Организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур. Инструкций становится все больше, а идей — все меньше. Почти в каждой серьезной организации существует целый корпус архаичных процедур, установленных для давно забытых целей.
Джон Гарднер
Подтверждаю! На одном из проектов в планово-экономическом отделе мы нашли 117 документов, которые формировались на постоянной основе, но информация из них НИКЕМ в организации не использовалась.
Взято из Гарвард-Бизнес-Ревью Россия ноябрьский номер за этот год.
Понравилась методика расчета доли кошелька. Подробное обоснование читайте в журнале.
Методика:
1. Установите число брэндов, на которые тратят деньги ваши клиенты в вашей категории.
2. Опросите клиентов и определите ранг для каждого брэнда в предпочтениях каждого покупателя.
3. Чтобы рассчитать долю кошелька для конкретного покупателя используйте формулу:
ДОЛЯ КОШЕЛЬКА = (1 — РАНГ/(ЧИСЛО БРЭНДОВ + 1))х(2/ЧИСЛО БРЭНДОВ)
4. Усредните долю кошелька всех опрошеных респондентов.
Авторы утверждают, что оценка полученая по этой формуле, оказалась удивительно близкой к реальной «доле кошелька» — независимо от компании и отрасли
Работаю над книгой по эффективной мотивации. Приходится возвращаться и просматривать множество всякой разной литературы, в том числе по целеполаганию. Перечитывая «Цель» Голдратта наткнулся на описание понятия производительности:
Когда ты говоришь о производительности, то достигаешь чего-то в терминах своей цели, правильно?
…производительность, это действие, направленное на то, чтобы компания приблизилась к своей цели. Каждое действие, которое приближает компанию к ее цели повышает производительность. Каждое действие, которое отдаляет ее от цели — уменьшает ее.
…производительность не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова твоя цель.
Так же и с мотивацией — мотивация не имеет никакого смысла, если ты не знаешь какова цель мотивации в твоей компании. Очень многие выстраивают мотивацию, направленную на поощрение того, что сотрудник «вспотел», т.е. много и усердно трудился, при этом абсолютно не важно способствовала ли эта конкретная работа достижению целей компании. Это неустранимый недостаток всех сдельных систем оплаты и поощрения труда, если только они не связаны с конечным результатом компании.
Иногда лучше жевать, чем говорить. Иногда лучше ничего не делать, чем загружать сотрудника работой, которая не приводит к достижению цели, т.е. не является производительной, хотя и может при этом быть очень интенсивной. Простои не так опасны, если в это время «бутылочное горлышко» компании трудится с максимальной отдачей. И наказывать за такие простои — бессмысленно и неэффективно.
Это видео в свое время помогло мне в разработке семинара по построению системы управления в части миссии, видения и кредо организации.
В видео есть русские субтитры.
Получил жалобы от владельцев Apple, что нет даже и намека на видео. Даю ссылку на TED. Жмите сюда
Читая сентябрьский номер HBR и наткнулся на «знаменитый индекс поддержки. Блин, у них он может быть и знаенитый, но мне взорвал мозг своей элегантностью и простотой.
Мето определения удовлетворенности клиентов, создан Фредериком Райхельдом из Bain & Company, построен на том, что клиентов просят оценить по шкале от 0 (маловероятно) до 10 (весьма вероятно) их готовность посоветовать товар/услугу коллеге или другу. В зависимости от ответа, потребителей разделяют на три категории: «критики» набирают от 0 до 6 баллов, «нейралы» — 7-8, «промоутеры» — 9-10 баллов. Индекс чистой поддержки — это процент ее «промоутеров» минус процент «критиков».
В английском варианте показатель звучит как NPS — Net Promoter Score.
Очень полезная штука для оценки удовлетворенности. Рекомендую.
Сегодня мы с моим коллегой Сергеем Богдановым обсуждали формулу эффективности, о которой я уже писал. За это время я ее немного доработал она приобрела более или менее законченный вид.
Внимательный разбор того, что же наши руководители называют эффективностью на самом деле, а не то, что они дают как определение эффективности, показал, что есть два параметра, которые они принимают во внимание:
- степень достижения результата, назовем ее результативностью;
- стоимость достижения результата, назовем ее экономичностью.
Следовательно наиболее эффективными будут те наши сотрудники, которые будут сочетать результативность с экономичностью.
Результативность
Результативность — это оценка степени достижения результата. Математически это очень простая формула:
Результативность = Фактически достигнутое значение целевого параметра / Плановое значение целевого параметра
Проблема оценки результативности связана с отсутствием у многих подразделений измеримых показателей достижения результата. Если система ключевых показателей эффективности (KPI) выстроена таким образом, что результат оценивается только по прибыли (или денежному потоку) компании, то оценить результативность конкретного подразделения — невозможно.
