24 мая 2013 в Санкт-Петербурге состоялся семинар “Управление эффективностью. С чего начать?”
Видеофрагменты выложены на вновь созданном канале Viable Management System. Продолжение следует – подписывайтесь, смотрите все, что можно будет выложить в открытом доступе.
Иногда приходится слышать и читать, как организацию сравнивают с киборгом – искусственное образование, которое в последствии живет своей собственной жизнью. Вообще-то я не очень согласен с таким сравнением. Для меня организация – это скорее живой организм, некий прообраз многоклеточного социального организма, в котором люди – это клетки тканей, специализирующиеся на той или иной функции. Причем, с определенного момента организация становится независимой от основателя, также как ребенок в норме должен стать независимым от родителей – если же этого не происходит – мы имеем дело с социально-психологическим отклонением, я бы даже сказал – патологией.
Раньше я уже писал о парадоксе системы управления живых систем. Сегодня я попробую проиллюстрировать принципиальное отличие функций систем управления технических и социальных систем.
Функциональная структура системы управления технической системы выглядит примерно так:
По сути, есть три основных блока функций: сбор данных и фиксация отклонений от плановых (расчетных) параметров, анализ отклонений с расчетом альтернатив действий, принятие решений в соответствии с заложенной программой и моделью принятия решений, далее формирование управляющего воздействия и собственно воздействие на управляемую систему. Ключевым отличием технической системы является то, что цели системы и модели принятия решений заложены в систему управления извне и не могут быть изменены системой управления.
Функции живой системы управления дополнены еще одним очень важным блоком. Внимание на рисунок:
Система управления живых систем включает в себя дополнительно блоки сбора информации из внешней среды (в том числе и от системы-“владельца” – надсистемы), блок прогнозирования, отвечающий за предсказание тенденций изменения внешней по отношению к системе среды, и очень важный блок целеполагания, который отвечает за генерацию целевой функции и моделей принятия решений.
Причем, с физической точки зрения, целевая функция живой системы будет равнодействующей четырех действующих на систему сил: целей надсистемы, целей внешней среды, целей собственно системы и целей входящих в систему подсистем. Именно блок прогнозирования и целеполагания определяют, если так можно выразиться, вектор целевой функции, по которой будет двигаться интересующая нас система.
С практической точки зрения это все означает, что именно наше отношение к организации во многом будет определять механистический или органический тип развития организации. Подавляющее большинство авторов, занимающихся вопросами этапов развития организации тяготеют к одному или другому отношению, и, в зависимости от предпочтений, рекомендуют те или иные решения.
Механистические (технократические) подходы к социальным системам чаще всего приводят к фиксации организации на одном или группе основателей, которые то ли в страхе потерять власть, то ли от непонимания, как выращивать организацию, оказываются прикованными к ней, как “рабы на галерах”. Такая фиксация приводит к тому, что любая попытка оставить организацию без внимания, приводит к снижению ее эффективности, так как не развивается, атрофируется функция целеполагания.
Органические подходы к организации значительно более сложны в реализации. Они требуют квалификации и не гарантируют результата, так как организация, являясь живым организмом может “заболеть”, подхватив где-нибудь неизлечимое при современном уровне “организационной терапии” заболевание. Но в случае успеха, есть значительная вероятность, что организация сумеет превратиться в ту самую, книжную, самообучающуюся организацию.
Наконец-то, получил на руки сборник со статьей. Статья на английском языке, поскольку конференция международная. Авторская русскоязычная версия здесь.
Выходные данные:
Egorov D. Performance measurements and an impact of system features on its performance. // Problems and trends of economy and management in the modern world. Proceedings of the International Conference, Sofia, 24.12.2012. Issue 1. Bulgaria, Sofia: Science and economy; Russia, Kirov: MCNIP, 2012. 736 p. 1 electron. wholesale. disk (CD-ROM). ISSN 2306-8434. pp 234-241
Выкладываю здесь полный текст статьи. Любопытно будет посмотреть на англоязычные поисковые запросы :)
Dmitry Egorov,
candidate of pedagogical Sciences
Consultant in Management
The article is devoted to the approach to performance assessment of systems and first of all business systems. In Russian “эффективность” is used as term for “performance”, “effectiveness” and “efficiency”. In English (as far as I know) this words also sometimes are used like a synonyms.
If you’ll ask any manager, what does he want from the organization, with the probability of 80% you’ll get the answer: “It must be efficient”. In Russian it’ll sound like “Организация должна быть эффективной” and does he mean effective, efficient or high level of performance you’ll never understand if you’ll not specify what does he mean.
Efficiency is one of the most used demands for the performance of a system. Efficiency is defined by the formula:
(1);
where:
Ef – efficiency measurement;
R – result measurement;
C – resource consumption measurement.
So, lets agree that the efficiency is main feature of a system performance for some time and simulate some simple situation.
There is some department which result is defined like the increasing of profit volume for $10 million. It’ll be our result measurement. After we’ve planned our activity, calculated necessary resources management assigned the department budget – $2 million. So, for $1 we must get $5 result, our Ef=0,2.
After the end of the period we measure the result. And we see that the increasing of profit is only $1 million but the budget consumption is $200 thousand. So, Ef=0,2! We are efficient!! If the efficiency is main measurement of performance – we have high level of performance. But…
Why my boss isn’t happy? His intuition says that the performance is low, because we’ve got only 10% of demanding result. Who cares about good efficiency when the effectiveness is low?
