Архив рубрики: Инструменты управления

КАКИЕ ЕЩЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИИ НАМ НУЖНО ОТСЛЕЖИВАТЬ? ЧАСТЬ 2

Компании в процессе развития проходят через типовой набор ситуаций.

Что первое, внедряя систему управленческого учета, предприниматель начинает внедрять? Это движение денег! Первое, что интересует, это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.

В какой-то момент начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинает считать бюджет доходов и расходов, у бухгалтеров называется ОПУ (отчёт о прибылях и убытках). Предприниматель видит — прибыль есть, а денег нет. Как так?

И делают следующий шаг: начинают учитывать обязательства, т.е. дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Но тогда появляется необходимость учёта по двойной записи, тот самый Дебит и Кредит, который всех пугает. Попытка дотянуть предпринимателя до третьей стадии обрушивает его способность принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учёт ненужных элементов.

Чем бы вы не занимались, достаточно будет четырёх базовых параметров в учёте:

  • выручка за период;
  • абсолютно переменные расходы за период;
  • операционные расходы за период;
  • изменения связанного капитала за период.

Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырёх показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерация свободного денежного потока, рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.

Поскольку, это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х гг в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза, что Бухгалтерский отчет — это учёт посмертный, я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это уже посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели — зарабатывание денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы — это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса — это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками — это логистика.

Интегральный параметр качества логистической системы — показатель on time in full (OTIF) — уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме. Который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить и спецификация этого заказа/обязательства. Если не выполнена хотя бы одна строка или перевыполнена (!), т.е. отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.

В нашей стране легко стать лучшей компанией, нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF — 55-65%

Пример из жизни — внедрение решения для управление проектами Agile CCPM (ссылка): Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количество проектов одновременно выполняемых и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на 4 команды и все были в черной зоне. (ссылка) Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал они закрыли с минусом, применили весь пакет изменений и уже четвертый квартал закрыли в плюсе. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF — 100%

Перечитавая выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году, я утвердился в исходной посылке, что показатель OTIF характеризует интегральное качество функционирования логистической системы. Всегда можно объяснить, почему не успели, не смогли, почему не было в наличии, но если OTIF ниже 90%, то с качеством логистических систем на предприятии проблемы.

Считается, что качество функционирования логистической системы можно считать хорошим, если показатель OTIF выше 90% и отличным — если выше 95%. Всё остальное ни хорошим, ни отличным считать нельзя.

Давайте еще раз посмотрим на все показатели вместе:

Выше мы уже говорили о том, что есть два показателя: один характеризует результативность компани — это чистый денежный поток, а второй показывает ее экономичность — это рентабельность инвестиций по чистому денежному потоку.

Но, по моему личному мнению, показатель рентабельности инвестиции — самый верхний, это высший показатель потому, что он позволяет сравнивать между собой разные направления бизнеса, разные подразделения, разные бизнес-единицы. Был проект, где бизнес-единица с рентабельностью на уровне инфляции, а вторая бизнес-единица с рентабельностью 70% годовых. Но суммарный объем Свободного Денежного Потока, который генерировала первая единица, был больше, ей принадлежало больше активов, ее было жалко пристрелить. Ситуация закончилась грустно, так как первая бизнес-единица утопила вторую и ее пришлось сбрасывать как балласт в экстренном режиме.

Я считаю, что рентабельность по Свободному Денежному Потоку — это показатель верхнего уровня.

Свободный Денежный Поток — это чистая прибыль минус изменение инвестиций за период. А среднее значение инвестиций, как правило, сумма инвестиций, делённая на количество периодов. Самый простой вариант: конечная плюс начальная, делённая пополам и получаем среднее ИЛИ , что одно и то же, инвестиции на начало плюс изменение инвестиции деленное пополам.

Вторая составляющая зависит от прибыли. Прибыль — это проход (или маржа, что привычнее) минус операционные издержки. (Проход отличается от валовой прибыли и от маржинальной прибыли. Когда они являются синонимами, а когда нет — разберём позже — Д.Е.).

Проход минус Операционные издержки равен Чистой прибыли. Эта формула использовалась Голдраттом в книге «Синдром стога сена».

∆ I — это инвестиции на конец минус инвестиции на начало. Или инвестиции на конец равны Инвестиции на начало плюс ∆ I

От чего зависит чистая прибыль? Операционные расходы практически не зависят от объема. Операционные расходы не имеют линейной зависимости от объемов, как правило, не зависят от того, сколько мы продали. Это условно постоянная величина, которая длительное время сохраняется в компании. По большому счету, операционные расходы — это отдельный объект управления, которым мы можем управлять. Ну, а Проход по определению, для коммерческой организации — выручка (TS) минус Абсолютно переменные расходы (TVC). Другой вариант расчета прохода — это сумма количества, умноженная на цену одной единицы минус абсолютно переменные издержки этой единицы или проход по компании — это сумма количества проданных единиц умноженных на проход за одну единицу. С Проходом нам предстоит разбираться много и долго и тщательно. Голдратт не дал себе труда уточнить, что это такое, кроме словарного определения. Но сегодня это обозначение используется для того, чтобы описывать кучу разных сущностей.

Понятно, что Проход зависит от количества проданных и от величины маржи на единицу, которая у нас есть. Больше не зависит ни от чего. Но от чего зависит количество проданных? Наверное, от того, насколько нами довольны наши клиенты, то есть насколько высок уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме. Какое у нас качество продукции? А качество часто определяется составом материалов (а значит — тех самых абсолютно переменных расходов), которые включены в состав изделия. И часто борьба за экономию материалов, за снижение стоимости материалов в изделии приводит к снижению качества, что приводит к снижению продаж. К тому же, при низком уровне функционирования системы у нас снижается общий Проход системы.

Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

Получается, что если посмотрим на картинку целиком, то у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в конечном итоге дают итоговые показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

То есть, для того чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить как его решение повлияет на эти пять параметров. Я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет влиять на пять параметров:

Первый параметр: выполнение в срок в полном объеме.
Второй параметр: проход на единицу. Из него складывается общий проход по компании.
Третий параметр: абсолютно переменные издержки, но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит — проблемам с продажами и дальше попадет в проход.
Четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне.
Пятый параметр: изменение инвестиций.

С первым параметром все понятно, он зависит целиком от нас и нашего выбора.

Со вторым, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.

Третий — это управление качеством продукции.

Операционные расходы — это плата за мощность, , за способность эту продукцию выпускать.

И ∆ I — это следствие вовлечения в те или иные проекты.

Последний часто явялется самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставлять в федеральные розничные сети. В чем здесь проблема?

Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки в размере от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как вы получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней, вы производите, отгружаете, вкладываете деньги сегодня. Они это продают, проходят три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы, а это значит, что вы 90 дней минимум, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ входа в крупного клиента (это касается не только торговли) предполагает большие скидки, большие отсрочки. Придется посчитать, сколько инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы — банкрот. Если нет свободных денег — то вы идете кредитоваться, увеличиваются операционные расходы не только на сумму процентов , но и на на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги вы будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус, то тут-то вы и померли. Часто крупный клиент — это большая проблема.

Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. Для них ситуация авансирования работ критически важна. Иначе IT-проект длительностью в два года и без авансирования работ означает, компания сначала должена два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. В этом случае, ввязываясь в проект, у компании уже должны быть деньги дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не заплатят. После этого вы — банкрот и жаловаться некому.

Получается, что из огромного числа показателей, нам как предпринимателям и менеджерам, нужно иметь пред глазами всего пять. Они простые, не требуют сложных экономических знаний и не требуют сверхусилий и просто считаются.

Хорошие решения предельно простые.

Мы будем с прибылью, если изменения Прохода будут больше, чем изменения операционных издержек

И мы будем с деньгами, если изменения Прохода за период будут больше, чем изменение Операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.

ЗАМЕЧАНИЕ: В Теории ограничения качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет Бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, всё остальное вас не спасает. То есть, если мы говорим про классический треугольник: дешево — качественно — в срок, то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнениq, которая бы это описывала и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путём закрепления одного из параметра в качестве константы. То есть, как только у нас три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других. В рамках темы, что сейчас обсуждаем, качество продукта — это некая константа, которую выносим за скобки и как в математике говорим: «пусть Х будет равен», так мы говорим « пусть качество будет соответствующим рыночным требованиям», то есть продукт по качеству не проигрывает. Мы можем сделать хуже, занимаясь глупостями в области экономии абсолютно переменных издержек. Мы можем испортить свой уровень показателя «в срок и в полном объеме» за счет того, что неправильно управляем мощностями, занимаемся оптимизацией локальных мощностей, что приводит к увеличению сроков исполнения заказов и весь большой перечень негативных последствий, который связан с локальной экономичностью.

Какие еще показатели здоровья организации нам нужно отслеживать? Часть 1

Рассмотренный нами показатель свободный денежный поток, если сравнивать его с тем, как мы снимаем симпотмы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.

Но, точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили бы достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой стороны, были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.

Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос выгодности/невыгодности в долгосрочной перспективе?

Безусловно мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем на длительной перспективе. Но согласитесь ли вы, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион, за то же время, но вложив при этом сто миллионов, — это большая разница?

В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название «рентабельность». Вообще-то в самом понятии «рентабельность» нет ничего сложного: рентабельность это всегда прибыль деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.

Например:

  • Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) — ROS
  • Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего — товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы — ROI
  • Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентательность активов — ROA
  • Если разделить прибыль на сумму собственого капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала — ROE или ROEC

И так далее, это список можно продолжать.

Но так или иначе, все это сводится или к делению прибыли на какой-то оборотный показатель: выручку или затраты, или к делению на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.

Показатель рентабельности показывает какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому будем в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) — рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций — это показатель верхнего уровня, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентноспособность (подробно про соотношение между результативностью, экономичностью и эффективности — в ранней публикации)

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос: рентабельность чего? — существует огромное разнообразие для числителей, которые отвечают на вопрос, а какую прибыль мы используем в расчете. Ведь чистая прибыль — это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI может использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по <….>», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т.д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, которые нередко способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI — считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI= FCF/I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или другими словами — с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают найти нам ответы на главные управленческие вопросы являются два:

  1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.
  2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, который характеризует экономичность или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все бы и ограничивалось!!!

Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

Как формируется Свободный Денежный Поток? Изменение инвестиций

Итак, прибыль является условием необходимым, но недостаточным для обеспечения положительного денжного потока.

Заработанная компанией чистая прибыль расходуется на погашение займов и кредитов, на приобретение, капитальный ремон и модернизацию основных средств. Иными словами, она расходуется на увеличение инвестиций в компанию.

Чтобы не попадаться в ловушку «интуитивно понятного» слова «инвестиции», давайте все-таки дадим ему рабочее определение, которым и будем дальше работать, а также разберемся, где в учете можно найти необходимые цифры.

Найдено на просторах интернета (см. ссылку)

Что мы понимаем под «инвестициями»? Если мы погуглим, то получим некий набор определений, (например: Инвестиции: основные понятия (psyera.ru), Инвестиции: сущность, виды и направления использования — лекция по экономике предприятия (aup.ru), Инвестиции — Википедия (wikipedia.org)), общим для которых будет несколько моментов:

  1. это вложение капитала с целью извлечения прибыли;
  2. это денежные средства, ценные бумаги или любое другое имущество имеющее денежную оценку.

Не знаю как вам, а мне без специальной подготовки и изучения основ экономики и учета в этих определения разобраться было бы непросто, пришлось бы попотеть.

В жизни же, как обычно, любое сложное определение предполагает набор простых и понятных дейстий. Так вот с точки зрения здравого смысла:

ИНВЕСТИЦИИ — ЭТО ДЕНЬГИ, ВЛОЖЕННЫЕ И «ЗАСТРЯВШИЕ» В КОМПАНИИ

Я прошу свои извинения высоким профессионалам за использованное просторечное выражение — «застрявшие». Но оно точнее всего характеризует суть этого понятия.