Запомним правило:Если не определены правила измерения результата — разговор об эффективности становится философской абстракцией, не имеющей к жизни никакого отношения.
Экономичность
Экономичность — это отношение потраченых ресурсов к полученному результату.
Экономичность = Расход ресурсов / Значение целевого параметра
Соответственно, те, кто определяют эффективность через соотношение ресурсов и результата, говорят на самом деле об экономичности.
Достигнутая экономичность = Экономичность фактическая / Экономичность плановая
Как правило, основным инструментом управления экономичностью в компаниях является система бюджетного управления. Но опыт показывает, что даже при наличии системы бюджетного планирования, управление экономичностью в компании может, мягко говоря, хромать…
Ответьте себе на простые вопросы:
- Связаны ли в вашей компании бюджеты подразделений с KPI подразделений?
- Знаете ли вы какова стоимость достижения поставленных целей?
- Позволяет ли существующая система бюджетного управления оценить экономичность или она контолирует только соотношение фактически потраченных денег с запланированными?
Если на все вопросы вы ответили «да», то с управлениeм экономичностью в вашей компании все в порядки, а если «нет», то возникает вопрос, а не выдаете ли вы за систему бюджетирования обычный платежный календарь?
Эффективность
Итак, мы договорились, что для того, чтобы человек или подразделение были эффективны, они должны быть одновременно результативны и экономичны.
Эффективность = Результативность / Достигнутая экономичность
Очевидно, что чем больше будет результативность и лучше достигнутая экономичость, тем более эффективным будет наше подразделение или сотрудник.
Если провести простейшее математическое преобразование, то получится, что для любого подразделения эффективность будет считаться предельно просто:
Эффективность = Результативность в квадрате / Фактическое выполнение расходной части бюджета
Мы получаем инструмент оценки эффективности бюджетов подразделений, которая можно использовать для разных целей: аттестации, оценки подразелений, мотивации. При этом решается проблема сложных связей между показателями, мероприятиями и бюджетами, которая при любом другом подходе требует сложной системы разнесения, а предлагаемое решение просто и одновременно измеримо. А теперь достаточно только наличия показателей оценки и системы бюджетирования. Эту методическую проблему, мы не могли решить уже с пол-года.
Такое вот, бюджетирование, ориентированное на результат получается.
Вот до чего мы сегодня договорились.
На днях пришлось объяснять клиенту, что задача системы мотивации в первую очередь сделать систему стимулирования целесообразной, и что справедливость системы мотивации — не первоочередная задача. Задача системы мотивации — поиск баланса между целесообразностью и справедливостью.
Долго искал, и наконец-то нашел у Романа Злотникова:
«Нравиться это кому-то или не нравиться — справедливость и целесообразность в области общественно-экономических отношений суть понятия-антагонизмы. Самое справедливое всегда нецелесообразно, а самое целесообразное — несправедливо. Поэтому любое устойчивое сообщество людей постоянно вынуждено учиться лавировать между этими понятиями, попеременно склоняясь ближе то к одному, умножая справедливость и делая жизнь многих несколько легче, но умеряя пыл и внося разочарование в жизнь тех немногих, что двигают общество вперед к большему богатству, влиянию и процветанию, то ближе к другому, заставляя многих терпеть большую долю несправедливости, но давая обществу возможность продвинуться дальше, а его самым деятельным членам накопить жирок, часть которого потом можно будет изьять и распределить, вновь уменьшив долю несправедливости и поправ целесообразность…
И так всегда, ибо жить вообще без справедливости ни один человек не может, а при отсутствии хотя бы зачатков целесообразности жизнь вообще быстро превращается в сущий ад. Вот так и получается, что все самые ужасные страдания выпдают на долю людей именно тогда, когда они отвергают целеосообразность, объединяясь под знаменами справедливости. Именно так и происходит во времена всех и всяческих революций…
Кому из молодых людей, не кажется, что они либо уже нашел, либо вот-вот найдет способ сделать счастливым все человечество, забывая, что счастье — это нечто, что человек может создать ТОЛЬКО САМ и только для себя. Ну в крайнем случае он может ПОМОЧЬ стать счастливым еще одному или нескольким людям, с которыми ощутит особую близость, но НЕ БОЛЕЕ
Попытка построить «справедливую» систему мотивации также обречена на провал, мотивация имеет очень мало отношения к справедливости
Прежде чем кидаться к закреплению показателей и определению за что и кому мы готовы платить, необходимо ответить на один вопрос: СКОЛЬКО МЫ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ?Если использовать экономические термины: определить допустимую зарплатоемкость нашего бизнеса.
Одно из «золотых правил бизнеса» гласит: производительность труда должна расти быстрее, чем заработная плата. На практике это означает, что мы должны определить предельную долю заработной платы в выручке компании.
