Архив рубрики: Инструменты управления

“Осознание значимости потока в операционной деятельности” Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.

Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.

Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…

Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: в тексте возможны “очепятки”, переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))


Картинка из оригинального текста

Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?

Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:

  1. Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
  2. Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?

На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.

Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.

Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.

За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.

ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.

С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток.  Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?

Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.

Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!

После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.

Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.

Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.

Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS).  Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.

Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.

Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?

Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.

  1. Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита.  При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
  2. Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.

Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?

Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.

Ключевой вывод.

Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.

Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.


[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика

Качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Специфические показатели ТОС

Но есть еще пара специфических показателей, которые отвечают на вопрос: насколько хорошо работает цепочка поставок. Эти показатели были введены в рамках Теории ограничений, они сложные, их всегда очень тяжело объяснять.

Один из них называется в оригинале долларо-дни прохода (TDD), у него есть еще аббревиатура деньго-дни прохода (TVD). Суть его предельно проста: если у нас нет товара, то мы теряем прибыль, то есть это показатель упущенной прибыли. Для цепочек, которые работают в режиме “на склад”, он считается очень просто: время отсутствия товара умноженное на скорость продаж (среднюю за какой-то период) и на уровень Прохода, который мы зарабатываем с одной штуки. Если у нас товара не было пять дней, мы потеряли проход за пять дней. Потерянный проход – это не просто какая-то потерянная наценка. Нет ребята!!! Это напрямую потерянная ваша прибыль, потому что вы же уже все получили, уже расходы вычли, о прибыли отчитались, и каждый дополнительный рубль прохода, вообще-то, – это увеличение вашей прибыли. Поэтому можно по-русски его называть показатель упущенной прибыли.

Если мы управляем цепочкой поставок с точки зрения поставки “под заказ”, то этот показатель тоже можно посчитать, но считается он по-другому. Мы берем Проход, который мы получаем с заказа, умножаем его на количество дней опоздания и получаем цифру, которая называется долларо-дни прохода или деньго-дни прохода, которая показывает какую прибыль мы могли бы заработать, если бы мы не опоздали с выполнением заказа, а поставили бы за то же самое время еще один такойже. Это показатель который говорит о том, как много как много раздолбайства у нас в цепочке поставок.

Второй показатель должен ответить на вопрос: а как дорого нам обходится безубыточное функционирование цепочки продаж? Показатель называется долларо-дни запасов (IDD) или деньго-дни запасов (IVD). Он введен для того, чтобы можно было сравнивать между собой заморозку дешевых и дорогих товаров. Дешевый товар стоимостью 10 рублей, который у нас будет лежать 10 дней, и дорогой товар, который стоит 100 рублей, но лежит один день, с точки зрения, заморозки денег – это одинаково. Но зато каждый дополнительный день для 100 рублевого товара, это тоже самое, что 10 рублевый еще на 10 дней. Этот показатель показывает именно то, как у нас “застревают” деньги в системе.

У этих показателей в словаре TOCICO есть четкая оговорка: эти показатели не являются ни деньгами, ни днями. Их нужно оценивать только в динамике.

Я могу сказать где это используется. Например, когда нам нужно посчитать рентабельность запасов, но мы не можем по каким-то причинам считать в годовых процентах, Тогда мы можем просто взять деньго-дни запаса, взять проход в день, разделить одно на другое. В результате получим какую-то цифру которая будет характеризовать то, с какой скоростью замороженнные деньги превращаются в проход.

Существует прямая зависимость между рентабельностью замороженных денег и рентабельностью запасов с точки зрения годовых процентов.

Итак, если мы смотрим на цепочку поставок с точки зрения поставщика, то первое, что нас интересуе,т это сколько денег, приносит нам цепочка поставок. Второе: какова рентабельность дебиторской задолженности и запасов этой цепочки – это ROI годовых. Это минимальный и самый простой вариант оценки качества работы цепочки поставок для поставщика.

