Архив рубрики: Система управления

Система мотивации. Измерение “Поведение – Результат”. Структура переменной части

Коль скоро постоянная (гарантированная) часть системы мотивации никого ни к чему не мотивирует, следовательно единственным инструментом, с помощью которого мы можетм управлять стимулами к достижению результата и правильному поведению – это переменная часть системы материальной мотивации.

Соотношение доли переменной части, которую сотрудник получает за “правильное поведение”, и  долей за достижение результата и будет отражать баланс, установленный в вашей компании.

Здесь у нас возникает опять возникает необходимость договориться о словах.

У нас в стране понятия «премия» и «бонус» используются в разных и непредсказуемых контекстах. Для того, чтобы не путаться и не спорить «по понятиям» в дальнейшем будем использовать эти слова в следующих случаях:

Премия – то, чего лишают, депремируют. Переменная часть заработной платы, которая входит в регулярное денежное вознаграждение и может быть уменьшена, при условии не выполнения сотрудником нормативов-оснований для ее начисления.

Бонус – то, что добавляют к обещанному. Переменная часть заработной платы, которая не гарантирована сотруднику и может быть начислена и выплачена при условии достижения соответствующих результатов деятельности.

Система мотивации. Измерение “Поведение-Результат”. Что важнее: результат или процесс?

Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» – универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

  • Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
  • Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

 

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Мотивация на «правильное» поведение Мотивация на результат
«+» « – » «+» « – »
Воспроизводимость и предсказуемость действий сотрудников Неоднозначное управление результатом Оценивается только результат. Не результативные действия не ведут к расходам на мотивацию Зависимость от сотрудников-«звезд», которые достигают результата за счет уникальной комбинации приемов и личностных качеств
Возможность управляемого изменения поведения сотрудников Расходы на мотивацию – не связаны с достижением результата Простота разработки и администрирования Невозможность формализации и тиражирования технологии
Управление долгосрочными последствиями взаимодействия Непредсказуемость получения результата

 

 

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании “правильное поведение”

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.

Структура мотивации. Измерение “Удержание-Стимулирование”

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: “Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое – Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании”

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к “гигиеническим факторам”, а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из “праздничных” в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

  • Официальную, «белую» заработную плату
  • Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
  • Компенсацию мобильной связи
  • Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
  • Довоз до места работы корпоративным транспортом
  • Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

  • Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
  • Негосударственные пенсионные программы
  • Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
  • Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты – оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу – привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим “сытых котов”, таких как в мультике: “Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…”

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно – мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.

Сколько платим?

Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.

После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.

Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.

Уровень безопасности

Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника – это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.

Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности – это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.

Знание уровня безопасности своих сотрудников – это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности – его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.

Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев – увольнение этого сотрудника неизбежно.

Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.

Сумма уровней безопасности наших сотрудников – это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы – сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника – получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.

Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.

Целевой уровень дохода

Целевой уровень дохода – это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и “освоить”.

Величина целевого уровня дохода зависит от:

  • сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
  • квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
  • ценности сотрудника для компании;
  • уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).

В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.

Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности – это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.

Сумма целевых уровней дохода сотрудников – это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.

Мотивация и производительность труда (из материалов подготовленных для книги)

Сколько уже сказано и написано о мотивации персонала! Сколько копий, перьев и прочих инструментов вокруг этой темы сломано! Казалось бы в этой области управления все уже написано и сказано. Однако, почему-то семинары по разработке системы мотивации неизменно собирают аншлаги.

Специалисты в области управления человеческими ресурсами непрерывно мечутся в поисках все новых и новых «самых прогрессивных» методов мотивации персонала, стремясь доказать свою эффективность, значимость и полезность для компании. А тем временем зарплатоемкость валового внутреннего продукта продолжает расти: с 2000 года она выросла почти в два раза с 23,5 % до 39,5% (ФБК). По этому показателю мы обогнали Норвегию и Испанию и сравнялись с Голландией. И это было бы даже радостно, если бы рост зарплатоемкости сопровождался бы ростом производительности труда.

Да вот только здесь все обстоит далеко не так радужно. Безусловно, мы лидеры среди стран развивающихся, особенно самых развивающихся из всех развивающихся стран БРИК.

В России для производства миллиона долларов ВВП требуется 57 человек, в  Бразилии для этого требуются 62 человека, в Китае 152, а в Индии — 340. Ура!!! Россия является на сегодняшний день лидером по эффективности труда среди стран БРИК.

Но в сравнении с превосходящей нас по зарплатоемкости Германией все не так уж радужно. Заплатоемкость ВВП Германии составляет 40,8%, а вот для производства того же миллиона долларов ВВП требуется всего 13 человек. Т.е. производительность труда выше в четыре с половиной раза!!! (Шохина, 2011) Вот вам и источник благосостояния германского бюргерства.

 Зарплатоёмкость ВВП

№ п/п

Название страны

Зарплатоемкость ВВП, %

2000 г.

2008 г.

2009 г. 2010 г.
1. Швейцария

50,2

51,2

53,3

53,0

2. Дания

49,3

51,6

53,3

50,9

3. Словения

44,9

43,9

46,2

45,3

4. Великобритания

47,3

44,8

46,5

45,3

5. Ирландия

37,2

40,7

41,5

41,8

6. Германия

42,9

39,8

41,2

40,8

7. Швеция

40,9

41,4

42,8

40,8

8. Финляндия

37,4

39,7

42,2

40,8

9. Австрия

41,2

39,8

40,8

40,8

10. Нидерланды

40,8

38,7

40,9

39,5

11. Кипр

37,6

38,2

39,7

39,5

12. Россия

23,6

35,2

40,0

39,5

13. Бельгия

38,0

38,0

39,0

38,1

14. Мальта

39,6

40,8

41,5

38,1

15. Испания

38,9

38,0

38,4

37,7

16. Норвегия

35,6

34,5

37,5

37,5

17. Латвия

32,9

43,4

39,4

36,0

ЕС (27 стран)

39,7

38,4

39,4

38,8

Источник:  (ФБК)

Что же происходит? Получается, что платим мы зарплаты больше, а зарабатываем меньше? При этом жалобы на отсутствие квалифицированного персонала уже давно стали общим местом как для собственников, так и для специалистов в области управления персоналом. Почему же не помогают тонны книг и методических пособий? Неужели все кто их разрабатывал, писал – шарлатаны, ничего не понимающие в предмете? Полноте! Проблема не в методиках, а в их бессистемном применении.

Аналогия с самолечением полная: прочитав в книжке или увидев рекламу «абсолютного» лекарства, очередной панацеи или «кремлевской таблетки» неквалифицированное большинство начинает принимать их килограммами и очень удивляется и расстраивается, когда вместо ожидаемого исцеления в лучшем случае не получает никакого результата, а в худшем – летальный исход. Но сколько бы нам не твердили об опасности самолечения – оно неискоренимо. И причина здесь проста, к сожалению, уровень квалификации некоторых «докторов» таков, что их лечение ничем не отличается от этого самого самолечения.

В области управленческого консалтинга ситуация очень похожа. Поэтому, давайте попробуем познакомиться с правилами построения системы мотивации, которые помогут, как минимум, не навредить своей компании в процессе «самолечения» и, как максимум, помогут оценить квалификацию «доктора» рекомендующего те или иные методики.

Есть четыре вопроса, отсутствие ответа на которые не позволяет построить эффективную систему мотивации:

  • На что мотивировать?
  • Как мотивировать?
  • Кого мотивировать?
  • Что сделать, чтобы разработанная система заработала.

Если мы хотим быть эффективными, то делать «правильные вещи» значительно важнее, чем «делать вещи правильно». Четыре «правильные вещи» обеспечивают эффективную мотивацию:

  • Правильные цели
  • Правильная оценка
  • Правильный персонал
  • Правильные технологии

Формула успеха от Ицхака Адизеса

На лекции в ВШМ СПбГУ доктор Адизес привел формулу успеха:

Успех – это функция от отношения внешней интеграции к внутренней дезинтеграции.

Внешняя интеграция – это степень соответствия потребностей внешней среды способностям организации

Внутренняя дезинтеграция – это внутренние распри, недопонимания и иные потери энергии внутри организации. По мнению доктора Адизеса – это производные от наличия (отсутствия) доверия и уважения.

