Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.
Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.
Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…
Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров.
P.S.: в тексте возможны “очепятки”, переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))
Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?
Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?
Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:
- Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
- Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.
Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?
На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.
Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.
Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.
За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.
Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.
ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.
С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.
С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток. Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:
Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?
Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.
Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!
После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.
Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.
Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.
Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS). Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.
Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.
Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.
Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?
Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.
- Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита. При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
- Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.
Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.
Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?
Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.
Ключевой вывод.
Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.
Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.
[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика