Архив рубрики: Инструменты управления

Столпы Теории ограничений. Люди хорошие

Третья базовая исходная посылка Теории ограничений — люди хорошие.

Персонально у меня с этой исходной посылкой отношения сложные. В оригинальном тексте она выглядит так: «People are good». На русском языке мне часто приходилось слышать ее вариант: «ВСЕ люди хорошие», что еще больше усугубляет ситуацию, так как не соответствует смыслу исходной фразы и является гиперобобщением. А гиперобобщение — это один из диагностических признаков манипуляции и манипуляционного менеджмента. Как только вы слышите: «все», «никто», «всегда», «никогда» — сразу же включайте режим критического восприятия. Потому что эти утверждения опровергаются ОДНИМ-ЕДИНСТВЕННЫМ фактом, не соответствующим утверждению. ОДИН-ЕДИНСТВЕННЫЙ ФАКТ превращает это утверждение в ЛОЖЬ.

Однако я сам на всех проводимых мною семинарах по Теории ограничений говорю слушателям, что лично я не верю, что ВСЕ люди хорошие. Потому что совершенно точно существуют нехорошие люди, но технически и методически целесообразно исходить из посылки, что люди — хорошие, пока у нас не появятся факты, доказывающие обратное.

Сама по себе исходная посылка «люди — хорошие» является прямым следствием предыдущей аксиомы — все конфликты могут быть разрешены, если это так, то всегда может быть найдено решение «выигрыш-выигрыш».

В вебинаре по «столпам ТОС», который проводил Умберто Баптиста, прозвучала очень интересная мысль, практически примирившая меня с этой аксиомой.

Исходная логика состоит в том, что люди делают плохие вещи или потому, что сами по себе плохи по своим наклонностям, или руководствуются ошибочными, плохими идеями. Мощность нашего внимания ограничена и чаще всего сама по себе является главным ограничением на пути нашего развития. Если мы будем тратить наше внимание на верификацию «хорошести», то это будет разбазариванием мощности ограничения, что, с точки зрения ТОС, является самым плохим действием из возможных.

Следовательно, если мы будем исходить из посылки, что люди хорошие, но руководствуются идеями, которые могут быть нерелевантны действительности, и потратим внимание на выявление и логический анализ этих идей, то результат будет тем же и хорошесть/плохость нашего контрагента не будет играть роли. Нам в этом случае достаточно понять представление нашего визави о правильном/неправильном и его обоснование этого подхода.

Этот подход полностью примирил меня с этой аксиомой и дал мне ответ на мои интуитивные сомнения в ее релевантности. Более того, практика подготовки к переговорам, которая построена на том, чтобы постараться максимально встать на позицию контрагента и постараться понять его исходные посылки, избегая обвинений, показала свою исключительную продуктивность.

Следствием этой аксиомы является утверждение, что сопротивления изменениям не существует. Существует недостаточное понимание тех дополнительных проблем, которое создает людям предлагаемое нами решение, или иногда переоценка важности проблем, которые мы решаем, с точки зрения исполнителей, которым придется пользоваться нашим решением. В рамках Теории ограничений выделяют шесть слоев сопротивления (есть также вариант с девятью слоями, где некоторые из шести слоев более детализированы):

  1. Несогласие/отрицание существования проблемы: «нет проблем», «мы всегда так делали».
  2. Несогласие с направлением решения проблемы: «проблема нерешаема», «такова специфика нашего бизнеса», «мы уже пробовали по-другому — не получается».
  3. Несогласие с тем, что предложенное решение решает проблему: «это не решает нашу проблему».
  4. Существуют негативные последствия от решения: «да, НО…»
  5. Существуют препятствия, которые кажутся непреодолимыми: «мы не можем это сделать, потому что…»
  6. Невербализованные страхи, психологические и социальные барьеры.

Использование логических инструментов Теории ограничений дает нам возможность последовательного преодоления этих слоев сопротивления (за исключением шестого — здесь требуются другие инструменты, но в большинстве случаев качественно отработанные первые пять слоев помогают не упереться в шестой). Но… именно для того, чтобы качественно и последовательно отработать все шесть слоев сопротивления, нам и нужна третья базовая посылка Теории ограничений — «люди хорошие». Она помогает нам не скатиться в самый легкий (и бесперспективный) путь объяснения реальности — обвинение.

Сравнение решений управления наличием TOC и DDMRP

Я уже в разных местах не один раз говорил, что, по моему глубокому убеждению, обязательной частью моей профессии является необходимость при появлении новых решений или технологий, разобраться в них, «почистить» от маркетинга и понять, что же в них такого полезного, прорывного и революционного.

В этот раз в поле моего зрения попала методология DDMRP, которая была разработана выходцами из Теории ограничений и подается как более продвинутая методика.

Сравнивал я между собой решения ТОС и DDMRP «из коробки», то есть в том виде, в каком они будут применяться человеком, прошедшим курс обучения, вроде того, что я проходил (вот здесь ссылка на видео, где я рассказывают о комплекте ошибок, которые были сделаны в первых внедрениях), и/или прочитавшим книгу DDMRP, где подробно изложены основные методические подходы к расчету и установлению буферов.

