Архив рубрики: Инструменты управления

Управление буфером, Динамическое управление буфером и Нассим Талеб

Есть книги, которые стоит перечитывать. «Черный лебедь» Нассима Талеба — одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.

Я уже писал о понятии буфера и функциях буфера в решениях Теории ограничений, но повторное прочтение книги Талеба навело меня на мысль о еще одной функции буфера, которая заслуживает упоминания.

Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера — это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.

Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае «серых» лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.

Но…

Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части «прогнозирования» неопределенности, оно защищает нас от «оптимизации в пределах шума». А значит высвобождает время от рутинных операций по «предсказанию» спроса.

И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.

Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:

Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности

Причины возникновения типичных НЖЯ в цепочках поставок

Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.

Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?

Вот мои наблюдения:

  • Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
  • Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
  • В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
  • Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
  • Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
  • Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
  • В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
  • Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
  • Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
  • Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
  • Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.

Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.

Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.

А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.

Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.

Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».

К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.

В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.

Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок

В практике обучения взрослых есть простое и очень важное правило, о котором следует помнить как консультантам, коучам и прочим поставщикам концепций, так и профессиональным менеджерам: взрослые способны воспринять новые концепции, только если они могут связать новые знания со своим опытом и его интерпретацией. Это базовое педагогическое знание может помочь понять и преодолеть очевидное сопротивление изменениям, которое в Теории ограничений описывается через шесть (есть более детальная версия — девять) слоев сопротивления.

И самый первый из них: «Проблемы не существует». До тех пор, пока ваш собеседник не согласился с наличием проблемы, он пропустит мимо ушей все ваши гениальные, тщательно продуманные и красиво изложенные, безусловно полезные идеи, концепции и решения. Для преодоления этого слоя сопротивления нам следует обратиться к объективной реальности, к фактам, которые можно увидеть независимому наблюдателю, который не настроен интерпретировать их ни «за», ни «против» сторон дискуссии. Так же как симптомы свидетельствуют о наличии заболевания, так и нежелательные явления (факты, которые нас не устраивают — точное и подробное определение смотрите в разделе, посвященном мыслительным процессам Теории ограничений) свидетельствуют о наличии проблемы, которая по каким-то, естественно, совершенно не зависящим от нас объективным обстоятельствам, существует и не устраняется.

Зная о существовании этой закономерности, я обычно начинаю обучение представленной в этой книге методике с того, что предоставляю слушателям некий список «симптомов» и прошу их оценить, сколько из перечисленных симптомов они наблюдают регулярно у себя в организации в связи с управлением запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов и компонентов.

 Вот этот список:

  • В организации слишком часто имеет место нехватка каких-либо номенклатурных позиций.
  • В организации слишком много номенклатурных позиций имеют слишком большой уровень запасов.
  • В организации слишком много «мертвых» или устаревших номенклатурных позиций.
  • Слишком часто требуется срочная поставка.

Сколько галочек, подтверждающих наличие этих симптомов, вы поставили?

Иногда задают вопрос: а что такое «слишком часто» и «слишком много»? Это «продвинутые» слушатели, для них приходится добавлять: по мнению отдела продаж, финансовой службы, службы логистики и руководства компании. Но самая распространенная реакция слушателей — ВСЕ. И вопрос: откуда вы про нас знаете?

Тогда приходится честно признаваться, что эти «симптомы» переведены с английского языка и называются «типичные нежелательные явления управления запасами в цепочках поставок» и что они являются типичными для множества цепочек поставок во всем мире. А это означает, что проблема не только существует, с чем к этому моменту все уже согласились, но и то, что в основе существования этой проблемы лежат системные причины.

Каковы же системные причины существования проблем с запасами в цепях поставок? Давайте разбираться…

Потребитель vs Клиент

Двуликий Янус, взято на просторах интернета

Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.

И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?

На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.

Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.

Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.

Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.

Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?

И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.

Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.

Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.

Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!

Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.

Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.

Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.

Еще раз про DDMRP и сравнение с подходами НЕТ Сток Про

Причиной, побудившей меня написать этот пост, стал комментарий к моему посту про сравнение решений управления наличием Теории ограничений и DDMRP, который (судя по его содержанию) оставили наши друзья-коллеги-конкуренты из Украины, которые занимаются продвижением этой методологии на территории РФ и пост-советского русскоязычного пространства.

Я некоторое время размышлял: разрешить этот комментарий к публикации или удалить. В силу его явной рекламной направленности я его все-таки удалил (хотя если кто-то хочет заплатить мне за рекламу — это уже совсем другой разговор), но поводом еще раз озвучить свое мнение по поводу этой методологии он вполне себе послужил.

Итак, методология DDMRP была разработана Кэрол Птак (Carol Ptack) и Чэдом Смитом (Chad Smith), которые сегодня являются со-президентами Института DDMRP. Оба являются выходцами из Теории ограничений, Кэрол — соавтор нескольких основополагающих методических книг в области решений Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок и интегрированными цепочками поставок. Почему и как они приняли решение развивать самостоятельный бренд — мне неизвестно. Но конфликта между DDMRP Institute и TOCICO нет, Кэрол выступала на ежегодной конференции 2020 года, которая прошла онлайн.

ОФФТОП: с 2020 года стоимость членства в TOCICO для россиян составляет $97 в год, вместо $275 в год, как было раньше, и дает доступ к огромному массиву видеоматериалов и записей вэбинаров, в том числе можно посмотреть и выступление Кэрол Птак в 2020 году

На картинке можно посмотреть на плечах каких «гигантов» стоят разработчики DDMPR:

Этот слайд я использую в курсе «Глобальная закупочная логистика», которую преподаю магистрам в Высшей школе управления и бизнеса в Политехе.