Дело в том, что разница между инвестициями и затратами — весьма условна, я бы сказал: эфемерна. В качестве основного признака, отличающего инвестиции и затраты (в данной публикации мы не будем погружаться в тонкости использования терминов «затраты» и «расходы» и будем использовать их в качестве синонимов) выступает время, в течение которого они уменьшают прибыль компании.

Собственно говоря, при учете доходов и расходов «кассовым методом», о котором мы говорили выше, разница между затратами и инвестициями отсутствует, потому что мы признаем затраты равными денежным выплатам. В моей практике встречались проекты, где в управленческом учете покупка 15 бронированных автомобилей «Нива» отражалась в расходах текущего периода. Но я повторюсь: чаще всего к таким решениям прибегают предприниматели именно потому, что классический учет и расчет прибыли не помогает им ответить один из главных их вопросов: сколько денег я могу забрать из компании? А поскольку в стандартном бухгалтерском (не будем уже говорить о налоговом) учете такой финт прямо запрещен, то в управлеческом учете они как могут и понимают снимают это противоречие.

Но помимо требований Правил бухгалтерского учета, есть еще несколько причин, по которым кассовый метод учета не очень подходит для учета инвестиций.

Первую мы уже упомянули в параграфе, посвященному учету прибыли: кассовый метод не позволяет нам корректно и не слишком трудоемко учитывать обязательства, как наши перед контрагентами, так обязательства контрагентов перед нами, то есть поиск ответа на вопрос: кто, кому и сколько должен становиться нетривиальным.

Вторая также не всем очевидна. Если мы списали всю стоимость, которая была уплачена, в момент оплаты, означает ли это, что теперь приобретенное имущество или обязательства ничего не стоят? То есть фактическая стоимость нашего имущества — ноль? Почему-то мне кажется, что ни банки, ни даже собственики с такой формулировкой не согласятся. Но тогда, как же нам тогда одновременно учесть стоимость имущества и одновременно учесть израсходованные средства?

Проблема эта не нова, ее как-то пытались решать, говорять еще со времен античности, по крайней мере уже в XV веке такие попытки уже зафиксированы, а с момента, когда начали активно строить железные дороги в Англии XIX века эта проблема встала в полный рост: изначально расходы на строительство отражались в момент их возникновения. В результате, в начальном периоде фиксировались огромные суммы убытков, а потом получалась значительная прибыль и акционеры требовали себе огромные дивиденды (например: ссылка, ссылка), а расходы, которые нужо было в будущем понести на возобновление и замену основных средств кого интересовали.. В результате был разработан алгоритм, который был назван амортизацией, который затем получил повсеместное распространение.

Суть этого механизма в том, что деньги, потраченные на приобретение основных средств, мы не учитываем в момент их расходования, а суммируем, получая таким образом стоимость имущества, а затем по каким-то правилам списываем в расходы в течение срока эксплуатации. Таким образом, механизм амортизации — это механизм переноса стоимости основных средств в затраты текущего периода, а также формирование фонда восстановления основных средств. По иронии диалектического развития, сегодня в управленческом учете амортизация превратилась в анахронизм, который больше путает, чем помогает при принятии управленческих решений, сохранив за собой только фискальную функцию уменьшения налогооблагаемой прибыли. Но этот вропрос мы подробнее обсудим в главе, посвященной учету затрат.

А пока мы рассматриваем вопрос инвестиций и их влияния на свободный денежный поток. Воспоминания об амортизации дали нам одну важную характеристику того, что мы называем «инвестициями»:

Инвестиции учитываются в расходах (или доходах) путем постепенного списания

Это деньги, которые станут расходами со временем, а пока это какое-то имущество, права или обязательства. Именно поэтому я и использовал понятие «застрявшие» в компании. Строго говоря, это не я придумал, я это честно заимствовал из определения автора Теории ограничений Эли Голдратта (Синдром стога сена). И инвестиции и затраты — это плата за возможность компании создавать ценность для клиентов, назовем это платой за мощность.

Очевидно, что инвестиции не исчерпываются только основными средствами. Где же в отчетах можно посмотреть, сколько денег застряло в мощностях компании?

Эта информация содержится в балансе организации. Поскольку мы говорим об управленческом учете, то следует уточнить — в управленческом балансе. Чтобы посчитать сколько денег застряло в организации достаточно взять сумму ее активов и вычесть из нее наличные и безналичные денежные средства — получившаяся сумма и будет показывать общую сумму инвестиций компании.

Если сумма на конец периода больше суммы на начало, то это означает, что часть (или все) средства нашей прибыли была заморожены в наших активах. И наоборот, если сумма на конец периода меньше, чем сумма на начало периода, то инвестиции были переведены в свободные деньги и могут быть приплюсованы к сумме прибыли за период.

Часто в этом месте возникает вопрос: почему в формуле расчета свободного денежного потока участвует только сумма активов компании и совсем не учитываются пассивы? В первую очередь суммы кредиторской задолженности.

Вопросу как предпринимателю и руководителю читать баланс я посвящу отдельный параграф, а здесь отвечу максимально коротко: пассив отвечает на вопрос: где мы взяли деньги? А активы — куда мы дели эти деньги?

При этом у нас в реальности всего два источника денег: собственные и заемные. Собственные могут быть представлены или в форме уставного (акционерного) капитала или в форме нераспределенной прибыли, а заемные — в виде кредиторской задолжености: перед поставщиками, персоналом, клиентами, государством или финансовыми учреждениями. Здесь важно, что это НЕ НАШИ ДЕНЬГИ, а значит имущество, купленное на эти деньги, тоже потенциально НЕ НАШЕ.

Помните фильм «Не бойся я с тобой»: «Это не твой зуб, он даже не мой, он — ихний!»