А потом я добавил к этому, адаптированные с учетом опыта наших внедрений рекомендации по применению решений ТОС для обеспечения наличия в цепях поставок.

Что из этого получилось можно увидеть в этом ролике, который, правда, получился длинноват, аж добрых 35 минут:

Для тех, кто не «ниасилил», коротко перечислю свои выводы:

  1. Сам по себе подход DDMRP значительно более узкий в части области применения, по сравнению с Теорией ограничений. Он подходит только для управления наличием в цепочке поставок и не содержит решений по работе в среде «под заказ» и/или смешанной среде. Это верно, по крайней мере, в отношении решения «из коробки». Теория ограничений значительно шире по своей области применения.
  2. Меня это удивило, но DDMRP хорошо показал себя на длинных сроках поставки и безоговорочно выиграл у «классического» решения ТОС «для наличия».
  3. По сравнению с адаптированными решениями ТОС DDMRP слишком шумит, но это не будет проблемой, если полностью доверится компьютеру.
  4. На удивление, но на коротких сроках пополнения DDMRP ничем не превзошел даже классического решения ТОС, не говоря уже об адаптациях.

Но…

При изучении DDMRP я нашел ДВА момента, которые являются суперполезными при выстраивании цепочек поставок, которые обязательны к применению.

И если к публикации и/или видео на Ютубе будет достаточное количество вопросов, то я готов заморочиться и рассказать об эти моментах, которые я точно буду применять в своих проектах, и которые обязательно будут включены в наши программные продукты.

Кому интересно — комментируйте и задавайте вопросы!!!!

Столпы Теории ограничений. Все конфликты могут быть разрешены

Вторая аксиома — каждый конфликт может быть разрешен, на мой взгляд, является прямым и логичным следствием того, что реальность проста и гармонична. Можно сказать, что в основе этого утверждения лежит классическая логика диалектического развития.

Дело в том, что конфликтов в природе не существует. Все конфликты — это отражение нашего понимания возможностей удовлетворения требований, которые воспринимаются нами как противоречивые.

Советским ученым и изобретателем Генрихом Сауловичем Альтшуллером была разработана специальная дисциплина, которая направлена именно на поиск решений в условиях неразрешимых (физических) противоречий — Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), которая обладает мощнейшим инструментарием. Правда, изначально этот инструментарий был разработан для технических и инженерных систем и его применение для социальных систем требует адаптации и переосмысления.

А в Теории ограничений разработан специальный инструментарий выявления конфликтов, вскрытия ошибочных исходных посылок, приводящих к его возникновению. Это область, где два подхода прекрасно взаимодействуют и дополняют друг друга.

Любая социальная система существует в условиях наличия разнонаправленных требований, вот только небольшой перечень дилемм, с которыми сталкивается любая организация:

  • отгружать/не отгружать продукцию клиентам в дебиторскую задолженность;
  • хранить большие объемы товаров, чтобы обеспечивать все продажи/хранить небольшие объемы товара, чтобы не замораживать деньги;
  • концентрироваться на одном сегменте/охватывать максимум рынка;
  • развиваться на собственных деньгах/развиваться на заемных деньгах;
  • не упускать ни одной возможности для роста/обеспечивать финансовую стабильность.

И этот список далеко не полный.

Базовая посылка, конфликт существует не между требованиями к системе, а только в нашей точке зрения на способы обеспечения этих требований. В основе нашей точки зрения лежат некие предположения, часто неосознаваемые, воспринятые «по умолчанию» парадигмы, которые определяют наше поведение, но при этом само их соответствие требованиям реальности не ставится под сомнение. В ТОС уверены, что выявление и осознание этих предположений, их анализ позволяет найти решение, которое обеспечивает одновременное выполнение изначально казавшихся противоречивыми требований к нашей системе.

Столпы Теории ограничений. Внутренняя простота

В основе всех инструментов Теории ограничений, всех разработанных решений, а также в основе самого подхода лежит несколько исходных посылок, если хотите — аксиом, на которых построено здание Теории ограничений.

В ТОС-сообществе их принято называть «столпами ТОС» (The Pillars of TOC). В явном виде они были сформулированы в книге Голдратта «Выбор», которая опубликована на русском языке под названием «Правила Голдратта. Выбор»[1]. Всего аксиом четыре, хотя, например, Умберто Баптиста (Humberto Baptista) первую из них делит на две: внутренняя простота и гармония (непротиворечивость). Основные аксиомы сформулированы следующим образом:

  1. Внутренняя простота (Inherent Simplicity). Реальность проста и гармонична.
  2. Каждый конфликт может быть разрешен. Не принимайте конфликты как данность.
  3. Люди — хорошие. Решение выигрыш-выигрыш возможно всегда.
  4. Никогда не говори: «Я знаю». Чем прочнее основание, тем выше прыжок.