На этом же слайде видно, где находятся наши программные продукты NET Stock Pro (система управления наличием в цепях поставок) и NET Operations (система поддержки принятия решений для производства в «смешанной» среде), которые мы относим к классу DSS — Decision Support Systems и обозначаем как ViableDSS — жизнеспособная система поддержки принятия решений.

Помимо сравнения, которое можно найти по ссылке, дополнительно в 2020 году моя магистрантка при защите магистерской диссертации также выполняла сравнение наших методов и методов DDMRP.

Для тех, кому лень ходить по ссылкам, коротко повторю основные выводы:

  1. При длинных сроках пополнения и достаточно больших минимальных партиях поставки решение DDMRP выигрывает у «классического» решения ТОС.
  2. Адаптированное нами решение управления наличием показывает чаще всего лучшие или сопоставимые результаты с DDMRP.
  3. В DDMRP «из коробки» нет решений для управления в среде «под заказ», в этом случае, все передается на откуп алгоритмам MRP.

Если вы обратите внимание на картинку, то можно увидеть пунктирную стрелку, которую я провел от DDMRP к нашему программному продукту NET Operations.

В отличие от TOCICO в DDMRPI есть система сертификации ПО, на предмет соответствия методологии DDMRP. И мое погружение в методологию было связано с тем, что мы рассматривали возможность получения compliance DDMRP для нашего NET Stock Pro.

В ходе общения с Чэдом Смитом и изучения требований и методики было принято решение, что мы не будем УХУДШАТЬ возможности программного продукта, чтобы пройти по формальным критериям соответствия методике.

Но в методологии DDMRP есть очень полезный алгоритм для принятия решений о том, где в цепи поставок целесообразно размещать буферы, обеспечивающие наличие, а где производить/поставлять под заказ.

И вот этот механизм мы обязательно будем использовать в программном продукте NET Operations, вне зависимости будем мы в дальнейшем получать compliance или нет.

И второй момент из DDMRP, над использованием которого я продолжаю размышлять, это изменение правил для проведения ЖЕЛТОЙ границы буфера и величины ЗЕЛЕНОЙ зоны. Потому что в подходах DDMRP есть полезная смысловая интерпретация этих величин.

А в области управления наличием наша безымянная адаптированная методика, которую мы теперь будем называть VDSS, продолжает выигрывать.

И я приоткрою «мааааленький» секрет почему — Кэрол и Чэд так и не решились отказаться от использования средних значений. Поэтому они остались в рамках проклятия «Среднестана» (как его называл Нассим Талеб), а мы рискуем ходить в «Крайнестан» и возвращаться оттуда с добычей.

Но это уже отдельный большой разговор…

Поставщик — тот, кто за все платит…

Несколько раз в предыдущих частях я уже делал заявление, что все услуги участников цепи поставок оплачивает производитель. Заявлял это прямо, но, как может показаться, бездоказательно. Давайте с этого вопроса и начнем.

Первое возражение, которое я предвижу, это утверждение, что за все платит покупатель, и его достоверность вроде бы не нуждается в доказательстве. Ибо именно денежные средства покупателя распределяются между всеми участниками цепи поставок. Я даже не буду с этим спорить — источником финансирования всех участников цепи поставок являются денежные средства, уплаченные конечным покупателем. Примем эту предпосылку как данность.

Зададимся другим вопросом: какие условия необходимы, чтобы конечный потребитель расстался со своими деньгами? Ответы тоже вроде бы очевидны.

Во-первых, у него должна существовать потребность, которую он не мог бы удовлетворить самостоятельно в приемлемые сроки.

Во-вторых, воспринимаемая ценность удовлетворения этой потребности должна быть выше воспринимаемых потерь от расставания с денежными средствами, то есть она должна была выиграть в конкурентной борьбе с воспринимаемой ценностью от удовлетворения других потребностей.

В свое время была определена структура потребительской ценности, которую грубо можно разделить на три области:

  1. Функционал.
  2. Логистика и удобство приобретения.
  3. Имидж и позиционирование потребителя по отношению к другим потребителям.

Как мы видим, ядром потребительской ценности выступает функционал приобретаемого товара. Определение функционала товара — задача не всегда очевидная. Мы можем наблюдать вполне парадоксальные явления. Один из ярких примеров: автомобиль «роллс-ройс» не конкурирует с другими автомобилями, его конкурентами являются виллы, частные самолеты, яхты и т.п. Основной функционал этого автомобиля — совсем не возможность комфортного или какого-либо иного передвижения по земной поверхности, а демонстрация богатства и статуса владельца, его функция не автомобиль, его функция — предмет роскоши.

Эти моменты достаточно хорошо известны и преподаются в стандартных курсах по маркетингу. Поэтому, не углубляясь в теорию маркетинга, вернемся к интересующей нас теме: роль и место производителя в цепочке поставок.

Поскольку ядром потребительской ценности является функционал товара/продукта, то и главным ее создателем является производитель. Даже более того, поскольку производитель так или иначе связан с брендом товара, то и третий компонент, «обертка» потребительской ценности — имидж и позиционирование потребителя в социальных группах, к которым он принадлежит, тоже определяется производителем.

В рассматриваемом мною аспекте производитель — это достаточно широкое понятие. Речь идет не только о собственно производственных площадках, но, скорее, о компаниях-держателях торговых марок, разрабатывающих и продающих товары под собственной торговой маркой, даже если они изготавливаются на условиях контрактного производства на аутсорсинговых производственных мощностях, так как в случае контрактного производства промышленные предприятия не являются производителями, а являются поставщиками услуг для производителя.

Очевидно, что все остальные участники цепочек поставок обеспечивают слой потребительской ценности, который называется Логистика и удобство приобретения, увеличивая или уменьшая воспринимаемую потребительскую ценность при условии, что функционал и имидж товара/продукта рассматриваются потребителем как равноценные.

Рыночная сила розницы в цепочках поставок определяется тем, что до недавнего времени она обладала наилучшими возможностями по обеспечению контакта с конечным потребителем и созданию для него удобства приобретения. В то время как избыток информационного потока, схожесть функционала и неумение обеспечить постоянное наличие товара в точках контакта со стороны производителя сильно снизили лояльность покупателей по отношению к продукции конкретного производителя. Покупатель начал все чаще выбирать из имеющегося наличия товаров-аналогов. Это, в свою очередь, привело к увеличению рыночной силы розницы, которая начала продавать полочное пространство производителям, манипулируя возможностью представленности в тех или иных регионах.

Однако с развитием платформ онлайн-торговли, цифровых магазинов, которые могут управляться тем же производителем, происходит подрыв рыночной силы розницы. И если на нашей территории мы этого пока явно не наблюдаем, то, например, существует мнение, что упадок и разорение многих мега-моллов в США связано с тем, что покупатель все больше уходит в онлайн. Если на нашей территории заказ продуктов по интернету больше все-таки — экзотика, то для многих в Штатах — это уже норма. Люди могут неделями не выходить из дома. Не скажу, что эта тенденция мне нравится, но она существует.

Причем розничные сети, если и не понимают осознанно свою зависимость от производителей, то интуитивно ее ощущают, стремясь к созданию частных торговых марок, продающихся только в своей сети, а по факту выстраивая вертикально интегрированные цепи поставок.

Следовательно, потенциальный Проход в цепи поставок формируется как разница между Абсолютно-переменными расходами (в первую очередь расходами производителя) и ценой, которую готов заплатить конечный потребитель. Если производитель был бы в состоянии обеспечить удовлетворение потребности покупателя по всему диапазону потребительской ценности, то всю эту разницу он бы получил в свое распоряжение.

Но поскольку, в силу ограниченности ресурсов, производитель не в состоянии обеспечить приемлемое для потребителя качество логистики и удобство приобретения, то часть этого Прохода он оставляет в цепи поставок, давая возможность участникам перераспределить ее на согласованных условиях.

Таким образом, услуги всех участников цепи поставок оплачивает производитель из суммы Прохода, которую он мог бы получить, если бы был в состоянии самостоятельно реализовать потребительскую ценность в полном объеме для всех покупательских сегментов.

Доступна аудиоверсия книги Теория ограничений

Книга «Теория ограничений. Основны подходы, инструменты и решения» теперь доступна в формате аудиокниги.

А поскольку электронная версия этой книги распространяется бесплатно, то и аудиокнига тоже бесплатно. Хотя возможность установить «цену читателя» для тех, кто хочет поддержать автора существует 😉😉😉

Аудиоверсия авторская, со всеми плюсами и минусами, то есть начитывал ее я сам, что позволяло мне местами адаптировать письменную речь к аудиоверсии.

Так что скачивайте на здоровье:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний

Так же как и рознице, оптовым посредникам необходимо генерировать достаточный объем Прохода (Т), чтобы покрывать собственные Операционные расходы (ОЕ).

Если наиболее распространенным ограничением для розничной сети является торговое/полочное пространство, то для оптовых/логистических посредников ограничение будет несколько иным.

Сразу оговоримся, что ограничение рынка здесь и далее мы исключаем из рассмотрения по следующим основаниям:

во-первых, ограничение рынка существует всегда, является первичным по отношению к любой коммерческой компании, но не всегда является активным действующим в данный момент времени ограничением;

во-вторых, для разрешения ситуации с ограничением рынка необходимы действия, далеко выходящие за пределы темы этой книги.

Поэтому я прошу просто всегда помнить, что если у вас нет ограничения мощности или ограничения времени, то, скорее всего, ваше активное ограничение — это рынок. Более того, подход, который получил в Теории ограничений название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (s-DBR), очень хорошо обосновывает, почему целесообразно выстраивать систему таким образом, чтобы вся она была подчинена ограничению рынка. Подробнее о взаимодействии типов ограничений — в соответствующем разделе.

Итак, что же является ограничением оптовых посредников, если это не рынок? На мой взгляд, набор наиболее вероятных ограничений будет отличаться для посредников, которые выполняют только логистические функции, и тех, кто является оптовой торговой компанией.

Для логистов наиболее вероятным ограничением будет выступать транспортная или складская мощность. Соответственно, Проход в единицу времени (например, в день) на автомобиль в случае ограничения транспортной мощности или Проход на м2 складской площади в день для ограниченной складской площади — это хороший показатель для сравнения товаров и поставщиков между собой с точки зрения принятия решения о выгодности/невыгодности сотрудничества.

Но, вообще-то, для компании, оказывающей логистические услуги, упереться в ограничение логистической мощности — это плохая ситуация, так как она напрочь блокирует все возможности роста для логистических компаний.

Очевидно, что эти же ограничения могут оказаться активными и у оптовой компании. И эта ситуация для нее является такой же нежелательной. Но у оптовых компаний: дистрибьюторов, дилеров — значительно чаще вступает в действие другая разновидность ограничения мощности, в отношении которого не сразу очевидно, что это — ограничение мощности. Это ограничение — оборотный капитал.

