Создатели методологии ССП разработали шаблоны карт ССП для типовых стратегий конкурентного преимуществ, взяв за основу концепцию поведения на конкурентном рынке Трейси-Вирсема.

Можно их использовать как основу для разработки собственной карты ССП

В версии Роберта Каплана в начале 2000-х годов они выглядели так:

Начало цикла здесь

Ограничения «классической» стратегической карты ССП

Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).

Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.

Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:

• количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
• интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;

 

Определяем структуру стратегических бизнес-единиц

Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.

Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:

• во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
• во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
• в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.

Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.

 

Типовые структуры СБЕ

Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.

Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.

Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.

При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.

Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:

Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.

ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.

Основания для выделения СБЕ

Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?

В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.

С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.

Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.

Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.

Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.

«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл

Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.

За 20 лет существования концепции ССП она обросла различными мифами. Один из самых распространненных мифов — это мнение, что ССП — исключительно система стратегического управления.

Это — неправда. ССП появилась как инструмент управленческого учета, необходимый для оценки и обеспечения должного уровня функционирования компании (английское слово performance означает совсем не эффективность, это понятие, характиризующее качество работы компании). Понадобилось четыре года, чтобы Нортон и Каплан опубликовали работу об использовании ССП в системе стратегического управления.

По сути, система сбалансированных показателей — это инструмент многомерной постановки и формализации целей, учитывающий интересы различных стейкхолдеров.

Применение ССП для оперативно-тактической постановки целей по прежнему возможно и накладывает на разработчика значительно меньше ограничений, нежели использование ССП для формализации бизнес-стратегии.

Если вы намерены использовать ССП исключительно как инструмент оперативно-тактического целеполагания и управленческого учета, вам следует учитывать только логику построения перспектив карты — и все, никаких прочих ограничений для разработки ССП.

Но все-таки чаще всего ССП действительно используется как инструмент формализации и фокусировки на бизнес-стратегии. Это и понятно, так как правильная стратегия способна повысить результативность компании на порядки, а сопоставимых альтернатив ССП как инструмента для формализации, фокусировке на бизнес-стратегии и упралении ее достижением до сих пор не разработано — все разработки, по сути, являются развитием и модернизацией методологии ССП.

Описание всей последовательности тут

Спасибо внешним стимулам. Наконец-то нашлось время сформулировать последовательность шагов в разработке Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard):

Вы решили начать внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и не знаете с чего начать? Давайте попробуем пройти этот путь вместе. Разработка ССП — это пошаговая технология, предполагающая строгую последовательность действий.

Технология построения ССП состоит из следующих шагов:

• определить цели и задачи внедрения ССП: предполагается использование ССП как инструмента стратегического управления или как инструмента управленческого учета для оперативно-тактического управления;
• выделить в организации подразделения (или группы подразделений), для которых будет разрабатываться ССП;
• определить состав и последовательность перспектив карты ССП (в соответствии с функциональными стандартами ССП перспектив может быть не обязательно четыре, более того, они могут отличаться от классических);
• сформулировать цели для каждой перспективы;
• проверить причинно-следственные связи между целями, на основании их формулировок;
• разработать результирующие показатели для каждой сформулированной цели;
• проверить причинно-следственные связи между результирующими показателями целей карты ССП, другими словами — проверить вертикальную сбалансированность карты ССП;
• проверить наличие, а при необходимости — разработать, опережающие показатели для каждой цели ССП — проверить горизонтальную сбалансированность карты ССП;
• проверить баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями (в идеале их соотношение должно быть 40/60 соответственно);
• определить целевые значения, а также допустимые и недопустимые отклонения для каждого показателя;
• определить и формализовать процессы учета (процессы обратной связи) для каждого показателя;
• определить ответственных за достижение результирующих и опережающих показателей;
• определить контролёров для каждого показателя и проверить, чтобы контролёр и ответственный не совпадали;
• разработать комплекс мероприятий (стратегических инициатив) по достижению целевых значений показателей;
• принять решение о использовании показателей ССП для системы мотивации в компании;
• если показатели ССП будут использоваться для системы мотивации (а это как правило целесообразно), разработать систему мотивации;
• разработать план управления изменениями при внедрении ССП;
• запустить проект по управлению изменениями и внедрению ССП.

Как видите, начиная внедрение системы сбалансированных показателей, вы оказываетесь в начале длинного пути, который вам предстоит пройти.

Китайская мудрость гласит: «Дорога в тысячу ли, начинается с первого шага», давайте сделаем его вместе