Продолжаем анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Предыдущие публикации: часть первая, часть вторая.

Итак, мы рассмотрели три первых правила, которые Ив Морьё (Yves Morieux) определил как «разрешительные»:

1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
2. Нужно расширить полномочия посредников.
3. Нужно дать людям больше власти.

В результате анализа предпосылок, правила переформулировались следующим образом:

1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации.
2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом.
3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности.
4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах.

Собственно все шесть правил Ива Морьё могут быть сведены к этим четырем. Давайте посмотрим вместе.

Слово автору:

Правило четвертое.

Нужно найти «повод» для сотрудничества

 Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственой работе, то вряд ли они захотят помогать вам в других вопросах…

Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обяазаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать… Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.

Чем не пример реализации п.2 — поощрение на основе коллективного результата? Для западной компании это революционное заявление, а для отечественных — вполне укладывается в ценностную картину большинства сотрудников.

Правило пятое.

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.

Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы.

А вот и прямым текстом рекомендация по реализации п.3 — контролирует тот, кто принимает результаты предыдушего этапа. Позиция такова — принял, значит отвечаешь за то, что принятая тобой работа соответствует требованиям и ты знаешь, как из нее дальше делать качественный продукт.

Правило шестое.

Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некторых сферах деятельности, например, в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связаными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Собственно, это реализация п.п. 1 и 2 — сотрудники должны понимать как связаны результаты деятельности подразделения и компании в целом и поощрятся за достижение коллективного результата.

Приведу пример из собственной практики, подтверждающий работоспособность, приведенный мной принципов. В отечественной пищевой промышленности получение стабильного качества продукции зависит от целой группы факторов: качества сырья и используемых материалов, соблюдения технологии производства и пром-санитарии, состояния оборудования и его настройки. При этом основной производственный персонал — как правило выполняет роль «живых манипуляторов» и не участвует в настройке оборудования, поэтому качество продукции — это коллективный результат взаимодействия производственных цехов, службы главного механика, производственной лаборатории, службы материально-технического снабжения. Попытки разобраться «кто виноват?» в нестабильном качестве продукции «по справедливости» обречены на непрерывные безуспешные поиски виноватых без какого-либо улучшения стабильности качества. Сделайте качество продукции общим и весомым критерием оценки работы сорудников всех вовлеченных подразделений и добавьте еще индивидуальную для каждого подразделения отвественность за факторы, на которое это подразделение влияет — они сами найдут способ обеспечить необходимый уровень качества. Проверено. Работает.

Вместо заключения

Что ж, пришла пора подводить итоги. Тема, поднятая в статье на мой взгляд актуальна для большинства компаний. Стремление выстроить «справедливую» систему оценки и поощрения персонала, основанную на индивидуальном вкладе в общий результат в сложной компании обречена на провал.

Если вы хотите, чтобы проблемы решались без вас в усложняющейся организации вам необходимо использовать потенциал самоорганизации сложных систем. Для этого можно опереться на четыре принципа:

1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации. Для этого необходимо описание «верхнего уровня» принципов закрепления функций за подразделениями и иерархия результатов, связанная с ГЛАВНОЙ целью организации, которая существует на текущий момент компании.
2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом. Сдвиг внимания со «справедливости» на целесообразность (а что как не достижение коллективного результат есть критерий целесообразности?) иницирует и стимулирует реализацию потенциала самоорганизации.
3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности. Это позволит «приблизить» будущее и обеспечить последовательный переход результата без потери отвественности за его качество.
4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах. ИМХО: это наиболее сложный в реализации принцип, так как он требует сформулировать объективные правила оценки результата — подавляющее большинство старается этого не делать, типа «ну это же и так понятно». Это не так. Если «это и так понятно», то мы получаем ситуацию, которую Константин Харский описал, как «мне кажется так лучше», которая ни к чему хорошему в плане управляемости не приводит.

Успехов вам в системной организации решения проблем!

Продолжаю анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Начало здесь.

Правило второе.

Нужно расширить полномочия посредников

Слово автору:

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.

Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу… То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и поэтому появляется промежуточный уровень управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодействия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена… Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов»…

Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем больше разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил. К сожалению, большинство начальников думает иначе.

Далее, в продолжение кейса, рассмотренного в предыдущем правиле, предлагалось передать портье возможность оценивать и влиять на карьеру и доходы горничных и сотрудников служб. И, о чудо!!!, они стали больше сотрудничать.

На мой взгляд, это правило потрясающий пример верного решения, полученного из исходно ложных предпосылок.

• Во-первых, конфликт между подразделениями, создающими ценность для потребителя, и обеспечивающими (а к ним относятся все подразделения бэк-офиса), сводится к конфликту между стандартизацией и удовлетворением клиентов. Есть простое правило — все правила и регламенты существуют только для УДОБСТВА работы подразделений обслуживающих клиентов и обеспечения необходимого и управляемого качества продукта. Предпосылкой для реализации этого правила выступает еще более простое: Наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент. Вот только реализация этого правила требует, чтобы компания четко понимала, какой клиент — «наш»…

• Во-вторых, утверждение, что чем больше разрастается компания — тем меньше ей нужно формальных правил, и больше «специальных уполномоченных». То есть мы должны поставить компанию в зависимость от менеджеров среднего звена, в ущерб повторяемости результата. Что произойдет в реальности? Пример в статье это совершенно не показывает, потому что лежит в другой плоскости. Реально это приведет к усиленной факторизации компании, уменьшению ее целостности. А ведь еще Генри Минцберг обращал внимание, что передача основной массы полномочий к менеджерам среднего звено требует стандартизации продукта, как механизма координации. Суть его состоит в том, что к подразделениям предъявляются требования к характеристикам производимого продукта, а процессы его производства, квалификация сотрудников и организация его производства — определяются внутренними правилами подразделения.

Зато, я полностью согласен с автором, что стремление многих руководителей при возникновении любой проблемы — создавать по этому поводу специальное подразделение — бред чистой воды, действия ведущие напрямую к «организационному ожирению» — заболеванию резко снижающему эффективность организации и могущему привести к безвременной кончине организации.

Попробуем взглянуть на решение, предлагаемое Ивом Морьё, с другой стороны. Занудно повторю еще раз: решение верное, хотя и построенно на ошибочных предпосылках.

Суть этих предпосылок: оценку качества работы смежных подразделений производят сотрудники подразделений, являющиеся потребителями их услуг, или просто стоящие следом по процессу. Причем подразделения, работающие с клиентом оценивают подразделения, создающие для них условия.

Правило третье.

Нужно дать людям больше власти.

Слово автору:

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти… В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественую нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать свою работу в организации.

Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Здесь мы опять видим превалирование предпосылок индивидуальной «справедливой» оценки каждого сотрудника, и для их предоления вводится это правило. Ложная предпосылка создает ненужные действия. Складывается впечатление, что про процессные правила организации оценки, автор просто забыл сосредоточившись на властной иерархии организации.

Оба решения укладываются в следующие правила закрепления контроля за качеством оказания продуктов и услуг:

1. Контроль качества исполнения функций осуществляет подразделение, находящеся следующим в бизнес-процессе. Мнение подразделений, выполняющих бизнес-функции, основа для оценки работы бэк-офиса. Как правило, интересы клиента в компании представляют подразделения маркетинга.
2. Полномочия по определению бизнес-правил должны в иерархии передаваться как можно ниже по иерархической структуре, при условии предъявления требований к стандарту качества производства продукции и услуг. Чем крупнее компания, тем важнее для нее реализовать Продуктовую бюрократию (доминирование менеджеров среднего звена при стандартизации выпуска продукции).

Продолжение следует