Does a system have required performance if spaceship falls in Pacific ocean instead of getting Mars orbit even if the consumption of resources is in proportion to distance?
Intuitively and logically it’s obvious that efficiency is necessary but not sufficient for appreciation of system performance.
Required performance demands simultaneous attainment of required efficiency and effectiveness.
The efficiency is defined:
(2);
Absolute value of efficiency often has no sense. Most of all the assessment of efficiency is related with the comparison of expected and actual efficiency.
(3);
where:
Ec – efficiency measurement;
Ecf – actual efficiency measurement;
Ecp – expected efficiency measurement.
The effectiveness if defined:
(4);
where:
R – effectiveness measurement;
Rf – actual result measurement;
Rp – expected result measurement
Lets add one more entity – the resource consumption:
(5);
where:
C – resource consumption measurement;
Cf – actual resource consumption;
Cp – expected resource consumption.
By the (2), (3), (4), (5), efficiency is:
(6);
Lets return to performance measurement. Our definition is:
performance is a way of functioning of system that provides necessary efficiency and simultaneously required level of effectiveness.
Ergo, performance is directly proportional to effectiveness (high measurement of effectiveness (4) means high performance) and inversely proportional to efficiency measurement according to (6) (low efficiency measurement (6) – high performance).
Ergo, performance is defined:
(7);
where: k – proportion constant.
The special case of the performance formula tested by author in real business practice may look like:
(8)
The described approach to the performance assessment allows to get integral evaluation without taking into account relation of intermediate results, actions and resources. Undoubtedly, it is only high level measurement.
Application of formula (7) has some important limitations:
First, it concerns time like a resource which has the same importance like any other. But, every manager knows that time is the most deficit resource and it is very difficult to manage. Time couldn’t be added or accumulated in stock. That is why the formula (7) is valid to the cases of system performance assessment in fixed and comparable time intervals.
Second, formula (7) does not consider result dependence of composition and quality of resources used to it delivery. It’s generally not true in real life and real systems.
Classic managerial task is to balance a triangle “Time-limit – Quality (result scope) – Resource consumption” There is old managerial joke: “Cheap, qualitatively, within time-limit – you may choose any two of it”.
The reality shows that the answer is – “No”. If this assumptions were valid creators of new technologies would get immediate superiority in performance and deliver better results. But in real market environment technological innovators themselves rarely wins, more frequent the winners are those who came second or third. Those followers often get more success and show more performance.Most often delivered result is an effect of a presence, quality and availability of resource in needed quantity and proper sequence. In this case resources are means of production or any other fixed assets, materials, information, people etc., except for the time available. Other words, every resource has some contribution to the result, i.e. result is an integral function of resource availability:
(9)
The essence of function f(c) is a characteristic of system’s efficiency which is, first of all, determined by technologies used. Any technological innovations, implemented in system, should look toward increasing return on needed resources.
The attention of the vast majority of managers who are preoccupied with the issues of performance is focused at this function. But this attention misses the very important aspect. Can the increasing of result be supported by the existing capacity of resources or adding resources? Is technological superiority the only basis for performance increasing?
The reason is simple: existing system is NOT ABLE to pass through itself proper volume of resources in available time-limit. Meanwhile, the delivery of the result in due time is very often is the main way to assess performance. Nobody sharpen the axes after the time they are needed!!!
For example. Olympic facilities in Sochi must be totally ready to 2014. If they will not be ready – no efficiency does matter in delivery of the result because the effectiveness rate will be zero (4). They must not be almost ready, they must be totally ready or the performance will be zero no matter how many resources were saved during the delivery.
Winners main advantage usually is the ability to pass through themselves more resources in order to deliver result in the same time as losers.
Company’s capability to provide itself with necessary resources may be described like further:
(10)
Here function ᵠ(t) is characteristic of resource permeability per unit of time.
Thus, the effectiveness of system is defined:
(11)
Effectiveness is function of system’s technological efficiency determined by the resource quality and availability and resource permeability in existing time-limits.
Technological efficiency in business and social systems is in the focus of attention of entrepreneurs, most of decision makers are focused on this issue while resource permeability is often out of focus area. Meanwhile, it is one of the most important parameters that determines competitiveness and performance of a system. To author’s opinion in is critically undervalued.
When we design any system, we formulate hypothesis about nature and profile of functions f(c) and ᵠ(t), based on retrospective analysis, intuition or expert evaluation or any other methods of decision making. According to this hypothesis we plan the expected performance of the system.
After finishing of a project or system starting we get actual measurements and can assess reliability of plan. So, formula (7) can be used for the assessment of reliability of our forecasts.
Conclusion:
Я подготовил статью о подходах к оценке эффективности. Она выйдет в конце декабря в сборнике международной научной конференции на английском языке. Здесь я выкладываю ее русскую версию. Английскую опубликую после выхода сборника :)
Задайте вопрос любому руководителю: чего он хочет, от своей организации? С вероятностью 80% вы услышите в ответ: чтобы организация была эффективна. Эффективность – одно из наиболее употребляемых требований к функционированию любой системы.
Чаще всего термин «эффективность» употребляется в контексте получения большего результата при меньшем расходе ресурсов. То есть, эффективность, согласно этому контексту, описывается формулой:
(1);
где:
Ef – показатель эффективности;
R – результат;
C – расход ресурсов.