Как говорил знаменитый Кот Матроскин: «Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет!» И ситуация эта более характерна для компаний, занимающихся оптовыми продажами, в большей степени, чем для розничных компаний. Хотя и розничная компания способна довести себя до состояния, когда именно недостаточный оборотный капитал начинает ограничивать возможности ее роста. Но, повторюсь еще раз, чаще всего — это проблема оптовых компаний.

Что же в этом случае использовать как показатель, показывающий нам степень эксплуатации ограничения?

Вообще-то, такой показатель уже давным-давно существует. Он называется «рентабельность инвестиций», или ROI. Это показатель, который показывает, с какой скоростью вложенные деньги превращаются в прибыль компании.

Вот только у классического ROI есть несколько недостатков:

  • во-первых, он обычно считается по чистой прибыли, а этот показатель мы можем получить из финансовой учетной системы не чаще одного раза в месяц.
  • во-вторых, так уж сложилось, что он считается в годовом измерении. И у этого есть свое обоснование: как правило, этот параметр используется для сравнения с банковской ставкой по депозиту или по кредиту, а они измеряются в процентах за год.
  • в-третьих, хотя он замечательно констатирует текущую ситуацию, не совсем понятно, как им управлять в текущем режиме.

Нам нужна его модификация, которая позволила бы сравнивать ROI вложений в товары в любой момент времени, не дожидаясь, пока финансовые службы и бухгалтерия закроют отчетный период и посчитают нам финансовые показатели деятельности.

Давайте подумаем, что мы можем сделать.

Первое — это мы можем отказаться от параметра «чистая прибыль». Ведь этот параметр получается путем уменьшения Прохода на величину Операционных расходов. При этом Операционные расходы связаны с обеспечением мощности, а не с текущими товарами и их способностью генерировать доход. А значит, чистая прибыль напрямую зависит от величины генерируемого Прохода. Следовательно, имеет смысл отказаться от чистой прибыли в пользу Прохода: чем выше будет Проход в единицу времени, тем выше будет Чистая прибыль. Заметим, что зависимость здесь не линейная, а мультипликативная, ведь с момента, как величина Прохода стала больше Операционных расходов, каждый рубль Прохода — это уже Чистая прибыль. Поэтому в числителе мы будем использовать не Чистую прибыль, а Проход.

Таким образом, мы можем рассчитывать рентабельность запасов по Проходу: Проход за период, отнесенный к средней стоимости запасов по цене приобретения. Это уже значительный шаг вперед по сравнению с классическим показателем ROI, но остается проблема периода расчета.

В управленческой практике очень маловероятно, что мы будем принимать решения с частотой появления финансовой отчетности. Скорее всего, решения мы будем принимать каждый день, если не несколько раз в день. А потому агрегированные посмертные показатели здесь нам слабые помощники.

Значит, нам нужно как-то модифицировать наши показатели, чтобы иметь приемлемую оперативность, пусть и имеющие некоторую погрешность.

Вторая проблема — это сравнение между собой дорогостоящих и дешевых товаров, когда абсолютные их значения несопоставимы.

Для этого в ТОС разработан показатель IDD — деньго-дни запаса.

Вот как он определяется в словаре TOCICO:

«Деньго-дни запаса (долларо-дни запаса) (IDD) — показатель эффективности цепочки поставок, показывающий, не делается ли в цепочке поставок нечто, чего делать не нужно, в результате чего в цепи поставок поддерживается запас товара, который не нужен потребителю. Система должна стремиться к минимальному IDD, который обеспечивает нулевой уровень деньго-дней (долларо-дней) Прохода (упущенной прибыли — Д.Е.).

Использование: IDD учитывает время, которое товар проводит на складе с момента поступления до момента, когда он на самом деле понадобится потребителю, а также денежное выражение хранимого запаса. IDD рассчитывается как произведение денежного выражения стоимости приобретения товара на время нахождения в зоне ответственности данного звена цепи поставок. Получившийся результат — это и будет показатель IDD. IDD не основан ни на времени, ни на стоимостном выражении. Сравнение IDD с другими денежными показателями некорректно. Уровень IDD может быть сопоставлен только с уровнем IDD»[1].

Если бы у менеджеров была возможность принимать решения на основе сравнения рентабельности по Проходу замороженного капитала, то искомый показатель был бы найден. Я предлагаю использовать для оценки вложений в запасы рентабельность замороженного в запасах капитала через Проход на Деньго-дни запаса в день. Само по себе значение этого показателя малофункционально. Оно показывает, насколько каждый день увеличивается ROI инвестиций в данные конкретные запасы. То есть он отражает скорость роста ROI запасов. При принятии решения нам важно не само значение этого показателя, а его сравнение с другими позициями. У какой позиции этот показатель выше, та является наиболее выгодной с точки зрения генерации прибыли компании.

Поскольку этот показатель не зависит от закрытия периода, то его можно получать оперативно на любую дату.

Следовательно, этот показатель рентабельности запасов является ключевым для большинства оптовых посредников.

Очевидно, что услуги оптовых посредников оплачиваются из разницы между ценой потребителя и абсолютно-переменными затратами поставщика, то есть так же, как и работа розницы, финансируется за счет производителя.

Резюме о роли и месте оптовых посредников в цепочке поставок

Итак, оптовые посредники в цепочке поставок выполняют следующие функции:

  1. складская логистика;
  2. транспортная логистика;
  3. прогнозирование рыночного спроса на обслуживаемой территории;
  4. снижение финансовых рисков поставщика.

