Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации — это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.

С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо — каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой — может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой — недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации — первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.

Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.

Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:

Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.

Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.

В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).

В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).

Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.

Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его — и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.

В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.

Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения — это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж — это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю — отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.

Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.

Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже — мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.

В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части — вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.

Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры — на результат компании в целом.

Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.

В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.

Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу — выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:

• какова периодичность выплаты бонуса (как часто его платить);
• как связана величина бонуса с величиной результата;

Периодичность бонусов

Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.

В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.

В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач — бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.

Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:

• ежемесячные;
• квартальные;
• сезонные;
• годовые;
• нерегулярные (по событию).

Причем, компания сама определяет для себя количество разновидностей бонусов, руководствуясь в первую очередь принципом «разумной достаточности». Как бы мы ни крутили, но сумма бонусов определяется суммой затрат на заработную плату, которую мы можем себе позволить. Поэтому чем больше видов бонусов мы введем — тем сильнее размоется общая сумма, тем менее ощутимой она станет, тем меньший мотивационный эффект будет иметь.  Это с одной стороны.

С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум — в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.

В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:

1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:

• ежемесячный, квартальный (сезонный) и нерегулярный бонусы;
• ежемесячный, годовой и нерегулярный бонус (в этом варианте годовой частично играет еще и функцию удержания сотрудников).

2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:

• квартальный (сезонный), годовой и нерегулярный бонус.

Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.

Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.

Величина бонусов

Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.

Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) — не менее 50% от среднемесячного дохода.

Мотивирующая ценность бонусов — это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить — не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.

Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.

Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.

Так, например, владелец торговой сети при обсуждении бонуса связанного с выполнением плана по маржинальному доходу по сети сформулировал свою позицию примерно так: «Если перевыполнение плана составит более 10%, то компания дополнительно получит N миллионов, конечно я готов выплатить из них 200 тысяч в качестве бонуса». Соответственно, для руководителей «кустов» была установлен повышающий коэффициент 2 к сумме бонуса.

Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.

Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:

• установить фиксированный повышающий коэффициент, который не меняется в зависимости от уровня улучшения результата, начиная с некоторого порога;
• установить пропорцию, которая бы связала изменение результата с изменением суммы бонуса. Например: каждые 3% перевыполнения дают 1% увеличния доли бонуса.

Условия выплаты бонусов

Еще один вопрос, который влияет на выплату бонусов — это определение условий их выплаты. Не из занудства, а качества ради напомним, что бонус выплачивается только при условии достижения цели. А у сотрудников возникает закономерный вопрос: «Цель достигнута на 99,9%. Мне заплатят бонус?»

Здесь возможны два различных варианта решения.

Первый — мягкий вариант.

При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других — 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.

Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.

К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.

Второй — жесткий вариант.

При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку — бонус не выплачивается.

При таком подходе считается, что 100% достижение результата — обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов — они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.

Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.

Всем, кто будет бороться с жестким вариантом выплаты бонусов, рекомендую ответ управляющего одной из крупных компаний: «Давайте исходить из того, что раз уж мы с вами согласовали планы, значит и верх и низ, в той или иной степени, устроили плановые результаты компании. Мы договорились. Те кто с планами не согласен, могут попытаться сменить место работы.Если мы утвердили заниженные планы, это проблема управления, если вы подписались под завышенными — это ваши проблемы. А поскольку мы договорились, то и проверка результатов будет проводиться в сравнении с планами. »

Очевидно, что любого бизнесмена интересует в первую очередь результат. Лозунг: «Не объясняйте мне, почему это не получилось – дайте мне результат» — универсален. Исходя из этого лозунга, и разрабатываются большинство систем мотивации.

И ведь нельзя же утверждать, что этот подход в корне не верен! Действительно, если действия не приносят результата – зачем совершать лишние телодвижения? И все было бы прекрасно и не нужно было бы заморачиваться, если бы не одно «но»…

Крайне редко результат приходит от одного-двух точно выверенных телодвижений. К сожалению, результат в бизнесе достигается несколько сложнее вправления вывиха конечности. Чаще всего достижение результата отсрочено во времени и, более того, требует соблюдения технологии – то есть пошаговой последовательности действий, приводящих к ОДНОЗНАЧНОМУ результату.