Внутренняя простота

Первая аксиома, пожалуй, одна из самых сильных. Это открытие Теории ограничений формулируется еще таким образом: все человеческие системы должны обладать внутренней простотой. На первый взгляд, это спорное утверждение. Все социальные системы — это живые системы, а все живые системы, способные к саморазвитию — это очень сложные, многокомпонентные системы с огромным количеством связей. И тем не менее это — факт.

Первое, что вызывает путаницу, это само понятие сложности. Что мы называем сложностью? Один из вариантов — это количество элементов и связей, которые необходимо хоть как-то формализовать, чтобы дать сравнительно полное описание системы. И с этой точки зрения, все социальные системы, все человеческие системы обладают запредельной сложностью. Более того, они представляют собой «системы систем», то есть само их описание требует понимания, до какой степени детализации иерархии элементов и связей мы хотим дойти. Однако означает ли принципиальная неполнота формализации сложных систем невозможность предсказания их поведения? Мы с вами прекрасно знаем, что несмотря на сложность социальных и технических систем, мы вполне можем справиться с этой задачей. Как же это происходит? Возьмем знакомую всем относительно простую техническую систему — мобильный телефон. Мало кто из обычных пользователей смартфона способен разобраться в его техническом устройстве, однако пользоваться им могут даже малолетние дети. Это простейший пример того, как работает принцип внутренней простоты. Для того чтобы пользоваться системой, совершенно необязательно знать ее внутреннее устройство, достаточно понимать причинно-следственные связи между отдельными подсистемами.

Любая техническая или социальная система создается для выполнения каких-либо функций для достижения поставленной перед ней цели. Все элементы этой системы организованы с помощью причинно-следственных связей, благодаря чему, воздействуя на ключевые точки, мы получаем ожидаемое поведение этой системы.

Существуют два фактора, приводящие к чрезмерному усложнению:

  1. Страх потери контроля, который испытывает руководитель на своем рабочем месте (вернитесь к моменту, где Эли Голдратт перечисляет три основных страха, делающих внимание менеджмента ограничением компании).
  2. Ограниченность возможностей человеческого мозга по одновременной обработке информации.

Первый фактор приводит к тому, что мы склонны закапываться в детали, стараясь погрузиться во все мелочи, чтобы быть уверенными, что мы ничего не упускаем, забывая о том, что большинство процессов в социальных средах имеют вероятностный характер, а значит, неопределенность неустранима по определению. Во многих учебниках, а также пособиях по проектному управлению существует предположение, что разбиение одной большой неопределенности на много маленьких повышает нашу способность предсказать поведение системы.

Это предположение — ошибочно!!!

Оно основывается на законе больших чисел: имея даже большой уровень отклонений, на большом объеме относительная ошибка будет снижаться. Это утверждение верно для физических величин, имеющих независимое распределение вероятности, но не для социальных. Ошибочность таких предположений прекрасно показал Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь»[1].

Но это предположение не учитывает еще и закономерность целостности, или эмерджентности, систем. Самая распространенная формулировка этой закономерности: свойства системы не равны сумме свойств элементов, входящих в систему. Объединение элементов в систему, с одной стороны, приводит к возникновению (отсюда — эмерджентность, от emerge) системных свойств, которыми не обладают элементы. Причина возникновения таких свойств — это возникновение связей между элементами. Но… у этой закономерности есть еще одно следствие: возникающие связи уменьшают количество степеней свободы отдельных элементов, приводя таким образом к уменьшению сложности, так как количество возможных вариантов поведения уменьшается.

Так вот, расчленение большой системы на подсистемы и элементы приводит к тому, что эти ограничения степеней свободы отбрасываются и общая сложность анализируемой ситуации возрастает. То есть действие, которое, казалось бы, направлено на упрощение ситуации, приводит к значительному ее усложнению.

Добавьте к этому второй фактор — ограниченные вычислительные мощности коры головного мозга, и вы неизбежно получаете одну из двух ситуаций: либо впадаете в паралич от невозможности проработать всю доступную информацию, либо принимаете решение методом подбрасывания монетки.

Таким образом, первая аксиома приводит к простой и практичной рекомендации: если рассматриваемая система кажется вам слишком сложной, сделайте шаг назад и рассмотрите более крупную систему. Чем более сложную проблему вы пытаетесь решить, тем более простым должно быть решение.

Означает ли это, что нужно пренебрегать сложностью внутреннего устройства?

Нет.

Кому нужно понимать внутреннее устройство?

Тому, кто конструирует новую или модернизирует старую систему. Социотехнику, специалисту по организационному проектированию и развитию.

В фольклоре ТОС прижилась фраза, что «TOC is simple but not easy», что можно перевести на русский приблизительно так: «Решения Теории ограничений просты, но их не просто внедрить». Я бы сказал так, нет ничего труднее, чем разработать простое решение, сложное решение и дурак придумает. Поэтому в рамках Теории ограничений есть несколько детальнейшим образом проработанных решений, одному из которых посвящена эта книга, а также комплекс инструментов для разработки индивидуальных решений.


[1] Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М: КоЛибри, 2015.

[1] Голдратт Э.М., Голдратт-Ашлаг Э. Выбор. Правила Голдратта. Минск. Попурри, 2014.

Буферы. Управление буферами

Если мы сильно упростим, то первой фундаментальной сущностью Теории ограничений является само понятие «ограничение» и связанная с ним модель организации как потока. Это понятие — основа основ подхода и философии ТОС.

Теперь мы с вами рассмотрим понятие, которое является, наверное, сопоставимым по «фундаментальности» с этим понятием — это понятие «буфера».

Само по себе понятие буфера кажется интуитивно понятным, но если мы будем рассматривать его с инструментальной точки зрения, которая используется в Теории ограничений, то этого общепринятого и интуитивного понимания нам будет недостаточно. Давайте присмотримся к этой фундаментальной сущности повнимательнее.

В основе концепции буфера лежит несколько исходных посылок, которые могут быть неочевидны.

Первая исходная посылка — Мерфи существует, вариацию из реальной жизни устранить невозможно. Поэтому если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. Станок сломается, сотрудник по какой-либо причине не сможет выйти на работу, контрагент задержит платеж или поставку. Даже полностью детерминированные системы, при загрузке мощности близкой к 100% начинают вести себя хаотично, непредсказуемо.

Вторая исходная посылка является прямым и логичным следствием первой — планирование и исполнение в реальности живут по разным правилам. Большинство же ERP и MRP систем, участвующих в поддержке принятия управленческих решений, реализованы таким образом, что исполнение осуществляется если не в полном, то максимально приближенном к первоначальному плану режиме.

Военный мыслитель и стратег Карл фон Клаузевиц писал: «Лишь начало боя может действительно быть полностью установлено планом; течение его требует новых, вытекающих из обстановки указаний и приказов…»[1]

И все действующие менеджеры знают, что это именно так, план начинает не соответствовать реальности, как только мы переходим от планирования к исполнению. Означает ли это, что планировать бессмысленно?

Ни в коем случае! Планы нам нужны. Ключевой вопрос: что такое «план» и зачем он нам нужен?

Первое, на что хотелось бы обратить внимание, так это факт, что разницы между планом и прогнозом не существует. По сути, мы можем сказать, что план — это прогноз с ошибкой не более… подставьте любое значение, мне, например, нравится следующая формулировка: план — это прогноз с ошибкой менее 5%. Что это означает? Это означает, что фактические значения попадают в диапазон плюс-минус 5% от планового значения. Я утверждаю, что разница между планом и прогнозом — только в величине ошибки прогноза.

Прогноз нам необходим как минимум для двух вещей: оценить нашу способность достичь необходимых результатов и получить их оптимистическую и пессимистическую оценки, а также оценить достаточность/недостаточность наших ресурсов и, соответственно, необходимость или ее отсутствие по инвестированию в ресурсы организации.

Все люди, которые на практике занимаются планированием, знают, что фактические отклонения попадут в какой-то интервал значений, определяемый горизонтом прогнозирования, уровнем неопределенности, динамичностью среды. Сегодня уже стало общепринятым утверждение, что современная бизнес-среда может быть охарактеризована как VUCA: Волатильная (Volatile), Неопределенная (Uncertain), Сложная (Complex), Неоднозначная (Ambiguous), то есть уровень неопределенности, а значит и ошибка прогноза, только увеличивается. Таким образом, мы можем понятия «план» и «прогноз» использовать как синонимы.

Что нам дают эти, в общем-то, очевидные вещи? Попробуйте вспомнить, когда в вашей организации план задавался как диапазон значений? На моей более чем двадцатилетней управленческой практике я такого припомнить не могу. Чаще всего план дается в виде ОДНОЙ цифры, обязательной к исполнению, по отношению к достижению которой и оценивается успешность каждого вовлеченного сотрудника. Однако поскольку неопределенность (Мерфи) в реальности существует, то это приводит к такому распространенному явлению, как «ефрейторский запас» и «торговля за плановые показатели», когда в процессе согласования планов каждый ответственный добавляет собственную подстраховку от неопределенности в плановые значения. При этом все знают, что подстраховка существует, но НИКТО не знает, какова ее реальная величина. И это автоматически приводит к тому, что согласование планов превращается в игру «Верю/Не верю», когда одна сторона (обычно менеджмент) пытается «на глазок» уменьшить заложенные в планы подстраховки, а вторая сторона пытается всяческим образом убедить, что дальше резать или увеличивать некуда.

Добавьте к этому простой факт, который мы уже обсуждали — внимание менеджмента организации является ее предельным внутренним ограничением. Если мы посмотрим на процесс планирования с этой точки зрения, то на что мы тратим самый ценный ограниченный ресурс организации? Создает ли это дополнительную ценность?