Полную версию выступления д-ра Адизиса можно посмотреть здесь

 

 

Классификация целей А.И. Пригожина

Определяя источники целеполагания А.И. Пригожин выделил три крупных категрии целеполагания.
I. Заданное (пассивное) целеполагание. Это формирование целей на основе объективных потребностей или под давлением внешних обстоятельств. Внутри можно выделить несколько подуровней, по степени нарастания самостоятельности постановки целей.
а) Целеполагание от заданий. Это простейший уровень целеполагания, продолжение чьих-то внешних целей, формируемый директивно.
б) Целеполагание от потребностей. Потребности существуют как объективно данная необходимость. Неудовлетворенность потребностей может привести к прекращению существования. Эти цели не являются предметом субъективного выбора. Например, прибыль, как цель для коммерческого предприятия, не выбирается предпринимателем, она является условием существования компании: если прибыли нет – компания ликвидируется. Человек должен дышать, есть и пить, компания должна зарабатывать прибыль, привлекать новых клиентов – иначе она прекратит свое существование.
Но многие собственники и руководители по прежнему “влачат жалкое телеономическое существование”, по определению одного из корреспондентов А.И. Пригожина
в) Целеполагание от угроз. Этот уровень целеполагания возникает, когда нужно определиться: чего избежать, чему противостоять? Здесь уже прослеживается некоторый уровень самостоятельности: угрозы нужно выявить, определить вероятность. В отличие от потребностей угрозы не проявляются сами по себе.
г) Целеполагание от проблем. Оно возникает из-за случившихся или ожидаемых неудач в осуществлении каких-то планов. Проблема – это не сами препятствии, а причина, по которой эти препятствия не удается преодолевать. Основные трудности на этом уровне – выявить истинные источники проблем.
II. Конкурентное (состязательное) целеполагание. Эти цели возникают от сравнения организации с другими субъектами рыночной среды. По своим задачам этот уровень делиться на:
а) Целеполагание от борьбы интересов. Ключевой вопрос: как победить, выиграть?. Поскольку интересы нашей организации не всегда совпадают с интересами других субъектов, то задача этого уровня – отстоять собственные интересы либо через согласование их с другими, либо через преобладание и подчинение других.
Борьба интересов присутствует всегда: клиенты хотят приобрести продукт максимального качества за минимальные деньги, компания заинтересована продать свой продукт максимально дорого; сотрудники хотят получать за свой труд максимальную заработную плату, а компания всегда заинтересована в снижении расходов.
Целеполагание от борьбы интересов – один из основных уровней разработки целей для построения эффективной системы мотивации.
б) Целеполагание от взаимного сравнения. В этом случае мы ориентируемся на некоторые целевые образцы и ориентированы на достижение успеха в сравнении с другими организациями. Взаимное сравнение – один из сильнейших мотиваторов человеческого поведения.
III. Ценностное целеполагание. В этом уровне три источника:
а) Целеполагание от видения. Это постановка целей опираясь на образ желаемого будущего. Ключевым является образ, а не проект или план. Основные вопросы: к какому состоянию я хочу привести организацию? какие стадии для этого надо пройти? какие стадии для этого надо пройти?
б) Целеполагание от ценностей. Целеполагание этого типа отвечает на вопросы: к чему надо стремиться? что является допустимым при реализации целей?
в) Целеполагание от миссии. Этот уровень отталкивается от вопроса: что мы должны осуществить? в чем наше предназначение?
Напрямую в построении системы мотивации этот уровень целеполагания не участвует, но он определяет требования и ограничения на подбор персонала. Поскольку это не входитит в задачи нашей книги мы не будем его раскрывать подробно. Это огромная отдельная тема. Лучше Пригожина не скажешь, лучше сослаться.

Так что ссылаюсь: Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим./А.И. Пригожин. – М., Издательство “Дело” АНХ, 2010

О пользе позитивного отношения к жизни

Я в прошлом месяце сделал глупость. Получив номер “Harvard Business Review Россия” за март и посмотрев тему номера “Счастье и экономика. Какая связь между прибылью и душевным благополучием”, я ОТЛОЖИЛ его в сторону, подумав: “Это очередные политкорректные бредни”.