Если нужно, то мы используем еще два показателя, которые характеризуют поворотливость и качество работы этой цепочки на более низком уровне: это упущенная прибыль или деньго-дни прохода, и показатель, который характеризует то, как у нас деньги “застревают” – это деньго-дни запаса.

Причем начинать мерить надо с показателей верхнего уровня, и при необходимости двигаться к более детальным.

Почему запасы – это “граждане второго сорта”. Перевод фрагментов книги “The Race”

Это финальный переведенный мною фрагмент из книги Голдратта и Фокса “The Race”.

Признаюсь, я пропустил несколько параграфов, где высокий уровень запасов связывался со скоростью производства и разработки продукции. Если кому-то интересно: пишите, я переведу и эти фрагментики.

Мне было особенно ценно, как в 1986 году авторы обосновывали необходимость изменения подхода к управлению запасами в производстве и необходимость существования самого производства. Как это виделось в западном мире тогда.

Дальнейшие параграфы книги посвящены описанию решения Барабан-Буфер-Канат, в том варианте, как это было реализовано в середине 80-хх. С тех пор, эти подходы претерпели значительные изменения и об этом можно прочитать в других моих публикациях.

Так что читаем финальный перевод и пока попрощаемся с авторами…

И – да, логистические системы, по прежнему, – источник решающего конкурентного преимущества. Я знаю, о чем говорю ;)


Если существует так много очевидных и важных аспектов влияния запасов на наше конкурентное преимущество, то должна существовать очень мощная и непреодолимая причина того, почему все компании сегодня не работают в режиме низких запасов. Что приводит к тому, что так много заводов находятся на другом конце спектра запасов? Ответ лежит в краткосрочной перспективе оценки относительной важности прохода, запасов и операционных расходов и в доступных техниках управления логистическим потоком материалов.

Каждый руководитель завода до боли хорошо осведомлен о важности прохода и операционных расходов. Они часто боятся, что снижение запасов отрицательно повлияет на эти показатели. Если руководитель завода допустит срыв отгрузок на 10% в течении пары месяцев подряд, то завод скорее всего потеряет деньги. И у руководителя завода будут большие проблемы. Следовательно, он предпочтет хранить большие запасы, просто на тот случай, если они вдруг понадобятся. Он опасается, что если запасы снизятся слишком сильно, то некоторые операции могут начать простаивать, что приведет к увеличению операционных расходов. Наши показатели эффективности приковывают наше внимание к этим краткосрочным показателям, удерживая высокий уровень запасов и отвлекая нас от влияния запасов на долгосрочную перспективу.

К нашему невниманию еще добавляется отстуствие эффективных логистических систем, которые бы позволили снизить уровень запасов без риска потери прохода или увеличения операционных расходов. Следовательно, мы традиционно связываем запасы с подушкой безопасности, защищающей нас от сложностей и накладок на наших заводах и от капризов потребительского спроса.

Безумная гонка за конкурентным преимуществом поставила все это под сомнение. Сегодня все неистово ищут по всему миру способы улучшения логистических систем…

Высокие запасы – реальная причина сверхурочных. Перевод фрагментов книги “The Race”

Продолжаем изучать обоснование необходимости изменения в управлении запасами, как оно виделось д-ру Голдратту и Роберту Фоксу в 1986 году


Не существует абсолютного показателя среды с высокими и низкими уровнями запасов. Это относительные понятия. Мы можем судить высокие или низкие у нас запасы, сравнивая нас и наших конкурентов. Если у нас более высокие, по сравнению с конкурентами, запасы, то у нас будут более длинными сроки производства, потому что запасы незавершенного производства и сроки производства – это одно и то же. Если у наших конкурентов более низкие запасы, то наши маркетологи будут, скорее всего, вынуждены обещать более короткие сроки выполнения заказов, чем наш нормальный цикл производства. Допустим, что маркетинг пообещал исполнение заказов в течение трех месяцев, что меньше, меньше чем производственный цикл длиной в четыре месяца у компании с высоким уровнем запасов. Производство будет вынуждено идти на значительные переработки и, скорее всего, другие дополнительные затраты, чтобы выполнить обещания по сроку исполнения заказов.