Обратимся к «столпам ТОС»: реальность проста и гармонична и «никогда не говори: „Я знаю“ (но также никогда не говори: „Я не знаю“)».

Реальность состоит в том, что вариация существует, но большую часть обычной и повседневной неопределенности мы можем оценить. Следовательно, мы не можем запланировать/спрогнозировать будущее с точностью до ОДНОЙ цифры. Но мы вполне в состоянии оценить оптимистический и пессимистический вариант развития событий, и, следовательно, мы можем определить ДИАПАЗОН, в котором окажутся наши фактические результаты с очень высокой (до 90%) долей вероятности. Если мы сможем этот диапазон явным образом отразить в наших планах, то это и будет буфер, защищающий нас от неопределенности.

Отсюда мы можем сформулировать две первые функции буфера в Теории ограничений:

  • прогнозирование возможных результатов (сроков, объемов и т.п.);
  • защита от обычной, известной повседневной неопределенности.

Таковы функции буфера, которые работают на этапе планирования.

Но рано или поздно мы должны от планов переходить к их исполнению. И это тот этап, на котором многое начинает идти не так, как планировали. Благо, что социальные системы, в отличие от механических, обладают важным свойством — эквифинальности[2].

Это «заумное» слово означает очень простую вещь — социальные и вообще все живые системы способны достигать своих целей разными средствами/путями. Поскольку всего мы не можем предусмотреть, нам необходимо на этапе исполнения обеспечить нашу систему управления двумя свойствами: гибкостью и системой навигации, которая бы показывала, насколько успешно мы двигаемся к поставленной цели.

В рамках всех решений ТОС для этого используется механизм Управления буфером, который основан на следующих функциях буфера:

  • Раннее оповещение о том, что ситуация готова выйти за рамки обычной и предсказуемой определенности, и необходимо предпринимать дополнительные управленческие усилия по корректировке ситуации.
  • Установление приоритетов для заказов, поставок.
  • Анализ наличия/отсутствия достаточной защиты от неопределенности.

В основе их реализации лежит механизм анализа глубины проникновения в буфер. Традиционно буфер делится на три зоны, каждая из которых составляет 1/3 от величины буфера: зеленую, желтую и красную. Помимо этих «светофорных» цветов, значение которых понятно большинству пользователей «по умолчанию», используются еще два: голубой и черный. Чем больше мы израсходовали буфера, тем более опасной расцветки у нас его статус. Приоритет постепенно увеличивается от голубого, через зеленый, желтый, к красному и черному.

В рамках типовых решений Теории ограничений можно выделить два типа буферов:

  • буфер времени;
  • буфер запасов.

Первым появился буфер времени, он защищал в первую очередь ограничение от «голодания» и дату отгрузки готовой продукции клиенту. Буфер запасов, который в решении, которое мы рассматриваем в этой книге, является основным, появился значительно позже, и хотя время и участвует в его расчете, но измерять его временными характеристиками категорически неправильно. Буфер запасов всегда меряется в натуральных единицах ресурса: штуки, килограммы и т.п.

Помимо этих основных видов буфера существует более сложный тип, используемый как в управлении проектами, так и в смешанной среде, который в оригинале называется Fever Chart, но в русском словаре за ним закрепилось понятие «диагональный буфер». Его рассмотрение мы вынесем за скобки этой работы.

Статус буфера помогает нам ответить на вопрос: какие ресурсы/заказы являются сейчас наиболее важными с точки зрения достижения целей организации, а также нужно или не нужно предпринимать какие-то дополнительные действия для корректировки ситуации.

Вне зависимости от того, какой буфер мы рассматриваем, зоны его идентичны и интерпретируются одинаково. Голубой означает, что или у нас избыток данного ресурса, или что еще слишком рано начинать работу над этой задачей. Зеленый и желтый — это статусы, которые показывают, что все идет или хорошо, или неплохо и не требует дополнительного управленческого вмешательства.

Попадание буфера в красную зону — это сигнал о том, что мы где-то ошиблись в оценках и ситуация готова выйти за пределы обычной и предсказуемой неопределенности. А значит, нам, возможно, требуются дополнительные усилия и корректирующие мероприятия. Поэтому причины попадания в красную зону буфера всегда фиксируются и анализируются.

Попадание в черное означает, что ситуация вышла из-под контроля, а значит, нам нужны неординарные действия по ее исправлению. Это уже явный вызов для управленческих способностей менеджмента организации.


[1] Карл фон Клаузевиц. О войне. Aegitas, 2016.

[2] Волкова В.Н. Теория систем. М: Высшая школа, 2006.

Коротко о сравнении методик DTA и МинМакс

На прошлой неделе я опубликовал ссылку на плейлист, где мы выложили 75 минут видео с захватом экрана, где мой партнер Андрей Тоноян подробно рассказывает об исследовании, которое он провел, чтобы сравнить решения «управления запасами для наличия» Теории ограничений и стандартные распространенные методики Min-Max, которые есть в каждом утюге.