Так вот, при наличии непогашенной кредиторской задолженности взыскание может быть обращено на имущество должника.

Поэтому, при расчете свободного денежного потока мы вычитаем из прибыли изменение инвестиций и, если величина получается отрицательная, то это означает, что мы не только не имеем свободных денег для собственников, но еще и должны кому-то наше имущество.

N.B.: На практике могут быть некоторые различия при учете изменения основных средств и оборотного капитала, о которых мы поговорим отдельно.

Итак,что же мы будем рассматривать в качестве инвестиций в рамках наших подходов:

  1. Основные средства, как материальные так и нематериальные (но здесь нам понадобится впоследствии ряд оговорок)
  2. Запасы товаров, сырья и готовой продукции.
  3. Запасы незавершенного производства.
  4. Дебиторскую задолженность, которая представляет собой ни что иное, как инвестиции в отношения с контрагентами.
  5. Финансовые вложения любого рода, кроме суперкраткосрочных, типа овернайтов.
  6. Так называемые «расходы будущих периодов».

А дальше мы перейдем к следующему вопросу:


Достаточно ли нам знать только информацию о свободном денежном потоке?

«Сырые» мысли о подходах к управлению запасами «скоропорта»

Картинка с просторов интернета

Навеяно изучением книги Эли Шрагенхайма «Экономика прохода».

Есть у него такая история, в которой он предлагает в некоторых случаях управлять материалами как операционными расходами, т.е. не рассматривать их как абсолютно переменные расходы. В Управлениями запасами есть такая сложная тема, как Управление «скоропортом».

У «скоропорта» есть проблемы: его потребление сложно предсказать и поэтому он имеет большие колебания спроса, которые невозможно как-то агрегировать или сгладить, потому что очень сложно организовать несколько поставок за время, пока товар сохраняет свои потребительские свойства.

Конечно, хорошо, если мы в «скоропорте» можем в течение срока годности  сделать хотя бы дополнительную одну поставку. Это упрощает ситуацию в управлении запасами. Но даже если мы не можем сделать эту поставку, сам подход, при котором мы стоимость материалов, закупочную стоимость скоропортящихся товаров начинаем рассматривать как операционные издержки, сильно упрощает нашу проблему борьбы со списаниями.

Задача сводится к более простой, мы должны в выручке получить больше, чем сумма материалов, которую мы вложили в запасы, допустим, на этот день, если мы говорим о совсем коротком «скоропорте». И тогда у нас вообще нет проблем при списании. У нас есть только сумма риска и мы можем уже, исходя из уровня наценки, просто нормировать какой суммой мы рискуем. Посмотрев на объемы продаж, мы можем  установить уровень запасов, выше которых в принципе не нужно уходить.

Это может быть очень полезным дополнением к классическому управлению запасами методами Теории ограничений.

Как формируется Свободный денежный поток. Прибыль — условие необходимое, но недостаточное

Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.

FCF= NP-Δ I

Первым из них является прибыль. Прибыль является хотя и НЕДОСТАТОЧНЫМ, НО НЕОБХОДИМЫМ условием генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток, даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, величины убытков. Но… Это может быть спасением на очень коротком отрезке времени. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе смерть компании будет неизбежна — рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании — это большой вопрос, рассмотрению которого нужно посвятить не одну публикацию.)

Согласно Теории ограничения, классическая прибыль NP = TS (доходы, Total Sales) — TC (все расходы, Total Cost)

NP=TS-TC

Поскольку, нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно переменные и операционные расходы:

NP=TS — TVC — OE

Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учёта затрат.

Собственно, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Кажется, что тут рассматривать, все просто и понятно, побежали работать.

Но, как известно, дъявол кроется в мелочах. И первая «мелочь», которая нас поджидает на этом пути — это в какой момент признавать доходы и расходы?

Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку в качестве дохода?

Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом в качестве расходов?

Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу — эти деньги являются нашим доходом?

Мы оплатили годовую пописку на пользование информационными источниками, но пользоваться ими будем в течение года. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?

Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта публикация не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия «дебит» и «кредит» являются синонимами понятий «дебри» и «кошмар», а пронятие «проводка» относится скорее к проводам или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.

Чаще всего эти события во времени разнесены. Ситуация розничных магазинов или потребительских услуг, где момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают: пока вы не оплатили товар не ваш, или расхождение во времени непринципиально: время между тем, как парикмахер закончил стрижку и моментом оплаты на кассе ненастолько велико, чтобы эту разницу учитывать. В большинстве же договорных отношений в сфере b2b предполагается частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной, десятки, а иногда и сотни, дней с момента возникновения обязательств.

Как правило, начинающие предприниматели и компании, работающие на рынке b2c, склонны к учету так называемым «кассовым методом». Кассовый метод — это признание доходов и расходов по факту поступления/выбытия денежных средств. То есть, пока обязательства не оплачены расходы не признаются. В этом варианте учета прибыль и свободный денежный поток совпадают, а отчет о прибылях и убытках совпадает с отчетом о движении денежных средств. Фактически, компания управляет только остатком денег в кассе и на расчетных счетах. Если ваша компания еще в самом начале, обороты небольшие, отсутствую значительные суммы кредитов и инвестиций, и вы НЕ РАБОТАЕТЕ с отсрочками как покупателям, так и поставщикам — это вполне приемлемый метод учета, который сразу дает вам ответ на главный вопрос: выгодно или не выгодно? Собственно, это первая задача управленческого учета, которая возникает у предпринимателя — поставить под контроль учет движения денежных средств, дабы не возникало неожиданных и необъяснимых операций.

Главное достоинство кассового метода — это простота. Но рано или поздно, вы сталкиваетесь с вопросами, на которые этот метод не может вам дать ответа. У вас повляются авансы и отсрочки платежей, у вас появляются запасы, вы делаете инвестиции, и ответ на банальный вопрос: «где деньги?» становится нетривиальным. Все чаще, вы видите, что денег не хватает, при этом вроде бы все учтено, а судорожные телодижения по улучшению ситуации не дают ожидаемых улушчений. Это означает, что ваши «кассовые» подходы к учету доходов и расходов перестали работать, и учет доходов и расходов «по оплате» больше не отвечает потребностям компании. Дело в том, что кассовый метод учета доходов и расходов не позволяет вести учет обязательств — ни наших, перед контрагентами, ни контрагентов перед нами, а также не дает возможности оценивать рентабельность компании, так как не учитывает разницу во времени между движением денег и наступлением обязательств или фактическим расходом.

Пришла пора переходить к «классическому» учету доходов и расходов, бухгалтерской двойной записи. В классической двойной записи доходы и расходы, а также обязательства отражаются в момент перехода права собственности или признания факта выполнения работ/услуг. Это так называемый способ признания «по отгрузке». За счет механизмов двойной записи в момент продажи товара/улуги формируется документ, которым стороны сделки подтверждают факт получения товара/услуги. Для товаров это обычно накладные, а для услуг — акты выполненных работы. Сейчас в бухгалтерскую практику все больше входит универсальный передаточный документ, которые выполняет те же функции, просто имеет другой бланк.

Разница в формах и содержания накладных, актов или других передаточных документов — это результат нормотворчества контролирующих органов, с точки зрения смысла — это документы, которые фиксируют факт оказания услуг или получения товарно-материальных ценностей. В момент, когда обе стороны подписали/признали этот документ делается две записи (поэтому-то и называется двойной записью): первая — признает поступление товаров/услуг, вторая — фиксирует возникновение обязательств по оплате товара/услуги. В классическом бухучете это описывается как «проводка по счетам». Соответствено, в момент оплаты происходит «списание» обязательств и фиксируется поступление/выбытие денежных средств.

Такая система учета позволяет не потерять ни одной операции, и обеспечивает выполнение главного закона вселенной — закона сохранения материи, энергии, импульса, который гласит: ничего не возникает из ниоткуда и никуда не исчезает. Но этот учет уже не просто вести «в тетрадке», он требует некоей системы учета и минимального понимания закономерностей отражения и движения данных. Вопросы, как управленцам читать формы отчетности мы посвятим отдельную публикацию.

А здесь давайте вернемся к свободному денежному потоку и прибыли. Как только мы начинаем вести учет по принципам двойной записи (еще раз повторюсь — как только компания начинает расти, появляются отсрочки и предоплаты и запасы, этот переход становится неизбежным, так как без него теряется сама возможность управлять финансовым результатом компании), равенство прибыли и свободного денежного потока улетучивается.

Теперь прибыль становится расчетным показателем, который связан с деньгами достаточно сложным механизмом учета обязательств. Между прибылью и свободным денежным потоком теперь оказываются наши инвестиции: в основные средства, в отношения с клиентами, в запасы. И часто деньги на расчетном счете — это уже не наши деньги, и мы не можем их использовать для развития или в личных целях собственика без ущерба для способности компании выполнять свои обязательства сегодня и в будущем, а значит без ущерба для репутации и способности к долговременному успешному существованию.

Но помимо этого, если мы внимательно посмотрим на формулу расчета свободного денежного потока, то станет очевидно, почему ответ «Прибыль является главной целью коммерческой организации» является настолько распространненыным, что это утверждение даже не ставится под сомнение. Прибыль — это основной источник для инвестиций и формирования свободного денежного потока.

На это мне можно возразить, что если мы будем финансировать инвестиции только из прибыли, то компания скорее всего будет не в состоянии обеспечить требуемые рынком темпы роста, и что основным источником финансирования инвестиций являются различного вида займы и кредиты. Собственно, вокруг стоимости кредита, как источника инвестиций и крутится огромное количество жалоб о недоступности кредита в нашей стране.

Так то оно так, да не совсем так…

Действительно, чаще всего в бизнесе, как, кстати, и семейном бюджете, накопить денег сложнее, чем отдать ранее взятый кредит. Собственно в этом и состоит «прелесть» кредита — ты получаешь возможность пользоваться чем-то ценным раньше, чем сможешь накопить деньги. В бизнесе это особенно важно, так как инвестиции часто создают дополнительные возможности по зарабатыванию прибыли, а значит формирования дополнительного источника по возврату займов и кредитов. С кредитом вот как закавыка возникает: берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и навсегда. Кредиты безусловно увеличивают возможности компании по инвестициям, но каков будет источник возврата этих кредитов?

Совершенно точно — это НЕ выручка компании, потому что из выручки нужно еще оплатить все расходы. Единственный источник погашения займов и кредитов — это прибыль компании. Поэтому возвращаемся к первоначальному и очевидному утверждению: прибыль — это основной источник финансирования инвестиций и свободного денежного потока, именно поэтому прибыль является необходимым условием формирования свободного денежного потока от коммерческой деятельности компании и находится под постоянным контролем менеджмента компании.

Свободный денежный поток — главный показатель текущего здоровья компании

Цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца, как сегодня, так и в будущем!!!

Я позволю себе в этом посте занудно разобрать эту формулировку.

Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих компаний (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций, является средством для достижения поставленных целей.

С коммерческими компаниями ситуация иная.

Этот ответ и является самым распространенным, когда задаешь вопросы о главной цели коммерческой компании.

  • Что является главной целью коммерческой компании?
  • Получение прибыли. Это же очевидно!

Действительно очевидно? Действительно прибыль — это конечная цель коммерческой организации?

Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это все очень важные вещи, но, во первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во вторых, они являются необходимыми условиями, в рамках которых компания может существовать на достаточно длительных отрезках времени.

Задавая эти вопросы я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль явялется главной целью коммерческой организации».

Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.

Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием при признании компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. (ст. 3 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 26.10.2002 N 127-ФЗ (РЕД. ОТ 02.07.2013 С ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСТУПИВШИМИ В СИЛУ 03.08.2013) «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)»). Обратите внимание: НЕВАЖНО, ЕСТЬ У ВАС ПРИБЫЛЬ ИЛИ НЕТ, важно в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!

Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, важно в состоянии или не в состоянии вы исполнить свои обязательства по ОПЛАТЕ.

Дело в том, что прибыль, как её понимают экономически обученные люди, и прибыль, как её понимает предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования, не понимающий, откуда у бухгалтера возникает прибыль, а у него денег нет — это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому — у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы — у нас убытки! Это реальность, с которой мы живём.

Задачей Коммерческой организации не является получение прибыли. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием для достижения главной цели. Цель Коммерческой компании — ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ ДЛЯ СВОЕГО ВЛАДЕЛЬЦА СЕГОДНЯ И В БУДУЩЕМ. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани: цель коммерческой компании — четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.

В «обывательском» понимании прибыль — это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятием «прибыль» и «свободные деньги» в обыденном сознании ставится равенство. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль — это РАСЧЕТНЫЙ показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть ВЫВЕДЕНЫ из компании, для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.

И вопрос: сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда? — актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые безопасно можно вывести из компании, то показатель «прибыль» в качестве главного показателя достижения цели компании нам не подходит.

Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?

И такой показаель существует, он называется «свободный денежный поток«, в английском варианте Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов.

FCF= NP-Δ I

где,
FCF — свободный денежный поток;
NP — чистая прибыль;
Δ I — изменение инвестиций (активов).

Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала, и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, т.е сколько ее было «использовано».

Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, что всем очевидно, что эти цифры могут быть приведены к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на счетах и в кассах компании, увеличилась на 100 рублей (например: увеличилась сумма дебиторской задолжености покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна МИНУС 80 рублей.

Что это означает? Это означает, что, даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет заплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек предоставленных нам поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и, если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.

Поэтому показатель свободный денежный поток — это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Это показатель может быть отрицательном, на коротком отрезке времени, но, если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного отрезка времени, то смерть компании неизбежна.

И наоборот, если это показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.

Поэтому, любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или, как минимум, не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.

Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?

Сколько у компании целей?

Сколько у компании целей?

three arrows hitting the center of a target. Image over a blue background with free space for text

Я много раз задавл этот вопрос в разных аудиториях и редко кода получалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:

  • Получение прибыли.
  • Увеличение стоимости компании.
  • Увеличение доли рынка.
  • Увеличение продаж.
  • Привлечение высокоэффективного персонала.
  • Генерация денежного потока.
  • Создание привлекательных условий труда.

И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…

В каждый момент времени, ТОЛЬКО ОДНА из целей является главной. Причем эти цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то под угрозу часто ставится цель зарабатывания прибыли. Если основная задача — обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и актвный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, После того, как ОДНА из целей назначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.

Если вопрос задается иначе: какова главная цель коммерческой компании, — то самый распространненный ответ — зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.

В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которую собственник компании может без вреда для компании изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например, ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.

Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственика/собственников:

  1. Увеличение стоимости компании и вывод принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
  2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.

Первый способ, не является объектом рассмотрения в данной публикации. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которым занимаются фонды прямых инвестиций (ptivate equity funds), поэтому этот вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступает ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А зарабатывание прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.

«Недоверие как главное препятствие в бизнесе» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давно Эли Шрагенхайм не публиковал ничего в своем блоге. Я уж начал беспокоиться с этим коронакризисом, но на этой неделе Эли опубликовал пост на тему доверия/недоверия в бизнесе.

Эта тема мне уже попадалась раньше, я даже сталкивался с таким понятием, как «налог на недоверие», которым страдает отечественная экономика.

Но, как выясняется, это опять не сугубо отечественная проблема…

У меня нет ощущения, что тема полностью раскрыта в публикации, но как повод для размышления — очень даже.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: Это логрид, «многа букаф», так что без привычки может быть трудно :)

Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim) и Джордж Деккер (GeorgeDekker)

Очевидно, что бизнес и частные лица стараются максимизировать свои собственные интересны, даже если это происходит за счет других. Это создает естественное[i] недоверие между любыми двумя субъектами бизнеса.

Для пущей ясности давайте рассмотрим следующие определения:

Доверие: гарантированная уверенность в характере, возможностях, силе или правде кого-либо или чего-либо (Мериям-Вэбстер/Merriam-Webster)

Чувство уверенности в ком-либо, которое показывает, что вы верите в его/их честность, справедливость и надежность (словарь Макмиллана/Macmillan dictionary)

Доверие является ключевой концепцией в отношениях между людьми, но есть ли для него место в бизнесе? Некоторые элементы доверия можно найти в бизнес-отношениях, такие как надежность и ответственность. Но обладают ли организации «характером», который могла бы оценить другая организации или даже частное лицо? Является или общепризнанным[ii] применять понятие «честность» по отношении к бизнес-организациям?

Тем не менее, доверие – это часть множества бизнес-отношений. На самом деле, существует три категории доверия, которые являются необходимыми для коммерческих организаций:

  1. Поддержание стабильных и работоспособных[iii] постоянных бизнес-отношений с другой организацией.  Это особенно нужно, когда имеет значение качество работы другой организации. Например, доверие поставщику, что он сможет при необходимости среагировать быстрее. Поставщикам необходимо доверять своим покупателям в части соблюдения условий оплаты. Если две организации сотрудничают для достижения общих бизнес-целей, то обоюдное доверие нужно еще больше.
  2. Требуется обоюдное доверие между организацией и сотрудниками. Сюда входит доверие между акционерами и CEO, топ-менеджментом и их подчиненными, между сотрудниками нижнего и среднего звена и топ-менеджментом. Если этого доверия не существует, страдает эффективность[iv] организации в целом.
  3. Доверие человека, клиента или профессионала, к компании, от которой они ожидают оказания услуг или выполнения условий соглашения.

Необходимость доверия граждан к своему правительству не в ходит в рамки рассмотрения в этой статье.

Что происходит, когда доверия нет, но обе стороны хотят поддерживать отношения?