В среде с низким уровнем запасов циклы производства значительно короче трех месяцев, которые требует рынок, и сверхурочные не понадобятся, даже если “ударит” Мэрфи. Запасы обычно не рассматриваются в качестве причины переработок, но на самом деле, могут быть их первичной причиной. В оборонной промышленности значение запасов обычно недооценивается, потому что правительство продолжает платить. В следствие этого, запасы незавершенного производства очень большие, а производственные циклы довольно длинные. Тем не менее, уровень сверхурочных значительно выше, чем в любых других отраслях.

Связь между запасами и конкурентным преимуществом кажется сильнее, чем мы изначально думали. Кроме того, определенно есть влияние уровня запасов на сумму инвестиций в единицу продукции, но есть ли еще что-то, кроме того, что видно невооруженным глазом?

Мэрфи – злодей или оправдание? Перевод фрагментов книги “The Race”

И опять, в предпоследний раз я даю слово Эли Голдратту и Ромебру Фоксу из далекого 1986 года.

Страх неопределенности – один из самых больших страхов менеджеров. В первую очередь, из-за боязни быть обвиненными в неудачах из ситуации “послезнания”, когда мы уже знаем, чем все закончилось, в то время, как при принятии решений все было еще непонятно и неизвестно. Так что Мэрфи – это недобрый знакомец любого человека, принимающего решения


Цена – это понятное и востребованное конкурентное преимущество. Компания, обладающая высокой маржинальностью, может быть более гибкой в избирательном снижении цен. Или может использовать высокую маржинальность, чтобы получить конкурентное преимущество другими способами, такими как увеличение штата продаж, рекламы или разработка продукции. Если бы мы могли стать производителем с низкими издержками, то мы получим явное преимущество. К сожалению, часто существует разрыв между плановым и фактическим уровнем маржинальной прибыли.

Закон Мэрфи (все пойдет не так в самый неподходящий для этого момент) на всех наших заводах хорошо известен. Неважно насколько хорошо мы планируем, даже если мы закладываем в показатели большую страховку от неопределенности, мы по прежнему постоянно экспедируем и тратим чрезмерный объем сверхурочных, чтобы отгружать заказы в срок. Эта проблема насколько широко распространена, что часто встречается в обиходе как синдром конца месяца. Каким-то образом, с помощью специальных усилий мы отгружаем более половины объема месячного производства за последние несколько дней.

Как только у нас возникают проблемы со своевременной отгрузкой, неважно синдром ли это конца месяца или просто важный заказ, который опаздывает, мы неизбежно прибегаем к сверхурочным, дорогой доставке и другим дорогим, незапланированным действиям. В конечном итоге, мы можем и не отгрузить заказы вовремя, но мы точно понесем дополнительные операционные затраты и наша маржа сократится. На самом ли деле только Мэрфи вызвает все эти задержки и увеличивает операционные издержки, или это следствие использования нами способа функционирования в условиях высоких запасов?

Низкие запасы равно Высокое качество. Перевод фрагментов книги “The Race”

Вот вам еще немного из 1986 года. И, кстати, для меня взгляд на связь между уровнем запасов и качеством был неочевиден.


Предположим, что при производстве заказа в 1000 единиц товара, продукт был поврежден на первой операции нашего процесса. Этот дефект, в конце концов, будет выявлен, но где? Где мы обычно проверяем качество нашей продукции? Часто, к сожалению, после последней операции. В среде с высоким уровнем запасов, брак случился за пару месяцев до его обнаружения, что делает очень сложным выявление причин возникновения дефекта. Кто сможет вспомнить, спустя два месяца какие тогда были производственные проблемы? Что еще более важно, на нас оказывается огромное давление, чтобы экспедировать дополнительные единицы, потому что заказ, скорее всего, сильно опаздает. Как вы думаете, куда менеджмент будет прикладывать усилия: к экспедированию или поиску и решению проблемы, приведшей к возникновению брака?

В среде с низкими уровнями запасов, когда брак обнаружен на последней операции, мы все еще производим продукт на первой операции. Нам будет намного легче обнаружить причину проблемы. Требование к руководителям прикладывать все силы к экспедированию практически обнуляется. Мы обнаружили проблему до того, как весь заказ был произведен неправильно. Необходимо меньше запчастей на замену, и мы можем их произвести намного быстрее, даже не прибегая к экспедированию, чем в условиях высокого уровня запасов.

В этом случае у менеджмента есть время и возможность найти и устранить причину проблемы, может быть – навсегда. Скорее всего, невозможно обеспечить высокое качество, пока мы не снизим уровень запасов. На самом деле, существует четкая корреляция между людьми, которые обладают самым высоким качеством – японцами, и людьми, которые обладают самым низким уровнем запасов – тоже японцами. Вы думаете, что это просто совпадение?

Деминг научил японцев обеспечивать качество. Перевод фрагментов книги “The Race”

Вот вам еще один фрагментик из 1986 года. Здесь надо добавить, что до того момента, когда японские производители автомобилей не начали выигрывать у американских производителей на их домашнем рынке, ни про Деминга, ни про его подходы статистического управления компанией в Штатах никто не знал.

Ну не так, чтобы совсем никто не знал, но массовой публике он был неизвестен. И только глобальный проигрыш на собственном рынке познакомил американцев (а через их талант к маркетингку – и весь мир) с нынешним гуру менеджмента: доктором Эдвардсом Демингом.

И в этом фрагменте, мы можем познакомится с тем, как это воспринималось Голдраттом и Фоксом в середине 80-х годов.


Японцы совершили исторический переворот в качестве своей продукции. После Второй Мировой войны мы обычно воспринимали японскую продукцию как низкокачественную и плохо сделанную. Всего за несколько коротких десятилетий они абсолютно трансформировали этот имидж. Сегодня японцы устанавливают стандарты качества для продукции многих отраслей.

Как им удалось осуществить такое значительное изменение за столь короткое время? Если вы спросите об этом у японцев, то они почти все воздадут должное американскому статистику доктору Эдвардсу Демингу. Мы приносим свои извинения доктору Демингу за попытку выразить его огромный вклад в нескольких словах, его подход можно обобщить таким образом: “контроль качества нужно применять по отношению к процессу, а не продукции”.

Эдвардс Уильям Деминг. Фото из открытых источников

Секрет послания доктора Деминга не в техниках, которым он обучал японцев, а в том, как он изменил фокусировку их внимания в отношении качества. Пример такого изменения фокуса внимания можно увидеть в ситуации, когда находится дефектная деталь. У менеджмента есть два варианта поведения. Они могут ускорить (экспедировать) деталь, которая должна заменить бракованную, или выделить время на то, чтобы определить причину возникновения проблемы. В условиях ограниченных управленческих ресурсов, трудно выполнить обе задачи. Японцы выбрали направление принятия подходов теории доктора Деминга и сфокусировали свои усилия на поиске причины проблемы, чтобы устранить ее навсегда. Мы продолжаем экспедировать детали.

Принятие подхода доктора Деминга также требует изменения в отношении к браку и повторной работе, которое кажется радикальным. Часто реакцией западных менеджеров явялется попытка найти виноватого (мы еще называем это “ответственным”). Кто был тот невнимательный рабочий, почему мастер не уделил этому больше внимания, или кто из инженеров создал ошибочный процесс? Пока сохраняется такое отношение, будет крайне сложно найти причину. Наши люди скорее будут скрывать причину, нежели пытаться ее выявить.

Применение подхода Деминга тербует рассматривать дефект не как проблему, в возникновении которой должен быть кто-то обвинен. Деминг уверен, что дефекты должны восприниматься как драгоценные бриллианты, потому что они могут помочь нам найти недостатки в процессе. Если мы сможем локализовать эти недостатки, то у нас появится шанс устранить их навсегда, для постоянного улучшения нашего процесса.

Это два принципиально разных подхода к обеспечению качества, но существует ли связь между запасами и качеством?

Шесть вопросов конкурентного преимущества. Перевод фрагментов книги “The Race”

А вот вам следующий фрагментик из 1986 года. Много ли поменялось?


Мы можем получить конкурентное преимущество за счет лучших продуктов, более низких цен или быстрого отклика. Достаточно странно, но каждая из этих категорий может быть разделена на две разные ветки. Конкурентное преимущество может быть получено с помощью наших продуктов как за счет превосходящего качества, так и за счет лучшего процесса разработки, или того и другого вместе. Например, предположим, что две компании предлагают рынку один и тот же продукт по одинаковой цене, но одна из них производит продукт намного качественнее. Конечно, компания с превосходящим качеством в конце концов захватит рынок. Мы уже хорошо знакомы с таким поразительным примером: японскими автомобилями. Японцы проникли на западные рынки за счет своего превосходящего качества, а не из-за большего количества опций или быстрой поставки. С другой стороны, мы можем получить конкурентное преимущество, потому что наши продукты сконструированы лучше, чем проудкты наших конкурентов. Если две компании предлагают рынку один и тот же вид продукта по одной цене и одного качества, то компания, которая предлагает больше опций своего продукта безусловно захватит рынок.

Те же самые модели поведения остаются верными и при рассмотрении цены. Компания, обладающая более высокой маржинальностью (более низкими издержами), будет иметь возможность быть более гибкой в ценообразовании и за счет этого захватить рынок. Но нам также не следует игнорировать огромное преимущество, связанное с более низкими инвестициями в единицу продукции. Это конкурентное преимущество также позволяет компании быть более гибкой в конкурентном соревновании за счет более низкой точки безубыточности.

Скорость отклика точно также состоит из двух частей. Первая, это конкурентное преимущество, опирающееся на выполнении заказов в срок лучше, чем конкуренты. Мы обещаем поставить определенное количество продукции к определенной дате. Как часто мы успешно выполняем это обязательство? Если мы выполняем его в 80% случаев, а наш конкурент постоянно обеспечивает 90%, то клиенты, в конце концов, перейдут к нему. Если мы выполняем, как и обещали, 90% в срок, а наш конкурент 95% – он все равно выиграет. Эта бесконечная гонка, поскольку уровень ожиданий потребителей непрерывно растет, всегда воспринимая показатели лучшего исполнителя как стандарт.

Выполнение заказов в срок отличается от коротких сроков исполнения, которые являются вторым способом реализации скорости отклика, как конкурентного преимущества. Это преимущество дает нам возможность принимать на себя обязательства по более быстрому, по сравнению с конкурентами, выполнению заказа. Каждый продажник знает, что предложение быстрого исполнения – это значительное преимущество.

Мы считаем, что эти шесть элементов включают в себя вопросы обеспечения конкурентного преимущества как на текущем, так и на будущем рынке. Подлинная гонка сегодня идет не по одному их этих вопросов, а сразу по всем шести. Довольно странно, что большинство из этих элементов рассматриваются нашими финансовыми системами как нечто неосязаемое. Может быть вместо этого стоило бы их рассматирвать как наш будущий Проход. Мы намерены на простом примере показать реальное влияние запасов на наш будущий Проход и вышеперечисленные шесть элементов конкурентного преимущества.

Оборачиваемость запасов. Перевод фрагментов книги “The Race”

Следующий фрагмент из 1986 года. Сравните с тем, что получилось в реальности.


Нигде эта гонка не проявиля себя сильнее, чем в оборачиваемости запасов. Скорость оборота или использования запасов – блестящий показатель эффективности и скорости изменения производственных компаний. В течение 70-х приемлемый стандартный диапазон оборачиваемости запасов находился между двумя и пятью оборотами за год. Исследование международной консалтинговой компании Booz, Allen & Hamilton показало, что средний показатель оборачиваемости американских компаний в течение 70-х составляет 3,7 оборотов в год. Среднее значение для японских компаний, хотя и выше, всё равно было только 5,5 оборотов в год. Таковы были стандартные показатели. Те, кто обладал предвидением и мужеством предполагать, что возможны двухзначные цифры оборачиваоемости, рассматривались как лунатики.

В текущем десятилетии[1] диапазон оборачиваемости от двух до пяти раз в год рассматривается как абсолютно неадекватный. Приемлемый стандарт эффективности за несколько лет значительно сдвинулся: до уровня от 5 до 20 раз в год. Двузначные цифры оборачиваемости, которые несколько лет назад рассматривались как невозможные, сегодня стали обязательными. Большое число западных компаний уже работают в диапазоне от 30 до 80 оборотов за год. Некоторые японские компании (слава богу, очень немногие) уже показали, что трехзначные значения оборотов запасов в год – достижимы. Повсеместно присутствует стремление сделать больше, значительно лучше, чем до этого казалось возможным.

Даже с учетом этих очень новых и еще в общем-то недостигнутых целей, на горизонте возникает новая цель – отрицательные значения оборачиваемости запасов.[2] Оборачиваемость запасов с такой скоростью, чтобы мы получали оплату за готовую продукцию раньше, чем нам нужно было бы заплатить за сырье и материалы, сейчас рассматривается уже как возможная. Мы уже вероятно платим за гамбургер в фаст-фуде раньше, чем компания должна заплатить за мясо. Может быть это возможно и для производственных компаний. Это очень большое изменение: взгляд на запасы скорее как на источник, чем как на потребность в деньгах.


[1] Речь идет о 80-х годах ХХ века

[2] Так в тексте. Вообще-то здесь авторы смешали финансовый цикл и отрицательный собственный капитал, с оборачиваемостью запасов. Не знаю, возможно ли это в GAAP, но с позиции определения Инвестиций в ТОС как «замороженных денег» – это логично. В отечественной традиции учета получить отрицательную оборачиваемость ЗАПАСОВ не получится, а вот отрицательный собственный капитал и отрицательную оборачиваемость капитала – можно.

Логистика: ускорение потока материалов. Перевод фрагментов книги “The Race”

Продолжаю знакомить с отдельными фрагментами книги Голдратта и Фокса “The Race”. Не устаю напоминать, что книга ОПУБЛИКОВАНА в 1986 год.

И обратите внимание, что еще в 1986 году авторы писали, что пока западные компании имитируют подходы японских компаний, те уже двигаются дальше.

Слово авторам


В течение 40-х, 50-х и в 60-х мы использовали ручные техники “точки заказа” для управления заказами и потоком материалов на наших заводах и складах. Это была наша логистическая система. В районе 1965 мы в первый раз сделали попытку подтянуть мощь компьютеров с помощью техники заказа, которую назвали MRP[1]. Несмотря на инвестиции, оцениваемые в 10 миллиардов долларов, мы не были удовлетворены результатами. В 1975 году мы переименовали его в MRP с обратной связью, будучи уверенными в том, что обратная связь о статусах производственных заказов и заказов на закупку была ключевым элементом для ускорения материального потока. В 1980, это стало MRP II, попытка  охватить всю производственную компанию: маркетинг, разработку, производство и финансы, распевая все те же псалмы.

Каждая фаза на нашем пути в MRP приводила к большим инвестициям в компьютеры, программное обеспечение и обучение тому, как мы управляем нашим бизнесом. По существующим оценкам мы потратили более 30 миллиардов долларов, но даже эти усовершенствования и инвестиции были недостаточными. MRP не позволила нам поддерживать лидерство в гонке за конкурентным преимуществом. Японских подход к производственной логистике Just-in-Time/Kanban оказалась лучше наших попыток. Сегодня некоторые западные компании пытаются их сымитировать. В то время, как японские и другие компании лихорадочно ищут еще лучшие системы, которые называются синхронизированное производство, несмотря на то, что мы даже не до конца можем определить что это такое.


[1] Materials Requirements Planning – планирование потребности в материальных ресурсах