Следовательно, нам необходимо мотивировать персонал на совершение ПРАВИЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ. И мы сразу же попадаем в дилемму, хорошо известную большинству предпринимателей по работе отдела продаж:

• Одни сотрудники, соблюдают все стандарты компании, выполняют все технологические требования, но результат – средний или ниже среднего.
• Другие сотрудники нарушают стандарт за стандартом, но приносят больший результат, нежели их более «исполнительные» коллеги.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

Кого поощрять, кого наказывать? Куда бедному начальнику податься? Тут и начинаются метания «от умных к красивым». Собака лает, а караван идет…

Несбалансированная, узконаправленная система мотивации начинает раскачивать лодку и уж управляемость-то точно не повышает, а где нет управляемости, нет и предсказуемости финансового результата нашей деятельности: бюджет осваиваем, результатов то ли достигаем, то ли нет… При чем тут спрашивается БОР? Собственно, говоря – ни при чем. Классический вариант: бюджеты сами по себе, результаты сами по себе. То ли хвост машет собакой, то ли собака – хвостом.

Практически любая организация проходила в своем развитии период, когда возникавшие задачи решались за счет «героев» – сотрудников, обладавших уникальными компетенциями, заложившими основу ее успеха на ранних стадиях развития. Потом организация росла, появлялись новые сотрудники, которых нужно было включать в сложившуюся корпоративную культуру, проводить их индоктринацию (страшное слово – означающее исключительно работу по «прививанию» ценностей организации сотрудникам), передавать им технологию. И вот тут-то оказывалось, что новые сотрудники по каким-то причинам не могут добиваться результатов, сопоставимых с «героями». И причины тут нужно искать в двух областях:

Первая – это неформализованность и нерегламентированность процедур, когда вся информация получается от сотрудников компании. Здесь включается правило, что при передаче информации через один уровень она искажается на 20%. Кто не верит – вспомните как в детстве играли в «Глухой (или испорченный) телефон».

Вторая – это мотивация исключительно за результат. Рано или поздно сотрудник задумывается: «я пытаюсь что-то делать, но результат от этого наступит через месяц (три, год, два года – в зависимость от продолжительности цикла для данного конкретного предприятия), а если я не буду сильно упираться, то может оно само как- нибудь случится?» и у него снижается мотивация. Для того, чтобы этого не происходило, сотрудник должен иметь сильнейшую достижительную мотивацию, что, к сожалению, большая редкость, или предприятие должно иметь сбалансированную систему мотивации.

Давайте попробуем сравнить плюсы и минусы крайних подходов к мотивации:

Как видно из приведенной таблицы оба подхода обладают как положительными, таки отрицательными характеристиками и ни один из них не является достаточным для построения эффективной системы мотивации.

Отсюда следствие:

Переменная часть компенсационного пакета должна иметь стимулы направленные как на достижение результата, так и на выполнение стандартов компании «правильное поведение»

Эффективная система мотивации предполагает БАЛАНС между «правильным» поведением и результатом.

До сих пор встречаются собственники и топ-менеджеры, находящиеся в заблуждении, что сам факт выплаты заработной платы и предоставления социального пакета, уже стимулирует людей к высокопроизводительной интенсивной работе.

Руководитель управляющей компании очень крупного холдинга высказывала авторам следующую позицию: «Сотрудникам управляющей компании система мотивации не нужна, они должны (выделение мое — Д.Е.) испытывать гордость от того, что работают в нашей компании и только поэтому должны делать все, что в их силах на благо компании»

Возможно им удалось подобрать людей исключительно с хозяйским или профессиональным типом внутренней мотивации, но наши наблюдения говорят, что это не так, хотя высокий уровень заработной платы действительно позволил привлечь на ключевые позиции людей с профессиональным типом мотивации.

Причина неэффективности этой позиции достаточно проста. Напоминаем, что заработная плата относится к «гигиеническим факторам», а опыт показывает, что эффект от повышения заработной платы рассасывается в среднем через три месяца. Более того, если мы увеличиваем гарантированную часть заработной платы и/или социального пакета, то это приводит к повышению значения уровня безопасности сотрудников, так как порождает привычку расходовать большие суммы, переводить ряд потребностей из «праздничных» в повседневные.

Пузо вчерашнего добра не помнит!!!

Если внимательно изучить состав типовых льгот и бенефитов (выгод) предоставляемых западными  компаниями, то мы получим полный набор «социалки», которую тянули на себе советские предприятия. Последовавший за перестройкой развал экономики вызвал сокращение «соцпакета» до заработной платы, да и та зачастую существовала исключительно в «черной», конвертной форме. Предприятия, в борьбе за выживание, сбрасывали с себя груз «социалки», переходя в позицию: я плачу людям зарплату, а свои проблемы пусть они решают сами. Объявления о вакансиях рубежа веков как конкурентное преимущество указывали: оформление по Трудовому Кодексу, а весь социальный пакет сводился к более или менее полному выполнению требований ТК.

К настоящему времени ситуация меняется. Приход западных компаний, выстраивающие компенсационный пакет, основываясь на опыте рыночных механизмов удержания и привлечения персонала и ценностях сплоченного коллектива, задал новые стандарты формирования компенсационного пакета.

Сегодня типовой состав компенсационного пакета в Москве, Санкт-Петербурге и большинстве региональных столиц включает в себя:

• Официальную, «белую» заработную плату
• Выполнение требований ТК в области отдыха и оплаты больничных
• Компенсацию мобильной связи
• Предоставление служебного автомобиля или компенсацию расходов по эксплуатации личного автотранспорта (для менеджеров высшего, реже среднего звена и сбытовых подразделений)
• Довоз до места работы корпоративным транспортом
• Бесплатное (либо со значительными скидками) питание

Все чаще встречаются:

• Добровольное медицинское страхование (особенно в столицах, где большое количество работающих имеет временную регистрацию)
• Негосударственные пенсионные программы
• Страхование жизни и здоровья (в том числе накопительное)
• Частичная или полная оплата абонемента фитнес- или спорт-клубов

Все больше компаний, предлагает составной компенсационный пакет: общую, «обязательную» часть и переменную часть, предлагаемую по принципу «меню»: когда в зависимость от уровня (грейда) сотрудника, он может выбрать набор льгот и бенефитов из предлагаемого закрытого перечня.

Все эти блага обходятся работодателям  зачастую в значительные суммы, и порождают иллюзию, что уж теперь-то они будут из благодарности трудиться изо всех сил на благо родной компании!!! А не тут-то было!

ВАЖНО: гарантированные выплаты — оклады, повременная оплата, любые другие гарантии дохода, также как и социальный пакет, предоставляемый сотрудникам решают только одну задачу — привлечения и удержания сотрудника. То есть мы все это делаем только для того, чтобы потенциальные сотрудники к нам приходили и не искали других работодателей, пока они нам нужны.

Стимулируют сотрудников только выплаты и иные блага, условием получения которых является достижение поставленных целей, то есть переменная часть заработной платы.

Баланс между гарантированной и переменной частью компенсационного пакета определяет нацеленность компании на удержание или стимулирование своих сотрудников.

Очевидно, что ориентиром для гарантированной части компенсационного пакета является уровень безопасности сотрудников. Уровень гарантированной части заработной платы должен быть на уровне безопасности или чуть ниже, но не больше чем на 20% (величина эмпирическая, полученная путем подбора, для каждой компании нужно подбирать индивидуально).  Если гарантированная часть будет заметно выше уровня безопасности, то мы получим «сытых котов», таких как в мультике: «Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»

Также опытным путем получено следующее соотношение: для сотрудников среднего и нижнего звена управления оптимальная доля гарантированной части в годовом доходе находится на уровне 50%.

Общая закономерность: при движении по уровням организационной структуры снизу вверх доля гарантированной заработной платы в годовом доходе сокращается.

Например, в компании Daimler у персонала операционного звена постоянная часть составляет 90% годового дохода, а у топ-менджеров 10%. Важно — мы говорим об относительной доле, а не об абсолютной величине.

Продолжаю публиковать материалы из несостоявшейся книги.

После того, как определились за что мы собственно платим, нам нужно определяться с тем сколько мы будем за это платить.

Вне зависимости продает сотрудник свой труд или свое время, он ориентируется на две цифры: свой личный уровень безопасности и целевой уровень дохода.

Уровень безопасности

Личный уровень безопасности определяется уровнем обязательных расходов по регулярным выплатам и обязательствам сотрудника — это сумма, доход ниже которой не обеспечивает минимально комфортного уровня жизни.

Есть такое наблюдение, что в столицах приезжие готовы работать значительно больше и интенсивней, чем коренные жители. Причина достаточно проста: у них к обычным потребностям добавляется значительные суммы на аренду жилья и решение жилищной проблемы. При этом, поскольку они борются за свой уровень безопасности — это приводит к повышению общего уровня заработных плат на рынке.

Знание уровня безопасности своих сотрудников — это обязательное условие для работодателя. Поскольку рабовладельческий строй и крепостное право у нас отменено, если уровень доходов сотрудника будет ниже его персонального уровня безопасности — его невозможно удержать на работе, он обязательно будет искать новое место работа.

Так как очень небольшой части населения удалось сделать накопления достаточные, чтобы длительное время находится в поиске работы, то можно говорить, что если заработная плата сотрудника ниже уровня безопасности в течение трех месяцев — увольнение этого сотрудника неизбежно.

Уровень безопасности определяется квалификацией, рыночной стоимостью, уровнем расходов. Многие сотрудники закладывают в субъективную оценку уровня безопасности риски, связанные с потерей работы. Это особенно характерно для топ- менеджеров, так как для них увольнение означает чаще всего длительный перерыв работе.

Сумма уровней безопасности наших сотрудников — это минимальный уровень расходов на заработную плату, которую компании придется выплачивать своим сотрудников, вне зависимости от их результативности. Единственный способ уменьшения этой суммы — сокращение сотрудников. Поэтому определитесь с нормами производительности на одного сотрудника — получите минимальное количество сотрудников и минимальный фонд оплаты труда, ниже которого вы не опуститесь. Это минимальный уровень зарплатоемкости.

Сумма уровней безопасности всех сотрудников определяет минимиальный уровень зарплатоемкости бизнеса.

Целевой уровень дохода

Целевой уровень дохода — это уровень зарплатных ожиданий, которые сотрудник считает адеватным вознаграждением за выполнение своей работы с полной отдачей. Это уровень дохода, который сотрудник способен представить и «освоить».

Величина целевого уровня дохода зависит от:

• сложившегося среднерыночного дохода по занимаемой должности;
• квалификации сотрудника (субъективно оцениваемой сотрудником или объективно подтвержденной);
• ценности сотрудника для компании;
• уровня ответственности сотрудника (степени риска принимаемых им при исполнении должностных обязанностей решений).

В наших реалиях подавляющее большинство сотрудников мыслят ежемесячным доходом, но уже встречаются особо продвинутые, которые начинают мыслить годовым доходом. Переход от горизонта в месяц к горизонту год позволяет работодателю выстраивать более гибкую систему поощрения за результат. Особенно это полезно для случаев, когда поощрение привязано к финансовому результату компании в целом.

Разница между целевым уровнем дохода и уровнем безопасности — это ресурс для системы мотивации. Именно за счет этой разницы и формируется материальная система мотивации.

Сумма целевых уровней дохода сотрудников — это предельный уровень или норматив зарплатоемкости, в который должна уложиться система материальной мотивации.