Еще раз повторимся, что это наиболее употребимый контекст термина «эффективность» в обыденной речи управленцев.
Давайте на время согласимся с этим определением эффективности и смоделируем упрощенную практическую ситуацию.
Возьмем некоторое подразделение, для которого в качестве результата была определена цель увеличения объема прибыли на 10 млн. рублей. Это будет нашим мерилом результата. После разработки плана действий по достижению цели подразделению был утвержден бюджет в размере 2 млн. рублей. Таким образом, на один рубль израсходованных ресурсов мы должны получить 5 рублей результата, то есть наш Ef = 0,2.
Спустя некоторое время, по окончании отчетного периода замеряем результат. В результате замера оказывается, что увеличение объема прибыли (целевого результата) произошло только на 1 млн. рублей, но при этом расходы составили 200 тыс. рублей. Считаем Ef=0,2. Если опираться на определение эффективности в соответствии с формулой (1), то эффективность нашего подразделения равна плановой. Соответственно, система эффективна! Но, даже на интуитивном уровне, это не так – мы получили только 10% результата.
Чтобы объяснить это противоречие, давайте возьмем техническую аналогию. Космический корабль «Фобос-Грунт» упал Тихий океан долетев до земной орбиты. Даже если бы компания-разработчик израсходовала на него ресурсов пропорционально расстоянию, которое пролетел космический корабль, разве можно было бы утверждать, что это эффективная система?
На интуитивном и логическом уровне оценки очевидно, что, если цель системы не достигнута, то экономия ресурсов на достижение результата не может быть характеристикой эффективности.
Сложность для понимания категорий и оценки эффективности во многом определяется тем, что сам по себе термин «эффективность» – заимствованный. Так же, кстати, как и термин «цель».
Например, в английском языке есть два термина отличающихся по смыслу, причем оба могут быть переведены на русский язык как «эффективность»:
- Effectiveness – успешность в достижении результата. Наиболее точным переводом на русский язык мог бы быть термин «результативность».
- Efficiency – достижение максимума результата с минимальными расходами. По мнению автора, наиболее корректным переводом на русский мог бы быть термин «экономичность». Совпадает с определением эффективности в соответствии с (1).
С того момента, как автором было осознанно отличие этих двух терминов, он регулярно у всех докладчиков, употребляющих понятие «эффективность» уточняет в каком контексте, этот термин употребляется. В подавляющем большинстве случаев, эффективность рассматривалась как синоним экономичности, но в то же время никто не соглашался признать систему эффективной, если она была экономична, но не результативна!!!
Следовательно, на интуитивно-логическом уровне понятие «эффективность» для употребляющего означает одновременное обеспечение результативности и экономичности.
Итак, формула (1) по сути является определением экономичности. Уточним это понятие;
(2);
Сама по себе абсолютная величина показателя экономичности не имеет особенного смысла. Оценка экономичности связана с отношением фактических результатов к плановым или сравнения фактических результатов.
(3);
где:
Ec – показатель сравнительной экономичности;
Ecf – показатель фактической экономичности;
Ecp – показатель плановой экономичности.
Результативность определим следующим образом:
(4);
где:
R – показатель результативности;
Rf – фактически полученный результата;
Rp – плановый результат
И добавим еще понятие «исполнение расходной части по ресурсам»:
(5);
где:
C – показатель исполнения расходной части по ресурсам;
Cf – фактически израсходованные ресурсы;
Cp – план по расходу ресурсов.
Опираясь на определения (2), (3), (4), (5), можно принять следующее определение экономичности:
(6);
Определив понятия «результативность» и «экономичность», вернемся к определению понятия «эффективность». Как мы уже писали выше,
эффективность – это состояние функционирования системы, обеспечивающее необходимую экономичность при заданном уровне результативности.
Следовательно, эффективность прямо пропорциональна результативности (чем выше показатель результативности (4) – тем выше эффективность) и обратно пропорциональная экономичности (чем меньше показатель сравнительной экономичности (6), тем выше эффективность). Следовательно, эффективность:
(7);
где: k – постоянная пропорции.
Частный случай этой формулы эффективности, вполне применимый для большинства случаев и опробованный на практике, может иметь вид:
(8)
Данный подход к оценке эффективности позволяет получить интегральную оценку эффективности без учета взаимосвязей между промежуточными результатами, действиями и ресурсами. Безусловно, это исключительно оценка верхнего уровня.
В применении формулы (7) существует еще несколько важных ограничений:
во-первых, в ней временной ресурс рассматривается, как имеющий такую же значимость, как все прочие ресурсы. Однако, любой управленец знает, что время – ресурс наиболее дефицитный и трудный в управлении. Если все иные ресурсы могут быть добавлены, то временной ресурс не может быть увеличен. Поэтому формула (7) справедлива для оценки эффективности системы за фиксированные и сопоставимые интервалы времени.
Во-вторых, формула (7) не учитывает зависимость результата от состава и качества ресурсов, использованных для его достижения. В реальной жизни и реальных системах это, как правило, неверно.
Классическая управленческая задача сводится к балансу треугольника Срок-Качество(содержание результата)-Ресурсоемкость. Есть старая управленческая шутка: «Дешево, качественно, в срок – выбирайте любые два»
Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:
(9)
Функция f(c) по сути своей характеристика экономичности системы, которая определяется в первую очередь используемыми технологиями. Любые технологические инновации, которые мы вносим в систему, должны быть направлены на повышение отдачи на вложенные ресурсы.