Для многих это оказалось слишком много, детально и долго. Поэтому мы сократили весь материал до пяти с небольшим минут.

Да! Мы еще его переозвучили… Теперь там красивый женский голос :)

Если вы еще не подписаны на наш YouTube канал, то подписывайтесь, мы начали его развивать и наполнять полезным контентом. А пока вот вам короткий ролик:

Книжку по Теории ограничений и решениям «Управления запасами в цепях поставок для обеспечения наличия» можно найти по этим ссылкам:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

Сравнение методик MinMax и Дистрибуция для наличия Теории ограничений

Мои коллеги и партнеры проделали большую работу по имитационному моделированию и сравнению самой распространенной методики управления запасами MinMax и методики по обеспечению наличия Теории ограничений, которая реализована в нашем программном продукте.

Получилось пять видео примерно по 15 минут. Делюсь с Вами ссылкой на плейлист:

Подробное описание методики, общих подходов и инструментов Теории ограничений, а также познакомиться с описанием программно-методического комплекса NET Stock.Pro можно по ссылкам ниже:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

Типы ограничений

В ТОС-сообществе не существует устоявшейся классификации типов ограничений, точно так же она отсутствует в официальном словаре TOCICO. Однако в практике обучения, берущей свое начало из курсов Goldratt Schools, сложился некоторый консенсус по типизации ограничений.

Предполагается, что для коммерческих организаций может действовать один из следующих типов ограничений:

  1. Ограничение мощности — существует ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
  2. Ограничение времени — время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
  3. Ограничение рынка — количества получаемых фирмой заказов недостаточно для обеспечения требуемого роста системы

В каждый момент времени только одно из ограничений является активным и действующим.

Из предложенной классификации ограничение рынка — это ограничение, которое является первичным. Если нам удастся увеличить пропускную способность нашей системы, скорость ее реагирования, то мы все равно упремся в ограничение рынка. Есть эксперты, которые различают ограничение заказов и ограничение рынка. Например, Рави Гилани[1] утверждает, что у вас может быть ограничение заказов, которое он определяет так, как мы дали определение ограничения рынка, а вот ограничение рынка становится для вас актуальным только тогда, когда ваша доля достигает 50% рынка (Рави Гилани говорит о 50% мирового рынка). Но, так или иначе, ограничение рынка является первичным для любой коммерческой организации. На этом глубоком понимании основан метод, разработанный и обоснованный Эли Шрагенхаймом, который называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который во многих внедрениях пришел на смену традиционному методу «Барабан-Буфер-Канат». В основе как раз лежит исходная посылка, что рынок — это главное ограничение компании, и если у компании есть другие ограничения, то это стратегически вредная ситуация, так как компания попадает в ситуацию взаимодействующих ограничений и вынуждена жертвовать долей рынка.

Максимально использовать доступный нам рыночный спрос может мешать или слишком медленное реагирование — ограничение времени или нехватка мощности. Вообще, строго говоря, ограничения существуют только потому, что терпение клиентов не бесконечно и ограничено во времени.

Мощность — это функция времени. По сути, это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность. Но иногда даже достаточная мощность не помогает нам не упустить ни одной продажи, то есть максимально использовать ограничение рынка.

Например, клиент не готов ждать, пока компания изготовит продукцию, то есть хочет совершить покупку немедленно, а компании необходимо какое-то время для того, чтобы произвести продукцию. Простой пример: заказ на поставку кисломолочной продукции делается за день, а срок производства составляет двое-трое суток. В этом случае молокозавод никак не может успеть произвести продукцию в соответствии с заказом. Если мы посмотрим на определение ограничения времени, то эта ситуация как раз соответствует активному ограничению времени. Что делать производителю? Единственный способ для него — обеспечить мгновенное наличие, то есть начинать производить до того, как будет получен заказ. Но чтобы быть в состоянии обеспечить наличие, производитель должен обладать мощностью, превышающий спрос на продукцию.

В этой ситуации объективно существующее ограничение рынка поддерживается ограничением времени, и если мы не найдем решение, позволяющее максимально использовать существующее время, мы будем вынуждены жертвовать частью рынка[2]. Собственно, решению Теории ограничений, призванному обеспечить максимальное использование ограничения времени, и посвящена эта книга.

Но мы можем еще сильнее усугубить ситуацию, не обеспечив достаточную мощность. В этом случае нам будет доступна только та часть рынка, которая готова ждать, пока ей произведут продукцию под заказ, например частную торговую марку. Именно поэтому крайне важно понимать и отслеживать, какое ограничение является активным и действующим в данный момент времени. Так, для компаний, работающих на рынках с ярко выраженной сезонностью, возможны ситуации, когда в низкий сезон активным ограничением является рынок, а в высокий — мощность. И если это верно для вашего бизнеса, то вам изначально нужно настраивать систему управления компании к работе в двух разных режимах и встраивать в нее «переключатель» для перехода из одного режима в другой.