Если первые три функции в цепочке поставок могут быть взяты на себя поставщиком или розничной сетью, первые две — просто переданы на аутсорсинг 3PL-логистам, то последняя — скорее всего, нет, хотя никогда не говори «никогда». При принятии решений что поставщику, что рознице стоит проанализировать, приведет ли увеличение Операционных расходов на создание собственных логистических систем к пропорциональному увеличению генерируемого Прохода.

Но одним сравнением Прохода и Операционных расходов дело не ограничится — создание собственной системы распределения потребует также инвестиций в запасы и инфраструктуру. Поэтому стоит еще оценить влияние на совокупный показатель ROI после реализации этой идеи.

Для большинства же оптовых посредников действующим ограничением является ограничение доступного оборотного капитала. Поэтому при переговорах и разработке предложения ценности следует обратить пристальное внимание на показатель рентабельности замороженного капитала и его изменения. Результаты могут быть поразительными.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Дистрибьюторы, дилеры, оптовые посредники — помеха или помощь? Роль оптовиков в цепи поставок

А теперь перейдем к наиболее нелюбимым всеми участникам цепи поставок — оптовым компаниям, дистрибьюторам, дилерам, одним словом — к посредникам.

Борьба с посредниками в цепи поставок иногда приобретает характер мании. От посредников пытаются избавиться как производители, которые пытаются работать напрямую с розницей, так и розничная торговля. Чем же руководствуются и те, и другие, выстраивая свою стратегию поведения? Действительно ли зло в посредниках? Приведет ли избавление от последних к созданию больших выгод для покупателей?

Я предлагаю следующее предположение: если какое-то явление существует, значит, оно кому-то нужно, приносит пользу. Если борьба с посредниками в отдельной взятой стране и в мире в целом не приводит к их исчезновению, то значит, они создают какую-то пользу, которую участники цепи поставок готовы оплачивать.

Какую функцию выполняют оптовые компании и другие посредники в цепи поставок?

Позвольте еще раз напомнить, что вся цепочка дистрибьюции была бы не нужна, если бы конечный потребитель был готов ждать, пока заказанный им товар/продукт будет изготовлен и доставлен. В этом случае ценность от цепочки поставок, оптовых и розничных компаний была бы нулевой. Следовательно, первая функция посредников — это повышение скорости реакции цепи поставок на запросы конечного потребителя. С помощью чего посредники это обеспечивают?

Первое, и самое главное, это сокращение срока пополнения. В части, где мы будем подробно разбирать методику обеспечения наличия в цепях поставок, разработанную в рамках Теории ограничений, мы подробно разберем отличие срока пополнения (особенно — надежного срока пополнения) от срока поставки, которым чаще всего оперируют логисты и закупщики. Здесь мы лишь назовем основные факторы, влияющие на срок пополнения:

  • транспортная доступность;
  • минимальная партия поставки;
  • минимальная транспортная партия;
  • наличие товара/продукта на складе;
  • внутренние правила и политики заказа товара.

Оптовые посредники обеспечивают улучшение всех этих параметров. Они, как правило, обладают собственными складскими и транспортными мощностями, которые, с точки зрения транспортной доступности, располагаются значительно ближе и удобнее по отношению к розничным торговым точкам. Более того, находясь «на месте», они лучше знают, как выстроить маршруты доставки, чтобы, с одной стороны, обеспечить приемлемый срок доставки, а с другой — необходимую экономичность транспортной логистики.

Кроме того, они выполняют «сборочно-разборочную» функцию, агрегируя спрос розничных точек, они формируют поставщикам заказ на пополнение, состоящий из более крупных партий, которые удобнее в производстве, чем множество мелких, одновременно, при грамотном управлении запасами, не «перетаривая» товарами розницу. В другом месте мы подробно разберем и покажем, что, двигаясь по пути агрегирования спроса и сокращая горизонт планирования, мы повышаем точность и надежность прогноза.

Итак, первая функция посредников — это аутсорсинг функций складской и транспортной логистики, повышение их гибкости и скорости реакции, а также функции прогнозирования рыночного спроса на обслуживаемой территории.

Очевидно, что эта функция не может быть устранена из цепочки продаж, вопрос только в том, будет ли она выполняться производителем, розницей или будет отдана на аутсорсинг логистическим компаниям (3PL-логисты) или оптовым посредникам.

Мнение, что все дистрибьюторские компании и оптовые торговцы в конечном итоге должны превратиться в логистические компании, довольно распространено. И в практике можно найти достаточно примеров таких преобразований. Однако до сих пор слухи о смерти оптовой торговли сильно преувеличены. Если бы роль посредников в цепи поставок ограничивалась бы только описанной функцией, то процесс превращения оптовых компаний в 3PL-логистов был бы уже завершен или близок к этому. Оптовая торговля стала бы редкостью, и эти компании нужно было бы заносить в Красную книгу бизнеса. Но только логистическими и прогностическими функциями деятельность оптовых посредников не ограничивается.

Вторая функция оптовых посредников — это снижение финансовых рисков поставщика.

Для этого используются два ключевых механизма: первый — это компенсация поставщиком расходов посредника, второй — это передача товара/продукции в собственность посредника по истечении какого-либо, заранее оговоренного в контракте срока.

Я предполагаю, что утверждение, что компенсация поставщиком расходов посредника — это снижение финансовых рисков поставщика, вызовет сомнение — ведь, на первый взгляд, это предложение выгодное для посредника, снижающее его расходы. Давайте повнимательнее рассмотрим эту ситуацию.