Простая, хотя и ограниченная по своим возможностям, альтернатива – основываться в отношениях на формальном соглашении, представленном в виде контракта, который обычно включает проверки, отчетность и другие типы гарантий исполнения соглашений, а также детальное описание того, что будет происходить, если одна из сторон отклоняется от соглашения.

В том, чтобы полагаться на контракт, в части обеспечения надлежащих бизнес-отношений, есть две основные ошибки.

  1. Когда выгода от нарушения контракта превышает размер реальной компенсации [которую компания выплатит за нарушение контракта – Д.Е.], контракт не может защитить другую сторону.  Также вполне возможно, что реальная компенсация, учитывая время и усилия, необходимые для ее получения, слишком мала по сравнению с величиной ущерба.
  2. Контракты ограничены только тем, что может быть четко сформулировано. Поскольку язык довольно неоднозначное средство, контракты склонны быть длинными, написанными специальным языком[v] и оставляют достаточно места для оппортунизма и догадок. Они содержат только то, что стороны явно предполагают, может произойти, но реальность порождает свои собственные сюрпризы. Неизбежным результатом этого является то, что слишком большой ущерб может быть причинен, без нарушения условий контракта.

Мы также можем указать на другую значительную и общую проблему, которая появляется, когда бизнесы не доверяют друг другу:

Нехватка доверия не позволяет сосредоточится на ключевых вопросах, потому что значительный объем внимания менеджмента тратится на мониторинг и реагирование на действия других.

Это понимание прямо выводится из концепции «фокуса», которая является очень важной для ТОС. Не имея возможности фокусировки на максимальном использовании и подчинении всей системы ограничению, организация не достигнет успеха в реализации присущего ей потенциала.

Прежде чем погрузиться глубже в понятие «доверие», давайте рассмотрим похожую концепцию «выигрышвыигрыш».

В отличие от доверия, которое преимущественно эмоционально и интуитивно, «выигрыш-выигрыш» основывается на логической причинно-следственной связи. Суть в том, что когда обе стороны выигрывают от определенного сотрудничества, то существует большой шанс, что сотрудничество будет хорошо работать. Кажется очевидным, что, когда сотрудничество основывается на варианте «выигрыш-проигрыш», существует высокая вероятность того, что проигравшая сторона найдет способ причинить вред выигрывающему партнеру.

«Выигрыш-выигрыш» обычно поддерживает сотрудничество, но не защищает отклонения от духа сотрудничества. Более того, хотя вариант «выигрыш-выигрыш» кажется логичным, он не является обычной практикой в мире бизнеса. Слишком часто нет понимания, что сотрудничество в режиме «выигрыш-выигрыш» абсолютно необходимо. Главное препятствие для сотрудничества в режиме «выигрыш-выигрыш» состоит в том, что менеджеры не привыкли анализировать ситуацию с точки зрения другой стороны. Другими словами, они не осознают выигрыш и проигрыш другой стороны. Слишком много продавцов верят, что они делают хорошую работу, даже если они на самом деле не понимают бизнес-ситуацию своего клиента.

Другая проблема с «выигрыш-выигрыш» в том, что первоначальные условия, на которых основывалось решение «выигрыш-выигрыш», могут измениться. В этом случае, одна сторон может понять, что сотрудничество может привести к убыткам, и это создает соблазн нарушить формальное или неформальное соглашение. Вспышка COVID-19, безусловно, привела к большому количеству случаев, когда соглашение, кажущееся «выигрыш-выигрыш», было внезапно прекращено или было изменено так, что стало соглашением «выигрыш-проигрыш».

Доверие еще более амбициозно, чем сотрудничество «выигрыш-выигрыш». Оно еще глубже проникает в область широких правил о том, чего «не следует делать». Оно также требует опоры на способности другой сторон и простирается за пределы существующих отношений.

Доверие основано на эмоциях, которые создают веру в способности и честность другого. Для людей естественно доверять или не доверять другим, основываясь на интуиции. Брак – это хороший пример наличия доверия, как необходимого условия для «хорошего семейной жизни». На практике требования от сотрудничества, основанного на доверии, значительно больше, чем требования, основанные только на сотрудничестве «выигрыш-выигрыш», потому что доверие значительно меньше зависит от условий, которые легко могут быть изменены под действием внешних источников или событий. Конечно, существует множество случаев, когда люди нарушают оказанное им доверие, что обычно вызывает шок у доверившегося и делает людей менее открытыми в отношении доверия к другим людям. Это делает также практически невозможным восстановление доверия, которое существовало и исчезло.

Вообще говоря, многие люди чувствуют базовую потребность доверять некоторым людям, чтобы сделать жизнь более сфокусированной, за счет того, что внимание будет меньше занято проверками других и снижения страха, что их обманут.

Но доверие между организациями – очень сложная концепция.

Доверие – это трудноуловимая концепция, которую сложно измерить. В то время, как частные лица используют свои эмоции и интуицию, среда организации предпочитает факты, показатели и анализ. Другая сложность в доверии организации состоит в том, что ее менеджмент, люди, которые делают возможным это доверие, могут быть легко заменены в любой момент, или принуждены предать доверие силами внутри или извне организации.

И тем не менее, если организации необходимо доверие других, то это означает что организации следует ослабить свои базовые нормы. Понимание ущерба от недостатка доверии должно быть абсолютно ясным.

Давайте сначала изучим отношения между организацией и ее сотрудниками.

Когда человек решает стать сотрудником организации, обычным желанием является проработать в организации до пенсии и, если повезет, подняться по карьерной лестнице. По крайней мере, это было обычным желанием до момента, когда появление высокотехнологичных компаний и поиска реально высококвалифицированных профессионалов в сфере высоких технологий изменило культуру. Подъем высоких технологий выявляет все больше и больше сотрудников, которые не намерены слишком долго оставаться в организации, на которую они сейчас работают. Другими словами, они распространяют вокруг себя информацию, что организация не должна надеяться (в тексте – доверять, Д.Е.), что они будет в ней работать в тот момент, когда они будут ей остро необходимы. Это создает проблемную ситуацию для высокотехнологичной отрасли, где ключевые сотрудники, на самом деле, являются только временными работниками, и любая сторона может решить прекратить трудовые отношения.

