«Предельным ограничением организации является ограничение ее менеджмента». Многие из нас читали это высказывание Эли Голдратта.

Многие, включая вашего покорного слугу, сталкивались с этой ситуацией, занимая управленческие должности в компаниях.

Наш мозг — машинка быстродействующая, но маломощная. Поэтому ее грамотная эксплуатация — это залог управленческой успешности.

Эли Шрагенхайм делится своими мыслями на эту тему.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Голдратт называл внимание менеджмента предельным ограничением, он подразумевал, что после увеличения пропускную способность других ограничений, в том числе и ограничение рыночного спроса за счет создания решающего конкурентного преимущества, темпы роста компания по прежнему ограничены мощностью внимания менеджмента.

Сколько внимания может человек уделить в рамках одного отрезка времени? Само это понятие трудно определимо и очень трудно поддается оценке, даже при концентрации на одном человека, а при попытке оценить мощность внимания группы людей – все еще труднее. Тем не менее, несомненно существует предел, выше которого добавление вопросов для обдумывания и контроля вызывает хаос. Хорошо известно вред от многозадачности хорошо известен.

Мощность внимания менеджмента – это сколько различных вопросов могут быть отработаны внутри отрезка времени. В этой публикации я не пытаюсь оценивать способности и навыки, для работы с конкретной проблемой, только то, сколько может быть выполнено в единицу времени должным образом.

Сложности добавляет простой факт, что мы привыкли постоянно занимать наше внимание.  Мы терпеть не можем «скучать». Мы всегда о чем-то думаем. Так что нелегко ответить на вопрос: насколько близко мы к пределу, просто потому, что мы постоянно занимаем наше внимание. В конце концов, если всплывает что-либо срочное, то наше сознание бросает то, чем занято, и переключается на вопрос, требующий немедленного внимания. Можно с легкостью утверждать, что хотя и существуют вопросы, которые вынуждают нас заниматься собой, большую часть времени мы сами решаем на что стоит потратить время.

Фокусировка – это схема максимального использования для того, чтобы наше сознание было занято наиболее значимыми вопросами, отложив с сторону менее важные вопросы. Тем не менее, мы лишь отчасти преуспели в способности концентрироваться на том, на чем мы решили сфокусироваться.  Конечно, мы ограничены тем, насколько долго мы можем полностью концентрироваться на одном вопросе до момента, когда нам понадобится перерыв. Это означает , что люди должны одновременно думать над несколькими вопросами. Однако, если мы не стараемся сфокусироваться на ограниченном числе вопросов, мы не достигнем ничего существенного.

Вот в этом состоит ключевая сложность использования нашего ума наиболее эффективным способом. Нам необходимо позволить нашему уму блуждать между несколькими вопросами, но не позволять ему делать это в отношении слишком большого числа вопросов. Предположим, что каждый человек каким-то способом научился приемлемо маневрировать своим умом. Это означает, что мы можем почувствовать, когда слишком много важных вопросов, начинают требовать нашего внимания, и мы теряем контроль и становимся рассеянными.  Все, что мы можем сделать, — это решить, что нужно выбросить из сознания, чтобы мы не достигли уровня, когда наше внимание будет перегружено. Это изменение поведения, которое сложно осуществить, но, если мы хотя бы отчасти в этом преуспеют, наша результативность значительно возрастет.

Каким образом, внимание менеджмента становится проблемой в жизни организации?

Даже высокопоставленные руководители уделяют своей работе лишь часть общего объема своего внимания. Таким образом, часть конкуренции за наше внимание не имеет никакого отношения к работе. Любящие свою работу люди высоко мотивированы, испытывают чувство ответственности за свою работу и уделяют внимание рабочим вопросам. Но, все их личные проблемы, например: семья, здоровье и хобби, также требуют свою часть.

С точки зрения организации, ограниченное внимание всего менеджмента должно быть должным образом использовано, но не должно доходить уровня замешательства, вызывающего ошибки и затягивание критически важных решений.

В предыдущих публикациях и вэбинарах я излагал свое мнение, что во многих организациях существует два разных критически важных потока:

1. Существующий поток ценности для клиентов. Он включает в себя краткосрочное планирование, исполнение и контроль, необходимые для обслуживания существующих клиентов.
2. Разработка будущего потока ценности. Это поток инициатив, направленных на перевод организации в лучшее состояние, соответствующее цели организации.