На рынке FMCG содержание специальных торговых отделов или специальных торговых команд на базе дистрибьютора является распространенной практикой. На нашу территорию ее привнесли глобальные игроки типа Mars, Nestle или Unilever. Суть этой практики состоит в том, что на материальной базе дистрибьютора создается отдел продаж, состоящий из начальника, супервайзеров, торговых представителей, мерчандайзеров и т.п., который размещается на мощностях посредника — часто оформляется как наемные сотрудники посредника, официально получающие у него заработную плату, — но работающий исключительно по стандартам и в интересах производителя. Поскольку эти люди работают на единственного поставщика, то поставщик полностью компенсирует партнеру расходы на содержание этого подразделения. Возникает вопрос, а где здесь снижение финансовых рисков поставщика?

На самом деле мы имеем здесь очень хороший пример «предложения ценности», или «предложения мафии», со стороны поставщика. Действительно, на долгосрочном горизонте анализа содержание выделенной торговой команды ничего не стоит оптовому посреднику. Но если мы присмотримся повнимательнее, то мы увидим и интересы поставщика. Во-первых, компенсация чаще всего предполагает постфактное возмещение расходов. Как правило, такое возмещение предоставляется не в виде оплаты денежных средств, а в виде кредит-ноты или дополнительной скидки. Попросту говоря, за счет уменьшения кредиторской задолженности партнера.

С точки зрения движения денежных средств, ситуация выглядит следующим образом: оптовая компания авансирует за счет собственных средств расходы на содержание торговой команды, потом предъявляет эти расходы поставщику и получает от поставщика скидку на оплату. Когда посредник получит свои деньги? Предположим, что в текущем месяце он оплатил расходы, произведенные в прошлом, еще какое-то время, скорее всего месяц, уйдет на оформление взаимозачета с поставщиком. Предположим, что компенсация вернется в виде скидки на очередную поставку. Возьмем для простоты, что оборачиваемость склада — месяц, еще месяц — отсрочка оплаты, предоставляемая оптовой компанией рознице. Таким образом, деньги, потраченные оптовой компанией на содержание выделенного торгового отдела, вернутся в компанию только через три месяца, а поставщик НЕ ВЛОЖИЛ в это ни копейки, потому что маловероятно, чтобы скидка превысила сумму прохода поставщика, зарабатываемого на поставке в данное звено цепи поставок. Значит, посредник авансировал на три месяца расходы из собственных денежных средств. Что это, если не снижение финансовых рисков поставщика?

Ну а вопрос снижения финансовых рисков поставщика за счет передачи товара/продукции в собственность посредника, я думаю, в дополнительных пояснениях не нуждается. Работа оптовых посредников с производителями в режиме консигнационных складов на нашей территории (да, честно говоря, и за ее пределами) — еще скорее исключение, чем правило. Обычно все оптовые компании работают с поставщиками на условиях отсрочки платежа, все чаще — на условиях обратного выкупа неликвидов, но это уже своего рода экзотика, далеко не каждый производитель готов на это пойти, хотя в работе с розничными сетями практика является все более распространенной.

Таким образом, у оптового посредника возникают обязательства по выкупу непроданного в течение срока отсрочки товара. Прямым следствием этого требования является замораживание оборотного капитала в не самых ходовых позициях и, поскольку управляется взаимодействие, как правило, на основе суммовых взаиморасчетов, приводит к сокращению заказов на самые ходовые позиции, а это, в свою очередь, к упущенным продажам, претензиям со стороны потребителей и розницы.

В краткосрочной перспективе — это улучшает позицию поставщика, так как он получает деньги за уже отгруженную продукцию, а проблема нераспроданных товаров, получение денег из розничной сети — это уже проблема оптовика, его плата за риск возможности зарабатывать денег на оказании своих посреднических услуг. Но в долгосрочной перспективе поставщик проигрывает. Вот только очевидные негативные последствия, лежащие на поверхности:

  • теряется объективная обратная связь от рынка о популярности/непопулярности продукции, что, в свою очередь, создает сложности в управлении ассортиментом, приводит к ошибкам в разработке новых продуктов;
  • замедляется оборот товаров в сети распределения, так как пока посредник не заработает сумму, достаточную, чтобы рассчитаться за предыдущую поставку, он не сделает следующий заказ. Это неизбежно приводит к «тромбозу» каналов распределения;
  • замедляется поток денежных средств в адрес поставщика, «застревающий» в каналах распределения.

Мне приходилось в своей практике наблюдать, как останавливались продажи производителя, потому что в каналах распределения им самим же были созданы избыточные и нераспроданные запасы своей продукции. Вопрос о том, почему такие ситуации являются типичными и регулярно возникают, мы рассмотрим в соответствующем разделе.

Ограничения розницы и основные показатели, влияющие на принятие решений менеджерами розничной торговли

Что устанавливает розничной торговле пределы в достижении основной цели коммерческой организации — зарабатывать деньги сегодня и в будущем?

Давайте это проанализируем вместе.

 Напоминаю, что все разнообразие ограничений можно сгруппировать в три класса: ограничение рынка/заказов, ограничение времени и ограничение мощности. А также тот факт, что эти классы находятся между собой в динамическом взаимодействии, и хотя в каждый конкретный момент времени только одно из них является активным, остальные сохраняют свой потенциал выйти на первый план в силу воздействия внешней неопределенности или ошибочных действий менеджмента компании.

Первичным, или стратегическим, ограничением для любой, в том числе и розничной, торговой компании является ограничение рынка/заказов. Потенциал получения дохода для традиционной розницы определяется местоположением, или, как это обычно называется, «проходимостью», торговой точки, чем хуже проходимость — тем меньше возможностей для получения дохода. Впрочем, это, на мой взгляд, очевидно, не требует дальнейшего пояснения, но и упускать этот важнейший фактор из поля зрения было бы неправильно. А вот взаимодействие оставшихся двух классов ограничений не всегда настолько очевидно. Посмотрим на них внимательнее.

Второе условие также очевидно: если товар отсутствует в магазине, то у покупателя нет возможности совершить покупку. Причем иногда покупатель в состоянии подобрать себе приемлемую замену и, хотя и недовольный, но совершает покупку, а иногда, не найдя любимого товара, покупатель вообще ничего не покупает. А не найдя товар в магазине раз-другой-третий, вообще перестает заходить в этот магазин. Ваш магазин в лотерее больше не участвует!!!

Например, я хорошо знаю, какой из близлежащих ко мне магазинов по каким видам товаров обеспечивает приемлемое наличие, соответственно, и приоритеты посещения выстраиваются по убыванию, и вероятность того, что я зайду в магазин, приоритет которого в моем списке ниже, снижается пропорционально вероятности найти нужные товары в одном месте. Если эта проблема не решается, то все расходы на аренду в «проходимом» месте — можно выбрасывать на помойку. Это все равно что засунуть купюры в шредер.

В составе оказываемых розницей услуг для покупателей и производителей/поставщиков существуют отличия. Если для производителей — это аренда торговых мощностей и финансовая логистика, то для покупателей — это место контакта с продукцией поставщиков, а также возможность сравнения и выбора между продукцией, решающей сходные потребительские проблемы.

Таким образом, торговая точка, помимо удобного местоположения, удобства попадания покупателя в магазин и наличия товара, должна обеспечить два необходимых условия:

  • постоянное наличие, представленность и выкладку товаров в объеме, достаточном для покрытия колебаний покупательского спроса;
  • разнообразие товаров, возможность выбора и сравнения между «однотипными» (с точки зрения потребителя) товарами.

Первое условие требует от торговой точки обеспечивать хорошо заметную выкладку товаров поставщика, достаточное количество «фейсов» на полке, не размывать полочное пространство между однотипными SKU, концентрироваться на ограниченном количестве товаров в одной категории.

Второе условие требует обратной ситуации: размещать на полке как можно больше разнообразных товаров, сокращать количество «фейсов», увеличивать количество товаров в одной категории.

Упс! Мы имеем в этом случае классическую «тучу», как это принято называть в Теории ограничений.

Попытаемся «разбить» эту тучу.

Что мешает розничной торговле удовлетворять оба эти требования одновременно в полном объеме? Ответ лежит на поверхности — это ограниченность полочного пространства и/или торговой площади. Обратите внимание, как плотно заставлены в розничных магазинах все имеющиеся площади. Иногда настолько плотно, что покупателю крупнее средних габаритов очень сложно протиснуться по торговому залу без риска обрушить товар с полок или паллет. Это прямое доказательство утверждения, что именно полочное/торговое пространство ограничивает возможности розницы по зарабатыванию денег.

Важно, что это ограничение является физическим, то есть оно не возникло вследствие наших ошибочных или недостаточно рациональных политик. Оно достаточно трудоемко и дорогостояще с точки зрения увеличения его пропускной способности: инвестиции в увеличение площади весьма существенны, а локации с хорошей проходимостью, как правило, уже заняты. Эту проблему нельзя решить, просто арендовав или приобретя в собственность еще одно помещение, потому что каждая торговая точка — это не просто торговый зал, а целый комплекс помещений, имеющих свою функциональную предназначенность. Это означает, что если уж мы и идем на инвестиции в увеличение торговых мощностей, то это должен быть или ДРУГОЙ магазин с большей площадью, которому придется нарабатывать покупательский поток, или это должно быть связано с увеличением торговой площади уже существующей торговой точки. Задачка для решения, прямо скажем, не самая легкая.

Похоже, что мы имеем дело со стратегическим ограничением розничной сети, следующим по важности после ограничения рынка/заказов.

Давайте посмотрим на эту ситуацию с точки зрения инструмента ТОС, который называется Пять фокусирующих шагов. Для того чтобы не гонять читателя по страницам, коротко напомним эти пять шагов:

  1. Идентифицируйте/выберите ограничение.
  2. Решите, как максимального его использовать.
  3. Подчините все этому решению.
  4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
  5. Вернитесь к шагу 1, но не дайте инерции поймать себя в ловушку.

Итак, шаг первый мы прошли: действующим ограничением уже удачно расположенной торговой точки является торговая мощность. Если мы говорим о традиционной рознице, то это полочное пространство и/или торговая площадь. Если речь идет об интернет-торговле, то это будет «площадь» страниц сайта, которые в состоянии просмотреть пользователь: по мнению специалистов по продвижению, пользователь интернета редко уходит дальше 3–5 страницы выдачи, неважно, идет ли речь о поисковых системах или о витрине интернет-магазина. Потребитель, как и все люди, имеет ограниченную мощность внимания, которая довольно быстро истощается. Конечно, исключения бывают, но сошлюсь на известное высказывание Цицерона: «Исключения лишь подтверждают наличие правила». Нас ведь интересуют не исключения, а достаточно большие сегменты, чтобы генерировать необходимую нам прибыль.

Перейдем ко второму шагу: «Решите, как максимально его использовать». Я позволю себе акцентировать внимание на простом вопросе: а что такое максимальное использование ограничения? Как понять, что ограничение используется максимально возможным образом?

Для этого нам придется вспомнить об основных финансовых показателях, которые используются в ТОС. Если главная цель компании — зарабатывать деньги сегодня и в будущем, то основными факторами, влияющими на нее, будут Проход (Т), Операционные издержки (ОЕ) и Инвестиции (I). При этом Проход — это источник финансирования всех остальных направлений использования денег, ибо даже если мы займем денег в долг у банка или инвестора, то отдавать мы их все равно будем из Прохода, который заработает наша компания. Подробнее эти моменты описаны в соответствующем разделе.

Следовательно, все усилия мы должны направлять на максимизацию Прохода. И, если вы помните, для этого у нас есть показатель, который помогает это отслеживать: Проход на Единицу времени ограничения (в другом варианте перевода — Проход на Единицу ограничения), который в оригинальной литературе принято обозначать через T/CU, но я предпочитаю использовать обозначение dT/dtогр. Как применить этот показатель к розничной торговле?

Проходом в розничной торговле является торговая наценка, то есть для розницы это будет Реализованная Наценка / Единицу торговой мощности в единицу времени. Сложно? Давайте упрощать.

Итак, с тем, что такое Проход, мы разобрались — это наценка в рублях. Единица торговой мощности должна быть определена для конкретного формата розничной торговли. В качестве плюс-минус универсального для традиционной розницы можно взять м2 торговой площади, для более детального анализа можно рассматривать такой показатель, как «метр полки». Для интернет-торговли — это количество просматриваемых страниц, но это мое персональное мнение, и я буду благодарен, если кто-то сумеет предложить более подходящую характеристику. Что касается единицы времени, то дискретность выбирается с точки зрения принципа «необходимости и достаточности» для принятия управленческих решений. Для решений с горизонтом анализа месяц и более я бы рекомендовал дискретность в один день, то есть сумма рублей наценки на м2 торговой площади в день, для планирования промо-акций и других мероприятий продвижения можно взять и более детальный анализ и оценивать сумму рублей наценки на м2 торговой площади в час.

Как бы то ни было, чем выше будет этот показатель, тем выше будет итоговая прибыль розничного магазина. Только не забудьте при этом анализе учесть эффекты взаимодополнения, или взаимозамещения, у товаров. Здесь я вас адресую к прекрасной книге И.В. Липсица «Коммерческое ценообразование», где прекрасно описаны основы расчета взаимного влияния товаров (у меня еще старое издание 1999 года, но рекомендую поискать)[1].

Таким образом, все решения розничной сети должны быть направлены на максимизацию показателя рублей наценки на м2 торговой площади. Соответственно, все решения, которые приводят к его увеличению — это хорошие решения, а решения, которые приводят к его уменьшению — это плохие решения.

Предлагаю теперь с этой точки зрения взглянуть на конфликт, который мы представили в виде классической «тучи» ТОС. С одной стороны, нам нужно предоставлять покупателю возможность выбора из большого количества однотипных товаров, с другой стороны, нам нужно концентрироваться на лучшей представленности товаров, но мы не можем это реализовать одновременно, так как мы ограничены возможностями торговой площади.

Что же может быть решением этого конфликта?

 Исследования показывают, что как отсутствие, так и слишком большой выбор приводят к тому, что покупатель отказывается от покупки. В первом случае это происходит потому, что он просто не находит предпочитаемой торговой марки, во втором возникает дополнительная нагрузка на ограниченную мощность нашего мозга, который не может принять решение. Следовательно, первое действие — это ограничить возможность выбора разумным количеством вариантов. Это действие автоматически порождает задачу выбрать из огромного разнообразия однотипных товаров разных поставщиков такую комбинацию, которая будет приносить максимальную сумму наценки на м2 площади в день.

Но… поскольку насколько бы идеальную комбинацию мы ни подобрали, всегда будут самые лучшие и самые худшие из товаров, так же как всегда будут поставщики, желающие разместить в торговых точках новую продукцию, то для розницы будет естественным поддерживать некий буфер новинок, которые вводить в ассортимент, замещая позиции с наихудшими показателями с точки зрения использования ограничения торговой мощности. Эли Шрагенхайм в своем блоге публиковал материал на эту тему[2].

***

Резюме о роли розницы в интегрированной цепи поставок

Итак, резюмируем все, что мы установили о роли розницы в цепи поставок.

  1. Основная функция розницы — это предоставление торговых/выставочных площадей и осуществление финансовой логистики для поставщиков товаров, а также удобства их посещения и навигации для покупателей.
  2. Услуги розничной торговли оплачивают участники цепи поставок, находящиеся выше по потоку. В качестве допустимого упрощения можем принять, что услуги розницы оплачивают поставщики товаров.
  3. Основным активным ограничением розницы чаще всего является доступная торговая мощность: площадь, полочное пространство, количество экранов, просматриваемых покупателем.
  4. Главным показателем оценки представленного товара в рознице будет являться торговая наценка на единицу торговой мощности в день. Это основной критерий розницы при выборе поставщиков и поставляемых ими товаров, то есть при принятии решений в каких цепочках поставок участвовать. Рознице также имеет смысл периодически обновлять ассортимент, заменяя товары/поставщиков, имеющих наихудшие показатели с точки зрения торговой наценки на единицу торговой мощности в день.

Понимание этих критических факторов принятия решений со стороны розничной торговли, учет их при разработке и презентации «предложения ценности» со стороны поставщиков может значительно облегчить переговорный процесс с партнерами.


[1] И.В. Липсиц. Коммерческое ценообразование. М.: Издательство ББК, 1999.

[2] http://egorovde.ru/archives/1414