Обязательства организаций перед сотрудниками в других отраслях также ослабли, даже несмотря на то, что в Европе законодательство ограничивает свободу менеджмента в части увольнения сотрудников. Covid-19 ясно показал, что слишком многие сотрудники не могут доверять топ-менеджменту.

В условия недоверия большинство организаций постоянно измеряют эффективность своих сотрудников. Многие имеют серьезные сомнения в отношении эффективности этих персональных показателей, но наиболее разрушительным следствием является то, что подавляющее большинство сотрудников ищут какой-либо способ, законный или нет, чтобы защитить себя от таких несправедливых оценок, включая действия, которые ставят под угрозу цель организации.

Таким образом, обычно существует взаимное недоверие между сотрудниками и топ-менеджментом. Но несмотря на это, большинство организаций продолжают функционировать, хотя и не полностью используют подлинный потенциал бизнеса. За это организации платят стагнацией, низкая мотивация к достижениям и общий отказ от рисков, которые могут иметь личные последствия.

Как уже упоминалось,  если для двух организаций существует необходимость сотрудничества, то должны быть установлены и согласованы определенные правила. В реальности мониторинг качества работы[vi] другой стороны не только сложен, он потребляет большой объем мощности менеджмента и мешает менеджерам сконцентрироваться на более критических вопросах. Как уже упоминалось, даже детальные контракты полностью не обеспечивают исполнение соглашения.

Итак, для организации существует реальная необходимость доверять другой организации, с которой она сотрудничает. Это означает «веру» не основанную на конкретном доказательстве, что другая сторона будет действительно следовать заключенным соглашениям и даже «духу соглашения». Обосновывается это тем, что доверия сильно упрощает взаимоотношения и улучшает перспективы действительно выгодного сотрудничества.

Соглашения между организациям заключают люди, которые встречаются лицом к лицу, чтобы помочь установлению доверия. Чувства людей, вовлеченных в процесс, являются ключевым фактором. Это то, что означает слово «химия», используемое бизнесменами и политиками.

Однако, в доверии другому существует негативная ветвь (потенциальный негативный эффект):

Возможно, и даже достаточно распространено, что организации нарушают возложенное на них доверие, причиняют этим значительный ущерб. Это верно также и в отношении организации и ее сотрудников.

Как можно отсечь эту негативную ветвь, учитывая стоимость и сложность тщательного мониторинга качества функционирования и поведения другой стороны?

Практичный способ – это доверять другой стороне, но как только появляется сигнал неправильного поведения, прекратить это доверие. Нарушение доверия рассматривается как продукт размывания соглашения и достаточно одного наблюдаемого случая, чтобы навсегда ему навредить.

На самом деле, это означает, что можно создать образ «организации, заслуживающей доверия». То, что «организация, заслуживает доверия» применимо не только к конкретному соглашению, а в качестве общей концепции оценки поведения организации или человека, делает возможным доверять, без отчаянного поиска таких сигналов. Когда организация распространяет информацию о себе как об организации, чье поведение и компетенции заслуживают доверия, то это может быть отслежено также, как и любые отклонения от такого поведения могут быть опубликованы, и все организации или частные лица, которые работают с этой организацией, получат эту информацию.

Социальные сети позволяют создать или разрушить репутацию организации, которая заслуживает доверия. Однако, существует необходимость работать со случаями, когда репутацию может подорвать распространение заведомо ложной информации. Поэтому каждая организация, которая решила выстроить репутации организации, заслуживающей доверия, должна быстро реагировать на ложные обвинения, чтобы сохранять свою репутацию.

E-commerce сделала потребность распространять информацию о том, что организация, заслуживает доверия, особенно ясной. Рассмотрим в качестве примера компанию Booking.com. Потребители, которые приобретают номер в отеле, должны верить, что когда они приедут в отель, у них будет номер. Отношения между цифровым магазином и его поставщиками также могут получить большие выгоды от такого доверия.

Таким образом, оценка выгод и затрат, связанных с приверженностью созданию доверия в качестве ключевого маркетингового мессенджа, является частью стратегии компании. Все дело в признании получаемой ценности доверия в глазах клиентов, поставщиков и других потенциальных субъектов сотрудничества в долгосрочной перспективе. Организациям надо учитывать, что нарушение оказанного доверия, сделает задачу восстановления доверия крайне трудновыполнимой. Так что, если получение доверия является подлинным конкурентным преимуществом, может быть даже решающим конкурентным преимуществом, то задача менеджмента – тщательно защищать репутацию организации, как заслуживающей доверия.


[i] В тексте «inherent» — внутрене присущее, неотъемлемое. Прим. переводчика

[ii] В тексте «common». Прим. переводчика

[iii] В тексте «effective», что имеет значение «успешных в достижении результата». Прим. переводчика

[iv] В тексте «performance». Прим. переводчика

[v] В тексте «cryptically» — загадочный, секретный. Прим. переводчика

[vi] В тексте «performance». Прим. переводчика

Управление буфером, Динамическое управление буфером и Нассим Талеб

Есть книги, которые стоит перечитывать. «Черный лебедь» Нассима Талеба — одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.

Я уже писал о понятии буфера и функциях буфера в решениях Теории ограничений, но повторное прочтение книги Талеба навело меня на мысль о еще одной функции буфера, которая заслуживает упоминания.

Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера — это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.

Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае «серых» лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.

Но…

Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части «прогнозирования» неопределенности, оно защищает нас от «оптимизации в пределах шума». А значит высвобождает время от рутинных операций по «предсказанию» спроса.

И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.

Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:

Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности

Причины возникновения типичных НЖЯ в цепочках поставок

Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.

Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?

Вот мои наблюдения:

  • Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
  • Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
  • В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
  • Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
  • Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
  • Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
  • В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
  • Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
  • Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
  • Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
  • Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.

Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.

Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.

А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.

Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.

Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».

К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.

В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.