Каюсь – БЫЛ НЕ ПРАВ. Исправляясь, спешу поделиться теми моментами, которые на мой взгляд имеют прямую практическую ценность.

Статья Девида Гилберта “Хотите быть счастливым, носите удобную обувь…” (стр. 65-70)

Мне очень нравится открытие психолога Эда Дайнера. Суть его такова: для ощущения счастья важнее всего то, насколько часто вы получаете положительные впечатления, а не насколько они сильны… главное не то, чтобы у вас были очень сильные впечатления, а то чтобы у вас было много хороших впечатлений. Тот, у кого каждый день случается с десяток вполне приятных событий, скорее всего, будет жить счастливее того, у кого происходит одно, хотя и выдающееся событие. Поэтому носите удобную обувь, от души целуйте свою жену, ешьте картофель фри…

Спросите, а какая с этого польза бизнесу? А вот вам и ответ, в том же номере:

Статья Шона Эйчора (Shawn Achor) “Кто хорошо живет, тот хорошо работает” (стр. 80-83)

Люди, которые поддерживают себя в хорошей эмоциональной форме, продуктивнее работают и берут большие трудовые высоты – автор называет этот феномен “преимуществом счастья”

Производительность довольных жизнью людей в среднем на 31% выше, чем у остальных, объем их продаж на 37% больше, и работают они в три раза более творчески.

По данным исследования, проведенного в 2008 году Gallup Healthways, сотрудники с низкой “удовлетворенностью жизнью” (а это точно измеряемый и широко распространенный показатель) каждый месяц остаются дома на 1, 25 дня больше. В итоге за год набегает 15 дней.

Розничные магазины, в которых работали люди с высокими показателями удовлетворенности жизнью, получали с одного квадратного метра торгового зала на $21 больше, чем остальные магазины, и принесли своим сетям $32 млн. дополнительной прибыли.

Но САМОЕ ВАЖНОЕ: состояние счастья можно тренировать у себя самостоятельно. Это не результат внешних событий, ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ПРАВИЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К ЖИЗНИ И ТРЕНИРОВКИ МОЗГА!!!!

Наверное, самое полезное в статье Шона Эйчора:

Есть еще одно распространенное заблуждение. Согласно ему, то, насколько мы счастливы или несчастны, определяется нашей наследственностью, нашим окружением или тем и другим вместе. Конечно, на нас воздействуют оба фактора. Но ощущение внутренней гармонии, радости бытия удивительно пластично, если так можно сказать.

Тренировать мозг, развивая благожелательный взгляд на мир – примерно то же, что накачивать мышцы в спортзале. Согласно последним исследованиям феномена нейропластичности – способности мозга под воздействием опыта развиваться даже у взрослого человека, – формируя новые привычки, вы можете “перестроить” свой мозг.

Простые упражнения, которые могут помочь:

  • кратко записывать, что порадовало (три пункта в день);
  • черкнуть пару строк кому-нибудь из друзей, сообщим им что-нибудь приятное;
  • по две минуты сосредоточенно думать на какую-нибудь тему, сидя за своим рабочим столом;
  • делать 10-минутную зарядку;
  • за две минуты записывать в дневнике яркое событие или впечатление последних суток

Эксперимент автора показывает, что трехнедельная  ежедневная тренировка, дает еще несколько месяцев позитивного расположения духа. Более того, такое настроение становится привычным.

Выводы, которые я сделал для себя:

  1. Позитивное отношение к жизни – результат внутренней тренированности по поддержанию эмоциональной формы.
  2. Сотрудники с позитивным отношением – более ценны, чем несчастные.
  3. Сотрудников нужно обучать и тренировать умению поддерживать себя в хорошей эмоциональной форме – ЭТО ОКУПАЕТСЯ!