Именно на эту функцию направлено внимание подавляющего числа руководителей, думающих, говорящих и заботящихся об эффективности. Но в этом внимании упускается один важный аспект. Всегда ли возможно решить задачу путем увеличения ресурсов? Является ли ресурсное и технологическое преимущество основополагающим в повышении эффективности?
Практика показывает, что ответ будет – «Нет». Если бы эти предположения были верны, то создатели новых технологий получали бы мгновенное преимущество в эффективности и добивались бы больших результатов. Но, по крайней мере рыночных условиях, технологические инноваторы редко становятся лидерами рынка, чаще всего у них выигрывают те, кто пришли вторыми, третьими и сумели достичь большего.Чаще всего достигаемый результат – это следствие наличия, доступности и обеспеченности ресурсами в нужном объеме и в нужной последовательности. Под ресурсами в данном случае понимаются средства производства и иные машины и оборудование, материалы, информация, люди и т.п. Другими словами, каждый ресурс имеет какой-то свой вклад в достижение результата, т.е результат – это интегральная функция от ресурсной обеспеченности:
И причина здесь достаточно проста: имеющаяся система НЕ СПОСОБНА пропустить через себя необходимое количество ресурсов за имеющееся время. Между тем, очень часть получение результата в заданный срок является один из основных способов оценки эффективности. Дорога ложка к обеду!!!
Например, олимпийские объекты в Сочи должны быть полностью готовы к 2014 году. Если они не будут готовы – никакая экономичность при создании результата не будет играть сколько-нибудь важной роли. По очень простой причине: степень достижения результата будет равняться нулю, и эффективность тоже будет равняться нулю, независимо от того сколько ресурсов удалось сэкономить в процессе его получения.
Основное преимущество победителей чаще всего состоит в способности за то же время, что и проигравшие, пропустить через себя большее количество ресурсов, для достижения результатов.
Способность компании обеспечить себя необходимыми ресурсами может быть описана следующим образом:
(10)
Где функция ᵠ(t) – это характеристика ресурсной проницаемости системы в единицу времени.
Таким образом, результативность системы определяется следующим образом:
(11)
Результативность – это функция экономичности системы, обусловленной ресурсной обеспеченностью, и ресурсной проницаемости системы в ограничениях времени.
В бизнес- и социальных системах технологическая экономичность – это объект внимания предпринимателя, именно на ней сконцентрировано внимание большинства лиц, принимающих решения. В то время как ресурсная проницаемость в единицу времени часто выпадает из области внимания. Между тем – этот параметр один из важнейших определяющих конкурентоспособность и эффективность системы, на взгляд автора, критически недооцененный.
При разработке любой системы мы формируем гипотезу о природе и форме функций f(c) и ᵠ(t), основанную на ретроспективном анализе, интуиции или экспертных оценок, или любых иных методов принятия решений. На основе этой гипотезы мы формируем ожидаемый уровень эффективности.
После реализации проекта или запуска системы мы получаем фактические значения и можем оценить надежность планирования. Таким образом, формула (7) может использоваться в том числе и для оценки надежности наших прогнозов.
Заключение:
- Классическое использование понятия «эффективности» как синонима экономичности системы не учитывает значимость достижения результата в заданные сроки.
- Определение эффективности как состояния функционирования системы, обеспечивающего необходимую экономичность при заданном уровне результативности, позволяет получить инструмент количественной оценки эффективности, который учитывает значимость результата (формула (7)).
- В реальных системах результативность определяется, с одной стороны, ресурсным составом, его качеством и доступностью в нужны момент времени, а с другой стороны, ресурсной проницаемостью системы – т.е способностью системы обеспечить в заданное время наличие нужного состава и количества ресурса.
- Управление технологической экономичностью и ресурсной проницаемостью – это основные пути повышения эффективности системы.
Недавно я в своем блоге опубликовал обзор определений понятия “Система управления“. Так как задача была найти общее в определениях и попробовать дать определение этого понятия, то парадокс систем управления живых систем был упомянут исключительно вскользь. Однако, читатели и комментаторы не упустили его из своего внимания.
Действительно, для живых систем (а все социальные системы относятся к живым саморазвивающимся системам) существует парадокс: с одной стороны, система управления является частью, подсистемой управляемой системы, с другой стороны, поскольку саморазвивающиеся системы способны генерить для себя цели самостоятельно, система управления живых систем должна быть в состоянии использовать, а то и включать в себя структуры и технологии, находящиеся за пределами управляемой системы.
Система управления социальных систем должна обладать способностью выходить в рефлексивную позицию по отношению к надсистеме (управляемой системе) и самой себе, быть способной посмотреть на себя и управляемую систему со стороны.
Парадокс системы управления живых систем состоит в том, что она должна обладать способностью выхода за пределы управляемой системы, оставаясь ее неотъемлемой частью.
Спасибо Андрею Станину, задавшему вопрос, благодаря которому удалось сформулировать этот парадокс.
Как часто мы используем словосочетание «система управления»? Мы не задумываясь употребляем «постановка системы управления», «развитие системы управления», «система управления организацией» и т.д. и т.п.