Принципиальная схема взаимодействия между активными и потенциальными ограничениями:


Еще больше информации:

Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCniFavIws45hl-KWxaKikMg

Facebook: http://www.facebook.com/egorovdehttps://www.facebook.com/ViableManagementSystem/

Теория Ограничений и Управление запасами:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

http://netstock.pro

[1] https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ

[2] См. онлайн-дискуссию на эту тему: http://egorovde.ru/archives/1889 и http://egorovde.ru/archives/1898

«ИТ как универсальное узкое место (бутылочное горлышко)» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Пока мы были в новогоднем загуле Эли Шрагенхайм опубликовал новую запись в своем блоге.

Поскольку я занимаюсь не только консалтингом, но и автоматизацией предлагаемых решений, то заголовок не мог меня не зацепить.

Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Эли, к которому у меня сложное отношение. С одной стороны, поднята очень важная тема, с другой, ощущение, что она осталась нераскрытой.

В общем, судить вам.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Переводил на бегу, так что обидные «очепятки» и не очень гладкие выражения очень могут быть. Ежели подскажете и покажете — не обижусь :)

Эли Голдратт определил внимание менеджмента, как предельное ограничение организации. Тем не менее, иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем возникновение ИТ, как универсального узкого места в отношении усилий по улучшению во многих организациях и корпорациях.

Сверхбыстрая разработка ИТ решений, включая облачные сервисы, Биг Дата, искусственный интеллект, Индустрия 4.0, мобильные приложения, электронная коммерция, кибернетическая защита и обычное программное обеспечение, создает почти во всех средних и больших организациях проблемную ситуацию: департамент ИТ становится бутылочным горлышком.   Смыл бутылочного горлышка прост: это неспособность выполнять всю требуемую работу.

Работа с реальным бутылочным горлышком – это критически важная стратегическая проблема, потому что она заставляет топ-менеджмент принимать решение от какого хорошего бизнеса придется отказаться. Здесь проблема не в самой технологии, это тяжелая управленческая обязанность решить, какую новую технологию применять (на самом деле – любое многообещающее изменение) и с какой скоростью. К тому же люди, занимающиеся технологиями, не облегчают топ-менеджменту принятие правильных решений. Технологическая точка зрения сильно отличается от цели организации.

Хотя продукты и услуги организации могут не иметь ничего общего с ИТ, поток материалов, продуктов и услуг, а также средства более эффективного маркетинга и продаж, все больше и больше зависят от ИТ технологий. Большинство новых технологий сильно опираются на ИТ, и адаптация к потоку возникающих возможностей ИТ становится все более и более трудной. На самом деле, по мере того, как использование ИТ становится все больше и все более сложным, управление всей активностью в области ИТ может стать хаотичным. Необходимы новые управленческие способности, чтобы удерживать под контролем огромный набор функций, поступающих из разных источников.

Просто в качестве иллюстрации проблемы: банковская система генерирует огромное количество ИТ запросов от все улучшающихся мобильных приложений для улучшения международных и мульти-валютных транзакций, которые должны соответствовать различным локальным правилам. Появление криптовалют добавляет вызовов, которым должны соответствовать новые инструменты ИТ. Естественно у банков есть бесконечное количество инициатив в области искусственного интеллекта и, конечно, они нуждаются в постоянном улучшении киберзащиты. Другие секторы бизнеса, такие как ритейл, также сталкиваются с новыми угрозами, которые требуют новых ИТ инструментов, чтобы предоставлять своим потребителям новые услуги. Вся отрасль производства сталкивается с Индустрией 4.0, новыми цифровым управлением и связью.

«Поток ценности» определяется как существующий способ, с помощью которого организация предоставляет ценность своим клиентам. Это совершенно точно критически важный поток для каждой организации. Тем не менее, каждая организация должна также поддерживать другой критически важный поток: «Поток инициатив», направленный на улучшение потока ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, которые инвестируются в расширение рыночного спроса, разработку новых продуктов/услуг или поиск лучших способов адаптации Потока ценности к тенденциям рынка, например: более быстрое время отклика. Каждый из этих потоков имеет свое собственное ограничение.

Способы увеличения рынка или хотя бы сохранения существующего спроса, сильно опираются на продвинутые функции ИТ. Блокировка со стороны бутылочного горлышка вызывает значительный ущерб, например: какие инициативы находятся в стадии разработки, и какие приоритеты они должны иметь в конкуренции за ресурсы. Путаница и внутренняя конкуренция за ИТ ресурсы приводит к многозадачности и частой смене приоритетов, что, в свою очередь, приводит к значительным потерям мощности ИТ, создавая негативный цикл обратной связи. Учитывая тот факт, что по настоящему качественные ИТ специалисты в дефиците, то конкуренция за них растет, и ИТ как узкое место не будет устранено в ближайшем будущем.