Определение стратегии. От безмерной наглости и самомнения :)

Сколько учебников по стратегии, сколько авторов – столько определений. Поскольку этим вопросом приходится заниматься постоянно, также приходится и читать и обсуждать разные определения. В конечном итоге, решился сформулировать для себя свое собственное:

Стратегия – это выбор (осознанный или неосознанный) из альтернативных вариантов реализации ценностей создателя, владельца или руководителей, которым делегированы функции владельца организации. На основе этого выбора формулируются цели – как планируемый результат, и способы их достижения. Как правило, стратегия предполагает длительное время реализации.

Основное отличие стратегии – это не сроки, а выбор из равновероятных способов реализации ценностей.

Система мотивации – покупаем время сотрудников

Новый директор обходит офис. Спрашивает зама:
– Сколько людей здесь работает?
– Я думаю, процентов 50.

В этом случае объектом сделки становится время, потраченное сотрудником на работодателя и предметом соглашения становится оценка стоимости выделенного времени. Чаще всего и работодатель, и работник исходят из оценки нормального фонда рабочего времени за месяц (в среднем 168 часов в месяц).
Такому подходу соответствуют различные варианты повременной оплаты:

  • окладная форма оплаты (когда за рабочий месяц, мы выплачиваем одну и ту же сумму вознаграждения, несмотря на колебания нормального фонда рабочего времени в зависимости от количества рабочих дней);
  • повременная с суммированным учетом рабочего времени (оплачиваем фактически отработанное время по фиксированной стоимости рабочего часа.

Примечание: Однажды на курсе МВА преподавателю из Франции был задан вопрос: а есть ли во Франции сдельная оплата труда, после объяснения стало понятно, что официально в качестве сдельной используется повременная система оплаты с суммированным учетом рабочего времени. Вообще это характерно, для многих европейских стран – они законодательно устанавливают минимальную оплату за час труда, меньше которой работодатель опустится не может);

 

  • окладно-премиальная (классическая форма оклад+премия, где оклад гарантирован, а премия платится по результатам труда);
  • повременно-премиальная (аналогично окладно-премиальной, но гарантирована только ставка за час работы).

У всех эти форм есть общая черта – работодатель гарантирует работнику оплату за время проведенное на рабочем месте. Работнику хорошо, а у работодателя появляется головная боль – где гарантия, что работник в рабочее время будет работать? Помним анекдот в эпиграфе?
Для тех, кто не знает или уже забыл напомним, что по нормам Советского Союза, норматив полезного использования рабочего времени был установлен на уровне 0,75, то есть из восьми часов рабочего времени, собственно на рабочие операции должно было тратиться не более шести, а два часа на различные санитарно-гигиентические и подготовительно- завершительные операции. Например, для сотрудников, работающих за компьютером санитарно-гигиентическим нормами установен обязательный 15-ти минутный перерыв в течение каждого часа работы, то есть 45 минут поработали – 15 минут погуляли. Только вы работникам об этом не рассказывайте, потому что на практике коэффициент использования рабочего времени значитльно ниже, хорошо если 50% времени.
А посему у работодателя помимо определения уровня зарплатоемкости появляется еще и задача нормирования интенсивности труда – установления норм выработки за единицу времени, а за ним и весь комлекс того, что сотрудники называют условиями труда – перерывы, чай-кофе-печенье, перекуры и т.п.
И если для производственного и вспомогательного персонала такие нормативы установить можно, то для административно-управленческого – практически невозможно.
Получается, что при всех повременных оплатах труда мы платим сотруднику за то, что он тратит на нас свое время, а вопрос эффективного использования его времени – это проблема его руководителей.
Плюсы повременных форм оплаты:

  • они значительно больше, чем сдельные, направлены на удержание сотрудников, так как обеспечивают им больше гарантий;
  • они просты в адмнистририровании, достаточно только табеля учета рабочего времени.

 

Минусы:

  • требуют достаточно высокой квалификации от менеджеров, для обеспечения эффективного использования сотрудников. В то же время сами менджеры склонны создавать избыточные ресурсы, чтобы иметь запас по “мощности” – а вдруг, задач станет больше, чем в состоянии освоить. Это ведет к “организационному ожирению”;
  • выплата постоянной части не зависит от результатов труда сотрудника – единственный инструмент воздействия на сотрудника в отсутствие переменной части – это понижение в должности по результатам аттестации или увольнение.