Начав работать над циклом «Живая (жизнеспособная) система управления» (Viable Management System), я попытался найти общепринятое определение понятия «система управления» и с удивлением обнаружил, что оно отсутствует. Я обратился к безусловному для меня авторитету в области теории систем Виолетте Николаевне Волковой. На мой вопрос, Виолетта Николаевна ответила мне, что понятие, которое я пытаюсь определить, неоднозначно, его также сложно определить как понятие «стол» – можно исписать несколько страниц текста, а определение так и не получить. Она посоветовала мне собрать разные точки зрения с указанием их сфер применения.
Вот что из этого получилось:
Э.А. Смирнов. Основы теории организации
Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 – с. 76
Определения, найденные в интернете:
Система управления предприятием – это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности предприятия. Алексей Ким.
Система управления – это определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом. Инфоменеджмент
Система управления – одно из основных понятий науки управления. Это совокупность элементов, функционирование которых обеспечивает эффективную деятельность, направленную на достижение цели, то есть предвосхищенного результата. Взято здесь.
Система управления – это подсистема более крупного образования (образованного целого – системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления предприятием включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления, которые эти люди применяют и другие переменные организации (одна из них – корпоративная культура) , от которых зависит движение организации к ее целям. Глоссарий по менеджменту
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ — система, в которой протекают процессы управления; подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Разделение явилось объективной необходимостью, вызванной усложнением процессов деятельности во всех ее областях, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей различных процессов, потребностью в согласовании целей и усилий индивидуумов, коллективов организаций (предприятий), отраслей и т. д. в управлении их совместной деятельностью. Словарь Охрана труда.
Система управления — систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента. Русскоязычная Википедия.
С англоязычными определениями все еще сложнее. При переводе с русского на английский Яндекс дает два варианта: control system и execition system, Google предлагает control system и management system.
Анализ предлагаемых вариантов показал, что словосочетание «management system» чаще всего напрямую соотносится с управлением предприятиями и организациями, т.е. социальными системами, «control system» используется как в части контроля и организации управления социальными системами, так и системами техническими, а «execition system» используется исключительно в технической сфере.
Поскольку область моих интересов – это системы управления организациями, т.е. социальными системами проанализируем найденные определения термина «management system»
Поскольку, при переводе смысл часто теряется, привожу исходный текст и мой к нему перевод:
The leadership and control within an organization. It is made up of people interacting with other people and machines that, together, set the goals and objectives, outline the strategies and tactics, and develop the plans, schedules and necessary controls to run an organization. Источник.
Перевод:
Лидерство и контроль в организации. Состоит из людей, взаимодействующих с другими людьми и машинами таким образом, что одновременно, устанавливаются цели и задачи (ну нет в русском точных вариантов для оттенков смысла – Д.Е.), определения стратегий и тактик и разработки планов, расписаний и необходимого контроля функционирования организации
Documented and tested step-by-step method aimed at smooth functioning through standard practices. Used primarily in franchising industry, management systems generally include detailed information on topics such as (1) organizing an enterprise, (2) setting and implementing corporate policies, (3) establishing accounting, monitoring, and quality control procedures, (4) choosing and training employees, (5) choosing suppliers and getting best value from them, and (6) marketing and distribution. Источник
Перевод:
Задокументированный и протестированный пошаговый метод направленный на равномерное функционирование с помощью стандартных практик. Используется преимущественно во франчайзинговой индустрии. Система управления обычно включает детализированную информацию по таким вопросам, как 1) организация предприятия, 2) установление и применение корпоративных политик, 3) постановки процедур учета, мониторинга и контроля качества, 4) подбора и обучения работников, 5) выбора поставщиков и получения от них максимальной ценности и 6) маркетинга и дистрибьюции.
An Integrated Management System is a single integrated system used by organization to manage the totality of its processes, in order to meet the organization objectives and equitably satisfy the stakeholders. Источник.
Перевод:
Интегрированная Система Управления – это единая интегрированная система используемая в организации для управления всей совокупностью своих процессов для достижения целей организации и равного удовлетворении заинтересованных сторон.
Действительно, единого определения системы управления найти не удалось, но у всех определений есть общие элементы.
Во-первых, система управления – это ПОДСИСТЕМА системы более высокого порядка технической, социальной или иной, в отношении которой осуществляется управление.
Во-вторых, ОБЪЕКТОМ системы управления является состав (элементы, подсистемы, связи, структура) и функционирование (состояния и поведение) управляемой системы.
В-третьих, ЦЕЛЬЮ системы управления является достижение целей управляемой системы.
В-четвертых, ОГРАНИЧЕНИЕМ системы управления являются допустимые условия существования управляемой системы.
Для формулировки определения используем как шаблон определение системы, которое предложила В.Н. Волкова:
S def ≡ <{Z},{Str},{Tech},{Cond}>
где {Z} – совокупность или структура целей;
{Str} – совокупность структур (производственная, организационная и т.п.), реализующих цели;
{Tech} – совокупность технологий (методы, средства, алгоритмы и т.д.), реализующих систему;
{Cond} – условия существования системы, т.е. факторы, влияющие на ее создание, функционирование и развитие.
Тогда систему управления можно определить следующим образом:
Система управления – это часть системы – подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы.
Ключевым отличием систем управления технических и социальных систем мне видится различие в источниках целеполагания.
Технические системы – системы целеустремленные, т.е. цели технических систем задаются извне. Системы управления технических систем не должны формировать и не формируют цели управляемой системы. Поэтому приведенное выше определение достаточно, для определения системы управления техническими системами
Социальные же системы – это системы самоорганизующиеся, следовательно способные к формированию целей изнутри системы. Из «закона необходимого разнообразия» следует, что система управления любой социальной системы обязана обладать способностью определять состав и структуру целей, следовательно важной отличительной особенностью систем управления социальных систем обязательно должны иметь в своем содержании структуры и технологии, обеспечивающие создание и изменение структуры целей управляемой социальной системы.
Последнее утверждение приводит к еще одному предположению: в состав системы управления социальных систем могут входить структуры и технологии, являющиеся внешними по отношению к управляемой системе, что, на мой взгляд, проявляется в концепции Пространства Инициирования Целей Кочнева, Перегудова, Ямпольского.
Работаю над статьей по вопросам эффективности в развитие ранее опубликованных идей. Доработал на основе замечаний и сформулировал посылки, которые самому понравились :)
Предполагается, что статья выйдет на английском в сборнике научной конференции. Тьфу-тьфу-тьфу… Чтоб не сглазить.
Как только сдам статью на публикацию – выложу в открытый доступ и русскую и английскую версию.
А пока поделюсь мыслями великих: Питер Друкер “Эффективный менеджер”. Книгу читаю по русски, поэтому проверить какой английский термин использует Питер Друкер в оригинале, поэтому оттенки смысла неизбежно утрачиваются… Но смысл все-таки сохраняется. Кстати, друзья, если у кого-то есть оригинальная версия, киньте ссылочку или дайте точную оригинальную цитату. Буду очень признателен
Теперь эффективность не может восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Система измерений и оценок – от организации производства и учета до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.
Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность…
***
Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем, мышление – это его область деятельности, его труд.
Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает, и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9 до 17.
Еще один баланс, за которым надо следить при построении системы мотивации – это баланс между поощрением за индивидуальные и коллективные достижения. Практически все боссы стремятся к индивидуальной оценке своих сотрудников, но это не всегда дает нужный результат.
С одной стороны, индивидуальная мотивация выглядит справедливо – каждый получает в зависимости от своих личных достижений, с другой – может приводить к ситуациям, когда проблемы коллеги или смежного подразделения нас не касаются: бригада по производству левой калоши план перевыполнила, а бригада по производству правой – недовыполнила. При исключительно индивидуальной системе мотивации – первую бригаду совершенно не касается, что в целом по компании результат не получен.
Обратная ситуация, когда у нас доминирует исключительно коллективная мотивация при неблагоприятных условиях может привести к тому, что один-два человека будут тянуть на себе всех остальных, которые будут пользоваться результатами их труда.
Попробуем сформулировать, что определяет баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией:
Во-первых, это степень влияния индивидуальной деятельности сотрудника и/или подразделения на конечный результат.
Во-вторых, возможность и стоимость учета индивидуального вклада сотрудника и/или подразделения в общий результат.
В-третьих, это особенности внутренней мотивации сотрудника или наиболее распространенного типа внутренней мотивации сотрудников подразделения (о типах внутренней мотивации и особенностях их мотивирования читайте в следующей главе).
В любой компании не так много подразделений и сотрудников, чей индивидуальны вклад в общий результат может быть отслежен и оценен (мы сейчас говорим о средних и крупных компаниях, в небольших компаниях, где часто сотрудник равно отдел, вопросов с персональной ответственностью чаще всего не возникает).
Где нам необходима индивидуальная мотивация? Она необходима во всех подразделениях продажи и обслуживания клиентов, когда существует однозначное закрепление клиентов за сотрудниками. Персональная мотивация в этой ситуации не только позволяет поощрять наиболее ценных сотрудников, но и дает инструмент для оценки работы с клиентами, что, в свою очередь, работает на долгосрочное преимущество компании.
Персональная мотивация бессмысленна в подразделениях, результат которых образуется только коллективным трудом, также этого не стоит делать в отношении обеспечивающих подразделений, задача которых отсутствие сбоев. К таким подразделениям можно отнести бухгалтерию, финансовую службу, юридический отдел, службу управления персоналом и т.д и т.п. Общим для этих подразделений является то, что результатом их хорошей работы является то, что этой работы не видно. Так же как не видно работы хорошего секретаря, но уберите его – и вы обнаружите завалы из документов и мелких организационных проблем.
В отношении подобных подразделений имеет смысл только коллективная форма вознаграждений.
Еще одна категория сотрудников, в отношении которых неразумны индивидуальные поощрения – это руководители. Одна из самых распространенных ошибок систем мотивации отделов продаж – это мотивация руководителя на личные продажи, так же как и его подчиненных. Учитывая, что руководителями становятся чаще всего наиболее квалифицированные сотрудники (различие требований к специалисту и к руководителю – отдельная огромная тема, находящяяся за пределами целей этой книги), получается, что вместо того, чтобы помогать своим сотрудникам, обучать их, поддерживать в сложных переговорах, руководитель отдела продаж вынужден конкурировать со своими подчиненными.
Естественно, он у них выигрывает, так как помимо компетенции он обладает еще и пресловутым административным ресурсом. Следствие? Компания попадает в зависимость от своего руководителя отдела продаж, коммерческого директора или как он у нее называется.