ИТ в качестве узкого места создает лишь небольшие проблемы для существующего Потока ценности, потому что поток продолжает функционировать используя более старые инструменты ИТ и обычно обладает адекватной мощностью ключевых ресурсов. Тем не менее, для сотрудников, также как и для ключевых клиентов и поставщиков, очевидны недостатки существующей ИТ системы.  Это порождает значительную напряженность как внутри организации, так и между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкуренции, которая происходит на новой технологической платформе, добавляет постоянное давление и департаменту ИТ необходимо реагировать на все запросы в области информационных технологий.  Большая проблема ИТ подразделений в том, что они должны одновременно планировать и внедрять новые инструменты, обновлять существующие инструменты, а также поддерживать обычные сервисы. Конфликт между срочным и важным особенно заметен во всех ИТ подразделениях.

Реальная острая проблема ИТ в качестве узкого места на пути роста состоит в том, что ситуация выглядит как временная, но не является таковой.  В любой момент времени, поток новых инициатив, основывающихся на ИТ выглядит, как будто потребуется определенное время, может быть несколько лет, чтоб внедрить, но потом давление на Поток инициатив снизится. Это просто не верно. Целая область искусственного интеллекта еще только начинает проникать в реальное использование в крупных организациях, и этот поток будет совершенно точное продолжаться и даже ускоряться. Одновременно с этим будет все больше и больше увеличиваться потребность в улучшении в области кибербезопасности.  Таким образом, состояние, когда необходимо иметь дело с потоком новых значимых, ориентированных на ИТ технологий будет продолжаться.

Есть два параллельных направления усилий, которые необходимы, чтобы сохранить контроль над ИТ в условиях, когда мы постоянно сталкиваемся со срочными запросами, одновременно справляясь с потоком новых технологий, которые кажутся подходящими.

  1. Значительно улучшение потока «незавершенного производства» (НЗП/WIP) в ИТ.
    1. Первое ключевое открытие состоит в том, чтобы поддерживать определенный минимум задач в работе и перекрывать запуск дополнительных задач, основываясь на темпе выполнения уже начатых задач. Это само по себе сократит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на работе над обращением или задачей проекта, которая уже в работе.
    2. Внедрение единой системы приоритетов, чтобы сообщать о том, что конкретный проект или специальная задача, застряли. Методология ТОС для установления приоритетов в процессе выполнения называется Управление буфером.
    3. Определить ресурс, который является внутренним ограничением для ИТ, и затем найти способ максимального использования его работы, и подчинить все остальное этому способу.
  2. Тщательно отбирать и приоритезировать все запросы в области ИТ. На практике это означает создание организационной структуры и процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса. Этот процесс – сверхчувствительный, и им должен управлять руководитель, занимающийся реальным управлением, а не ИТ специалист, потому что иначе ценность будет оцениваться с точки зрения ИТ. Такая оценка должна также включать грубую оценку требуемой мощности для обработки этого запроса и времени, необходимого для его выполнения. Это порождает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и задач.  В ТОС для этого разработаны «Шесть вопросов к новой технологии» и другие мыслительные инструменты для поддержки оценки ценности. Этот процесс будет устанавливать требуемый поток обращений к ИТ подразделению, обеспечивая уверенность что каждое требование действительно необходимо выполнить за конкретный отрезок времени, и таким образом поможет определить уровень способностей и мощности, которые должно поддерживать ИТ подразделение.

Ключевой аргумент состоит в том, что улучшение потока НЗП в ИТ подразделении может решить проблему на какое-то время, но без установления управленческих приоритетов для входящих обращений, проблема вернется в ближайшем будущем.

Следующим шагом является внедрение новых ИТ инструментов в существующий Поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать наличия переходного периода (Transition Period). Привыкание к использованию новых инструментов требует времени. В течение этого периода совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к поступлению сигналов о возникающих проблемах и реагировать на них как можно быстрее. Потребность во внимании менеджмента по всей иерархии максимально во время переходного периода.

Должно ли  ИТ быть стратегическим ограничением для Потока инициатив?

Естественным ограничением для роста является внимание менеджмента, потому что добавление большего количества менеджеров может создать значительные препятствия для коммуникации и снижает производительность. Увеличение пропускной способности внимания менеджмента требует, прежде всего, научиться фокусироваться на том, что является самым важным. Это то же самое, что требуется и для максимального использования ограниченной мощности ИТ ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с системными оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критических ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является окончательным решением как для внимания менеджмента, так и для ИТ. Второй вывод состоит в том, что требуемая мощность всех прочих ресурсов, включая ИТ, должна абсолютно обязательно включать в себя необходимую защитную мощность, которая должна соответствовать способности топ-менеджмента управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.

Видео-отзывы наших клиентов. Часть 3. Компания «ПИР»

Это завершающий 2019 год пост в моем блоге. Поэтому я решил опубликовать видео-отзыв, который дала нам Екатерина Еселева, коммерческий директор компании «ПИР», производящей снэки.

С наступающим 2020 годом всех вас и повышения эффективности ваших бизнесов в новом году.

До встречи в новом 2020 году!

У меня еще много чего есть, чем стоит поделиться :))

Ваш Дмитрий Егоров