Эта задача очень похожа на классическое уровнение спроса и предложения в экономической теории — баланс определяется между нашими экономическими возможностями и сложившейся ситуацией на рынке труда. Естественно, работник хочет продать свое время (далеко не всегда, скорее реже всего — труд) подороже, работодатель старается купить его подешевле.
Очень важно заранее определиться, что является предметом соглашения: время или труд. Чем одно отличается от другого?
В случае, если вы покупаете труд сотрудника — вы покупаете результаты его труда, а не трудозатраты. То есть вам как покупателю не интересно сколько времени, когда, как и при каких условиях затратит ваш сотрудник на достижение результатов, вас интересуют только результаты и сроки их достижения. Интенсивность труда — не ваш вопрос. Мы ее рассматриваем только при оценке достижимости результатов в заданные сроки.
Этому подходу соответствуют различные формы сдельной оплаты труда:
Такой подход чаще всего используется при оформлении трудовых отношений по договору подряда, с фрилансерами и, как это не удивительно, с рабочим персоналом и линейными руководителями производственных подразделений: мастерами, прорабами, начальниками участков или цехов.
Почему удивительно? Скажите, какая основная проблема большинства наших производственных предприятий в области персонала? 99,9% предприятий ответит — нехватка основных производственных рабочих. Поинтересуйтесь, какая форма оплаты труда у них для основного производственного персонала — большинство ответит, что используют одну из разновидностей индивидуальной или коллективной формы сдельной оплаты труда.
У этой формы оплаты труда есть неоспоримые плюсы:
Именно поэтому ее так любят большинство предпринимателей и руководителей — она проста и не надо думать как загрузить людей. Сколько заработали, столько и заплатили.
Но, как и любая система, она имеет и ряд минусов:
Получается, что устанавливая сдельную систему оплаты для основного производственного персонала, который так трудно найти и набрать на рынке, компания сама стимулирует его текучесть!!! Вот такая плата за простоту мотивации получается.
Сегодня у меня состоялся интересный разговор с собственником компании, в которой в настоящий момент идет проект по постановке системы управления для регулярного менеджмента.
Завершив сессию коллективного принятия решений, мы обедали и разговаривали «за жизнь». И как-то так зашла речь о собственниках крупных компаний. Мой визави сказал, что они сумели отойти от управления компаниями на «микроуровне» и перешли к управлению на макроуровне. Слово за слово и сформулировалась некая гипотеза-наблюдение.
Собственники крупных компаний отличаются от собственников малых компаний тем, что перешли от управления компанией и ее взаимодействием со средой, к формированию, а в пределе управлению средой существования компанией. Они решают вопросы формирования благоприятной среды, а не вопросы действий компаний в предложенных обстоятельствах, предпочитая эти обстоятельства создавать
Есть такая хорошо известная методика PEST или STEP-анализ. Сейчас, его расширили уже до аббревиатуры STEEPL, т.е. кроме давно известных политических, экономических, социальных и технологических макро-факторов добавили еще экологические (куда же без них!!!) и законодательные. Так вот, передавая уровень микроменеджмента наемным менеджерам или миноритариям, квалифицированный собственник переходит к воздействию на законодательные, политические, а иногда социальные и экономические факторы, чтобы создать для своей компании максимально благоприятную среду.
Если воспользоваться алегорией, которую использовал Дмитрий Кузин, собственник от управления кораблем переходит к рытью каналов, углублению и спрямлению русла.
Посмотрев на эту гипотезу с разных сторон, мы с моим собеседником пришли к выводу, что собственики делятся на две категории:
Это, кстати, объясняет многим собственникам зачем им участие в разного рода объединениях и ассоциациях: при грамотном подходе — это один из первых шагов к формированию среды.
Получается, что уровень среднего бизнеса является критичным с точки зрения оценки «потенциала собственника»: те из собственников, кто сумеет перейти от микроменеджмента к управлению средой, осознает это своей задачей и должностной обязанностью, работой, которую кроме них никто не выполнит, имеют очень не плохие шансы перейти в разряд крупного бизнеса.
Многие нынешние «олигархи» сделали это на уровне интуиции, но очень похоже, что это один из законов развития хозяйствующих субъектов…
Те, кто предпочтет этим не заниматься — скорее всего придут к сокращению масштабов бизнеса, не сумеют удержать взятую планку.
Определение продаж от Елены Маркушиной:
«Продажа — это формирование у клиента решения о покупке продукции компании. Продажи «пассивными» не бывают по определению.» Пассивные продажи — это отгрузка и заслуги отгрузившего в продаже нет.
Из этого определение есть очень важное следствие: объектом воздействия специалиста по продажам является процесс принятия решения. Классически принятие решения включает в себя четыре этапа:
Следовательно, продавец должен влиять на все четыре этапа принятие решения клиентом. Это как же он должен понимать клиента??!!!