Считается, что выделение руководителя тогда оправдано, когда не менее 60% своего рабочего времени он тратит на работу со своими подчиненными. Если эта пропорция хуже – мы имеем в компании не руководителя, а высоко квалифицированного и высокооплачиваемого специалиста.
В сбалансированной системе мотивации только ключевые сотрудники (сотрудники ключевых отделов) имеют значительную долю индивидуальных бонусов в переменной части – вес индивидуальных бонусов и премий в их переменной части может составлять 70% и более.
Все остальные завязаны на коллективный результат своих подразделений, а топ- менеджеры – на результат компании в целом.
Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.
В отличие от премий, бонусы выплачиваются только при условии достижения поставленных целей, то есть по оценке критериев для результирующих показателей.
Практически любой руководитель логику бонусов понимает легко и сразу – выполнил получи. Поэтому чаще всего при разработке системы мотивации приходится отвечать на следующие вопросы:
Периодичность бонусов
Периодичность выплаты бонуса напрямую связана с периодичностью подведения итогов и оценки результатов. Чаще всего в качестве результирующих показателей выступают показатели экономические: выручка, валовый доход, EBITDA, прибыль. Как правило, периодичность их расчета: месяц, квартал, год.
В некоторых компаниях, у которых бизнес имеет ярко выраженную сезонность (например: сельское хозяйство, строительство, туризм, многие дистрибьюторские бизнесы), финансовый год сдвинут относительно календарного, в этом случае бонус может быть привязан к итогам месяца, сезона, года.
В случае, если условием выплаты бонуса является выполнение каких либо уникальных задач – бонус может вообще не иметь периодичности и быть привязанным к периоду фактического достижения результата.
Поэтому первое решение, которое мы принимаем, это решение о периодах начисления и выплаты бонусов, которые могут быть:
Причем, компания сама определяет для себя количество разновидностей бонусов, руководствуясь в первую очередь принципом “разумной достаточности”. Как бы мы ни крутили, но сумма бонусов определяется суммой затрат на заработную плату, которую мы можем себе позволить. Поэтому чем больше видов бонусов мы введем – тем сильнее размоется общая сумма, тем менее ощутимой она станет, тем меньший мотивационный эффект будет иметь. Это с одной стороны.
С другой стороны, мы уже говорили, что большинство наших сотрудников при оценке своих доходов мыслят горизонтами в месяц, максимум – в три. В этом случае, бонус, выплата которого отсрочена на год, может восприниматься как некий журавль в небе, который то ли достанется, то ли нет.
В каждой компании решение приходится искать заново. Опыт автора показывает, что вполне эффективными являются такие сочетания:
1. Для сотрудников и руководителей нижнего звена управления:
2. Для руководителей среднего и высшего звена управления:
Как правило менеджеры этого уровня достаточно хорошо умеют оценивать годовую перспективу, а если не умеют, то еще и вопрос к соответствию занимаемой должности.
Но предложенные варианты не догма, был опыт и более сложных структур, но общее правило: избегать сложных и непрозрачных систем мотивации.
Величина бонусов
Величина бонусов должна отвечать одному достаточно простому условию: достижение результата должно быть настолько привлекательно, чтобы, при необходимости компенсировать сотруднику даже потерю части премии.
Понятно, что чисто математически бонусы забирают себе всю разницу между целевым уровнем дохода и суммой гарантированной части и премии. При использовании годового бонуса, сумма бонусов рекомендуется на уровне 20% годового дохода. При квартальном (сезонном) – не менее 50% от среднемесячного дохода.
Мотивирующая ценность бонусов – это получение значительной суммы единовременно. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сразу нужна большая сумма, а накопить – не получается. Наши сотрудник почти все находятся в такой ситуации. И суммы бонусов для них это еще и возможность профинансировать свое развитие, приобрести то, что с регулярной зарплаты не могут себе позволить.
Особенно это ценно в условиях невысоких заработных плат, когда уровень ежемесячной заработной платы, включающей в себя гарантированную часть и премию ненамного превышают уровень безопасности сотрудника. Мотивационный потенциал бонусов сильно возрастает.
Есть еще одно важное отличие бонуса от премии: если последняя всегда имеет верхнюю границу, выше которой выплачена сотруднику не может быть, то бонус может этой границы не иметь или иметь повышающие коэффициенты при достижении результата лучшего, чем ожидалось.
Так, например, владелец торговой сети при обсуждении бонуса связанного с выполнением плана по маржинальному доходу по сети сформулировал свою позицию примерно так: “Если перевыполнение плана составит более 10%, то компания дополнительно получит N миллионов, конечно я готов выплатить из них 200 тысяч в качестве бонуса”. Соответственно, для руководителей “кустов” была установлен повышающий коэффициент 2 к сумме бонуса.
Одно обязательное условие, про которое нельзя забывать, при установлении повышающих коэффициентов: скорость роста результата (в данном примере: маржинального дохода) должна быть выше, чем скорость роста заработной платы.
Поэтому можно рекомендовать следующие, проверенные временем и практикой:
Условия выплаты бонусов
Еще один вопрос, который влияет на выплату бонусов – это определение условий их выплаты. Не из занудства, а качества ради напомним, что бонус выплачивается только при условии достижения цели. А у сотрудников возникает закономерный вопрос: “Цель достигнута на 99,9%. Мне заплатят бонус?”