Хорошо ли иметь активное ограничение внимания менеджмента в потоке ценности?

Когда возникает такая ситуация выполнение заказов выходит из под контроля. О некоторых заказах забыли, некоторые застряли на длительное время, и у клиента крайне малая вероятность без крика получить заказ в «примерно в согласованное время». Такая ситуация может привести организацию к хаосу, а ни одна социальная система не может долго существовать в условиях хаотической работы.

Совершенно понятно, что ограничение внимания менеджмента в потоке ценности – недопустимы, поэтому организации ищут менеджеров, обладающих необходимыми навыками, для поддержания стабильности потока ценности на уровне, соответствующем уровню конкуренции. Типичный руководитель производства – это человек, активно ищущий «пожары» и способных их потушить. Такие руководители меньше подходят для того, чтобы предлагать новое видение.

Но, если мы рассмотрим поток инициатив, ситуация будет совсем иной. Обычно, идей о том, как улучшить существующую эффективность, больше, чем внимания менеджмента, необходимого для разработки, тщательной проверки и внедрения. Результатом перегрузки внимания менеджмента будет застревание  на существующем уровне – те же клиенты, продукты и процедуры, в то время как планы улучшения внедряются крайне долго, и поток новых продуктов такой же медленный и беспорядочный.

Смысл наличия ограничения внимания менеджмента в потоке инициатив имеет смысл, так как число идей неограниченно, но требует строгой дисциплины, чтобы сохранять концентрацию менеджмента. Это значит – наличие консенсуса по стратегии, в соответствии с которой проверяются «сырые» идеи, а также процесса решения, какие из них прорабатывать детально, а потом выбора небольшого количества для внедрения. Поскольку в настоящее время невозможно измерить мощность внимания, поскольку нам не хватает знания, то необходимо установить некоторые достаточно широкие правила, предписывающие количество открытых вопросов, с которыми работает каждая управленческая команда.

Этот вид дисциплины требует мониторинга вопросов, назовем их «миссиями», где каждый менеджер отвечает за их завершение, присваивает им даты завершения и отслеживает объем открытых миссий, проверяя не слишком ли много миссий опаздывают, что сигнализирует о том, что один или больше менеджеров перегружены, что означает правила нужно изменить.

Практически нецелесообразно считать каждый небольшой вопрос — «миссией». Конечно, менеджеры должны заниматься тушением пожаров, решать другие срочные вопросы и множество других небольших проблем, которые требуют относительно небольшого времени. Способность делегировать задачи подчиненным может значительно уменьшить критическую нагрузку на любого менеджера. Но изменить привычки очень трудно, поэтому, чаще всего, нам необходимо принимать характер менеджера как данность и, в конце концов, подойти к справедливой оценке объема средних и больших миссий, которые менеджер способен выполнять, помимо остальных меньших вопросов, которые менеджер должен контролировать.

Что происходит, когда менеджменту нужно больше мощности?

Насколько сложно увеличить пропускную способность ограничения внимания? Простой ответ – увеличение числа менеджеров. Здесь есть две проблемы. Одна называется «уменьшение предельной (маржинальной) доходности/производительности». Каждый дополнительный менеджмет добавляет к общему вниманию менеджмента меньше, чем предыдущий, потому что возникает дополнительная нагрузка на существующие коммуникации в существующей группе менеджеров. Другая проблема – необходимо ли перепроверить и, может быть, изменить всю структуру управления.

Делегирование полномочий подчиненным – это другой способ увеличить пропускную способность в отношении загрузки, лежащей на плечах менеджеров, и это не требует реструктуризации управленческой иерархии. Здесь проблема в том, что для менеджера измениться, чтобы больше доверять своим подчиненным, даже сложнее, чем улучшить контроль за тем, какие вопросы должны занимать его внимание, а что должно быть отброшено.

Таким образом, делегирование полномочий и более широкая управленческая пирамида – это действенный способ увеличить управленческую мощность, но постоянная обязанность топ-менеджмента – фокусировать внимание всех менеджеров на самых многообещающих вопросах, выбранных топ-менеджерами, сохраняя часть внимания свободным для контроля текущей ситуации и поиска сигналов о возникающих угрозах.