Здесь возможны два различных варианта решения.
Первый – мягкий вариант.
При мягком варианте мы исходим из того, что при планировании мы всегда имеем некоторую ошибку. В одних компаниях это 5%, в других – 10%, а попадаются компании, у которых ошибка планирования достигает 50% и более.
Соответственно, для установления критериев выплаты бонусов, компания в лице топ- менеджеров принимает для себя допустимую величину ошибки планирования. В этом случае, право на бонус возникает у сотрудника при достижении результата в 100% минус ошибка планирования.
К примеру, если допустимой ошибкой планирования считается 10%, то право на бонус возникает при достижении 90% результата, но соответственно и право на повышающей коэфиециент возникает не ранее, чем при перевыполнении на 110% и более.
Второй – жесткий вариант.
При жестком варианте, бонус выплачивается только с достижения 100%, то есть если даже сотрудник не достиг цели на одну копейку – бонус не выплачивается.
При таком подходе считается, что 100% достижение результата – обязанность квалифицированного сотрудника. Что, с точки зрения эффективности, абсолютно оправдано. Но в ответ сотрудники могут возразить, что точность планирования в компании не достаточная и поэтому им ставят не реальные планы, и вообще рынок не предсказуем. Но с позиции выплаты бонусов – они не правы, так как и финансовая модель выплаты бонусов привязана к установленным планам.
Вообще по поводу планирования и связи его с мотивацией на всех проектах сломано, ломается и будет ломаться немало копий. Дискуссии всегда жаркие и позиции обоснованные.
Всем, кто будет бороться с жестким вариантом выплаты бонусов, рекомендую ответ управляющего одной из крупных компаний: “Давайте исходить из того, что раз уж мы с вами согласовали планы, значит и верх и низ, в той или иной степени, устроили плановые результаты компании. Мы договорились. Те кто с планами не согласен, могут попытаться сменить место работы.Если мы утвердили заниженные планы, это проблема управления, если вы подписались под завышенными – это ваши проблемы. А поскольку мы договорились, то и проверка результатов будет проводиться в сравнении с планами. ”
О том как я отличаю премию и бонус, я писал раньше. Здесь обсудим подходы к премированию.
Соответственно, премия – это часть переменного пакета, которая выплачивается (либо предоставляется еще в какой-либо форме) сотруднику “за правильное поведение” – за выполнение стандартов и нормативов компании, в случае если он выполняет все требования предъявляемые к его должности, вне зависимости от достигнутого результата.
Например, должен менеджер по продажам совершить за день 30 звонков – он их должен совершить, не выполнил норматив раз, другой, третий – остался без премии.
Для оценки оснований для выплаты премии используются показатели, которые мы назовем опережающими. Мы они еще не говорили? – Сейчас расскажем.
Обсуждая вопросы постановки целей, мы договорились: для того, чтобы, с одной стороны, сделать разработку системы целей менее трудоемкой, а с другой, обеспечить выполнение требований S.M.A.R.T.-модели, последовательность разработки целей будет такова: формулировка целей, определение показателей, установление критериев. Показатели оценивают степень достижения результата, то есть являются результирующими. Однако, если поставить цели и ждать пока наши сотрудники достигнут результата, то результата можно и не достигнуть. Если мы работаем только с результирующими показателями, мы рискуем оказаться в ситуации: “Ну не смогла я…” и подставленной повинной головы. А повинную голову, как известно, и меч не сечет.
Сколько отделов продаж потеряла ваша компания, пока оценивала их только по конечному результату? А ведь, если обратить внимание, то тот факт, что результат не будет достигнут можно было бы заметить раньше, предпринять какие-то корректирующие действия. Если наши менеджеры по продажам не звонят клиентам, не проводят переговоров с измеримым и отслеживаемым прогрессом, если не выставляются коммерческие предложения, если отклик на рекламу отсутствует – продаж не будет.
Следовательно, есть измеримые события, которые могут свидетельствовать о том, движемся мы к результату или нет.
Эти регистрируемые, измеримые события и ложатся в основу построения опережающих показателей. Можно сформулировать следующее предельное утверждение (максиму – требование, которое не всегда выполнимо, но к которому надо стремиться):
Каждая цель должна иметь как минимум два показателя: результирующий и опережающий
Опережающие показатели отражают качество выполнения работы, процесса по достижению цели.
На практике, далеко не всегда необходимо разрабатывать по нескольку показателей для каждой цели. Часто в качестве опережающих используются результирующие показатели целей, являющихся причинами и находящихся “ниже” в дереве причинно- следственных связей. Это активно используется в методике Balanced Scorecard, причем в последней часто причинно-следственные связи выстраиваются между показателями, поскольку показатели являющие результирующими на одном уровне, могут становиться опережающими на другом. Результирующие показатели сотрудника могут оказаться опережающими для подразделения, результирующие показатели подразделения могут оказаться опережающими для организации в целом.
С точки зрения системы материального стимулирования опережающие показатели – это основа для оценки “правильного поведения” и основание для выплаты премии.
Подведем промежуточные итоги: премия является поощрением за правильное поведение и выплачивается на основе оценки опережающих показателей.
Какова должна быть величина премии? К счастью ли, к сожалению ли, но универсальной оценки рекомендованной величины премии нет. Эмпирически сложились следующие правила формирования премии:
