Архив рубрики: Сотрудничество

Мероприятия, Новости, Сотрудничество, Специальные предложения

Ищем партнеров

Оставить комментарий

«80% проектов завершаются с превышением срока в два раза и бюджета в три раза»

«Мы всегда завершаем проект в срок – в последний согласованный с Заказчиком срок»

Фольклор управления проектами

 

Если вы хотите выполнять свои проекты в срок, в рамках бюджета и с заданным качеством;

Если вы хотите выполнять свои проекты без опозданий, а иногда и быстрее, чем конкуренты;

Если вы небольшая строительная компания,

ТО ВЫ НАМ ПОДХОДИТЕ!!!

Ищем партнера для внедрения решения «Управление проектами по методу «Критической цепи»(CCPM)»

Требования к партнеру: небольшая строительная компания (небольшая – это компания, в которой все строительные проекты находятся под контролем Генерального директора и/или Собственника), наличие желания делать свою работу качественно и в срок, а также иметь репутацию надежного подрядчика.

Что мы предлагаем?

Мы предлагаем внедрение инструментов Теории ограничений «Управление проектами по методу «Критической цепи»(CCPM)».

Форма работы – еженедельные рабочие встречи.

Стоимость работы консультантов – ноль рублей ноль копеек.

Что мы просим взамен?

  1. Отзыв о результатах внедрения и кейс, согласованный на предмет раскрываемой информации.
  2. Компенсацию расходов на проезд и проживание, если компания находится за пределами Санкт-Петербурга
  3. Бонус в размере 20% от эффекта, если прямой экономический эффект будет признан нашим Партнером.

Что такое решение «Управление проектами по методу «Критической цепи»(CCPM)»?

Несмотря на широкий диапазон различных типов проектов, есть удивительно согласованный список вопросов:

  • Проекты длятся дольше, чем планировалось
  • Постоянный перерасход бюджета
  • Платежи не поступают вовремя
  • Слишком много поправок и переделок
  • Слишком много сверхурочной работы
  • Слишком часто ресурсы недоступны вовремя (даже если было обещано)
  • Необходимые документы недоступны вовремя (информация, спецификации, материалы, дизайн, разрешения…)
  • Постоянная смена приоритетов
  • Много усилий затрачивается для достижения промежуточных итогов
  • Руководство требует увеличить количество проектов в работе.

Тот простой факт, что этот список настолько распространен, наводит на мысль, что общая проблема является гораздо больше связана с тем, как компании управляют проектами, чем с любыми техническими или специфическими факторами. Но в этом есть и положительный момент. Существование общего проблемного ядра также дает компаниям прекрасную возможность использовать типовое решение проблемы и сделать значительные успехи в реализации нескольких проектов быстрее и с меньшими ресурсами.

Результатом применения решения Управление проектами по методу «Критической цепи»(CCPM)» является значительное ускорение потока работ и завершения проекта.

Компании, которые применяют эти меры, обычно завершают более 95% проектов в срок, продолжительность проектов сокращается на 25-50%. Они добиваются этих результатов благодаря синхронизации потоков работ через ресурсы, без добавления людей или инвестиций в свои системы.

Подробнее можно прочитать, например, в статье Елены Федурко и Одеда Коуэна «Теория ограничений для управления проектами» здесь: http://www.econfin.ru/archives/7122

 

Новости, Сотрудничество

Почему давно не публиковались статьи?

Оставить комментарий

У подписчиков возникают вопросы: Почему так долго не появляются новые статьи?

К сожалению, загрузка очень большая и свободного времени на размышления и публикации не очень много. А все свободное время на написание статей расходуется на портал «Система Финансовый Директор»

Все, что написал находится в платном доступе, но найти публикации можно здесь:

 

СкринШот

Новости, Сотрудничество

Мастер-класс в Екатеринбурге 22 марта 2012

Оставить комментарий

Соместно  с компанией «Системные Бизнес-Решения» проводим Мастер-класс в Екатеринбурге. Будем рассказывать как применять теорию на практике и где и какие ждут подводные камни.

Вопросы на которые дадим ответы!
•    как выбрать управленческие технологии для того, чтобы устранять не симптомы, а причины,
•    как интегрировать технологии целеполагания с бизнес-процессами, мотивации персонала в единую работоспособную систему управления

 

Программа мастер-класса

09.30 – 10.00 – Регистрация
10.00 — 10.10 — Вступительное слово

10.10 – 12.00 —  Управленческих технологий много, а времени мало. Где найти волшебную палочку?      За что хвататься в  первую очередь?
•    Технологии и области оптимизации на разных этапах жизненного цикла компании
•    Теоретически правильные и практически реализуемые подходы к изменению системы управления

12.30 —  13.00 —   Кофе-брейк
13.00 – 14.00 —  Лечить симптомы или устранять причины –  с чего начать?
Системообразующие инструменты управления.

14.00 – 15.00 —  Инструменты контроля исполнения – Управленческий контроллинг
•    Финансовые и нефинансовые показатели.
•    Показатели опережающие и результирующие

15.00 — 16.00 —  Кадры решают все. Сбалансированная мотивация.
16.00 — 16.30 — Ответы на вопросы

Дата и время проведения:             22 марта 10:00 – 16.30

Место проведения:    Екатеринбург, точное место проведения будет указано в  приглашении.
К участию приглашаются:    Генеральные директора, финансовые директора, исполнительные директора, коммерческие директора крупного и среднего бизнеса.

Вход для целевой аудитории – СВОБОДНЫЙ, обязательна предварительная регистрация.

Регистрация:  позвоните по телефону (343) 229-54-02, 383-47-10 в департамент по работе с клиентами  где  Вас зарегистрируют и предоставят всю необходимую информацию по участию.

Размышлизмы, Сотрудничество

О терминах в управлении. Новое для меня слово: «хосин-канри»

2 комментария

В заявке на SbA наткнулся на непонятное для меня словосочетание «хосин-канри». Полез в великий и всезнающий Интернет и получил следующую информацию (см. здесь и здесь). И в очередной раз задумался о словах…

По большому счету идеология хосин-канри включает в себя целый набор методик и управленческих технологий, реализация которых должна обеспечить ее воплощение.

Вот примерный список необходимых методик:

  1. Выбор и ограничение стратегических бизнес-единиц.
  2. Постановка средне- и долгосрочных целей (например с использованием методологии Balanced Scorecard).
  3. Декомпозиция этих целей на организационую структуру.
  4. Превращение среднесрочных целей в оперативно-тактические — с горизонтом год и менее
  5. Определение показателей измерения — пресловутых KPI.
  6. Определение структуры, состава и правил формирования системы мотивации персонала.

Естественно, каждый из этих пунктов внутри себя содержит еще целый ряд простых и не очень действий.

Вот ведь какая закавыка получается — стоит пропустить в бесконечном потоке информации какую-то публикацию, и оказывается, что в мире менеджемента появился какой-то термин, смысл которого тебе не понятен.

В даном конкретном случае, получается, что я а) знаю, содержание идеологии «хосин-канри»; б) умею это ДЕЛАТЬ; но при этом понятия не имею, что это так называется.

Спасибо, коллегам. Я теперь знаю, что умею делать хосин-канри. :)

 

Сотрудничество

За кого вы меня держите?!!! Ну так держите правильно!!! Часть третья — интерим-менеджер…

Оставить комментарий

Одна моя коллега, посетив этот сайт, сказала мне, что зря я использовал в заголовке определение «интерим-менеджер». Мол, и термин не понятен и отношение к нему в бизнес-среде неоднозначное..

По определению британской Ассоциации временных управляющих (Interim Management Association), интерим-менеджмент — это «оперативное практическое решение бизнес-проблем путем привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок». Мне очень нравиться статья Игоря Бондаренко, в которой он предложил свою классификацию интеримов.

На мой сугубо субъективный взгляд, появление этого термина позволило обозначить наличие и нормальность такого явления как привлечение квалифицированного управленца для решения ограниченных во времени задач. В первую очередь, это касается задач развития системы управления.

Интерим-менеджер — это человек, решающий задачи, которые, как правило, требуют привлечения внешних экспертов, но успех решения определяется способностью организации довести внедрение до конца, сделать его частью системы управления организации…

Консультанты продают знания, советы, самые продвинутые (внедренцы) продают инструменты. Но ни один консультант, что бы он о себе ни мнил и не говорил, не продает умения, компетенцию применения знаний и/или инструментов на практике!!!

Потому что компетенцию невозможно приобрести. Ее можно только создать. Затратив на это в первую очередь собственное время. Единственный невосполнимый ресурс, принадлежащий исключительно человеку (или группе людей). Люди, выбравшие для себя карьеру интерим-менеджера или портфельного карьериста, сознательно инвестируют свое время в создание и улучшение собственных компетенций. В результате человек достигает высокого уровня компетенции, зачастую превышающего потребности компании-нанимателя.

Содержать постоянно в штате такого сотрудника для компании накладно — сотрудник, как правило, дорогостоящий, а задачи, требующие его уровня компетенции возникают не так часто. В результате, сотрудник недоволен работой, а работодатель начинает тихо (или громко) жалеть о тех средствах, которые он платит «чтоб было»… Итог чаще всего печален и неприятен для обеих сторон.

Перевод отношений с таким сотрудником в плоскость интерим-менеджмента зачастую наиболее оптимальное решение противоречия.

В отличие от консультанта, интерим-менеджер продает не только свое время и знания, он продает свое время и компетенцию, т.е. способность решать профессиональные задачи. Интерим-менеджер, не смотря на временность обязательств перед компанией-нанимателем, всегда является сотрудником компании. Это значит, что он получает не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Квалифицированный интерим обязательно прежде чем принять на себя обязательства, прояснит доступные ему полномочия и откажется от сотрудничества, если эти полномочия будут недостаточны. Потому что как профессионал он принимает на себя обязательства по достижению результата, т.е. в отличие от консультанта и коуча, интерим за результат отвечает. И привязка к результату может (и чаще всего — должна) быть частью профессионального контракта.

Таким образом, вам нужен интерим-менеджер в том случае, если:

  • компании нужно в короткие сроки провести преобразования, но у сотрудников компании нет необходимого уровня компетенции, а времени на обучение и ее формирование нет;
  • в компании нет сотрудников, которые могли бы переняв знания от консультантов, сформировать у себя необходимые компетенции. В этом случае, интерим закрывает собой «дыру» в компетенциях и является «модельным образцом» для тех сотрудников компании-нанимателя, которые должны будут эти компетенции подхватить.
  • компании нужно поставить задачу консультантам-внедренцам, а специалистов, способных перевести задачу с «проивзодственного» языка на «консультантский» в компании нет.

 

Сотрудничество

За кого вы меня держите?!!! Так держите правильно!!!! Часть вторая — коуч

6 комментариев

Продолжаем знакомится с ролями взаимодействия агента изменений с заказчиком. Наш следующий герой — коуч.

Коуч

Коуч — это очень хитрая разновидность консультанта. Который сам себя чаще всего консультантом не считает, хотя все остальные разницу между ними не понимают. По моему сугубо субъективному и, именно поэтому, наверное неправильному мнению (т.е. мнению не соответствующему чьим-то правилам), но от этого не перестающего быть верным (т.е. отвечающим моей вере), термин коучинг появился как результат попытки психологов занятся бизнес-консультированием. Необходимость как-то отстроиться в сознании клиента от «других» консультантов породила необходимость создать новый термин. Так уж наша социальная действительность устроена, что явление непоименованное воспринимается как несуществующее.

Все отличие отражено в названии: консультант, по крайней мере самые распространенные его разновидности: экспертный и процессный, — суть советник (сразу вспоминается страна Советов, где все дают советы, но никто ничего не делает) или преподаватель. Коуч — это тренер. Собственно, само слово «коуч» — это банальная калька с английского. Однако, распространившись этот термин создал целую область профессиональных услуг.

Консультант предлагает знания, а если определить еще точнее — информацию. При этом может сложиться ситуация, что распространяя информацию, консультант вручит боевую гранату обезьяне или заряженное ружье дикарю, который из него и застрелится.

Коуч предлагает изменение устоявшихся моделей мышления и поведения. Его задача — повышение осознанности принимаемых решений. Основной метод коучинга — метот Сократа.

Как работает консультант? Ему задают вопрос. Он лезет в свою «библиотеку решений», в которой плохой консультант находит наиболее подходящее «решение номер двести шестьдесят пять», хороший может собрать комбинацию решений на основе «библитотеки», которое даже может претендовать на «индивидуальное решение для клиента». А потом озвучивает его заказчику, который может делать с этим решением все что угодно, это уже «область ответственности Заказчика».

Как работает коуч? Ему тоже, как не удивительно, задают вопрос. В ответ на который коуч начинает сам задавать свои вопросы, задача которых вытащить сумбурный и не всегда осознаваемый внутренний диалог в диалог внешний. Т.е. буквально заставить клиента проговорить вслух все свои желания, сомнения, плюсы и минусы, ограничения и т.д и т.п.

В результате такого общения с «умным человеком», т.е. самим собой :), клиент принимает какое-то осознаное решение или САМ находит наиболее приемлемые для себя линии поведения, причем не в режиме автопилота: «мы всегда так делали», а в режиме максимально возможной осознанности.

То есть, с точки зрения пользы, коуч представляет собой зеркало «с обратной связью». Отсюда следствие, коуч в принципе не может отвечать за бизнес результат. Результат коуча — это изменившиеся способы мышления, принятия решений, паттерны поведения.

Если компании нужно узнать что-то, ей нужно обращаться к консультантам. Если компании нужно сформировать устойчивый навык  у своих сотрудников — нужен коуч. Но вот, если компания хочет сделать что-либо — ни тот, ни другой ей не помощник. Но это уже тема следующего поста…

Сотрудничество

За кого вы меня держите? Ну так держите правильно!!! Часть первая: консультант

Оставить комментарий

В подзаголовке моего сайта написано: консультант, интерим-менеджер, коуч.

Есть еще немало людей, для которых из всех этих слов понятно только «консультант», хотя в контексте моего сайта оно хуже всего определено :)

Все эти слова — описание ролей, при возможном сотрудничестве с компаниями, которые  планируют провести изменения.

В зависимости от ситуации, намерений и стадии осознания проблем или потребностей компании могут быть необходимы различные формы взаимодействия.

Консультант

Консалтинг — профессиональная помощь хозяйственным руководителям, менеджерам и предпринимателям в решении задач и проблем, стоящих перед ними, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместной разработки решений. (Внешне-экономический толковый словарь/Под ред. И.Фаминского, 2001 г.)

А консультант — это тот человек, который консалтингом занимается. Т.е. преимущественно дает советы, рекомендации и иногда СОВМЕСТНО разрабатывает решения. Заметьте — не решает, не внедряет, а СОВЕТУЕТ, РЕКОМЕНДУЕТ и СОВМЕСТНО разрабатывает. Собственно всех консультантов можно разделить на несколько подвидов:

  1. Экспертные консультанты
  2. Процессные консультанты
  3. Внедренцы

Давайте познакомимся с ними поближе…

Экспертные консультанты

Экспертные консультанты являются носителями узкоспециального знания и специфических know-how в в своей профессиональной области. Как правило, знают свой предмет очень глубоко и детально, но у них часто возникают сложности при необходимости взаимодействовать со специалистами других предметных областей. Основное их предназначение — хранить и передавать знания. Экспертными консультантами, как правило, становятся специалисты обладающие большим личным профессиональным опытом.

Соответственно, обращение к консультанту-эксперту необходимо, когда в компании не хватает ЗНАНИЙ. Основные формы сотрудничества с консультантом-экспертом:

  • семинары;
  • специализированные тренинги;
  • индивидуальное обучение;
  • советы по запросу.

Экспертный консультант отвечает только за «валидность» знания. Если вам нужно, чтобы ваше железная штуковина не ржавела, будучи не защищена никаким покрытием, то консультант-химик подскажет вам легирующие добавки, а консультант-технолог подскажет как их нужно вносить в создаваемое изделие, но ни один из них не может (да строго говоря, и не должен) ответить за себестоимость продукции. Вы захотели что-то узнать, они вам рассказали. Дальше вы этим знанием распоряжаетесь в меру собственного понимания и способностей.

Процессный консультант

В отличие от экспертного консультанта, процессный консультант знает понемногу о многом. Основное в чем он эксперт — это знание процедур, технологий и методик связывания между собой экспертных знаний. Он выполняет роль организатора.  Из имеющихся знаний, в заданной последовательности он создает нечто работоспособное. Поскольку процессный консультант не обладает глубокими предметными знаниями, он обеспечивает получение работоспособной методики, которая совершенно не обязательно даст наилучшие результаты из возможных, но самые возможные из существующих.

Самый лучший результат, который может быть получен при поддержке процессного консультанта, — это уменьшение разброса относительно среднего… Еще одна польза, которую можно извлечь из процессного консультанта — это организация коммуникаций. Процессный консультант обязан уметь модерировать самые сложные споры и выступать третейским судьей, помогая клиентам в ситуациях спора: «слон белый!!! Нет, он сидит!!!!»

Основные формы сотрудничества с процессным консультантом:

  • проведение и модерация деловых игр и других форм коллективного принятия решений (стратегических сессий и т.п.)

Процессный консультант НЕ ОТВЕЧАЕТ за результат, он отвечает за организацию движения к результату и адекватность полученного решения поставленной задачи. Еще раз повторю, не обязательно наилучшего решения, но того решения, которое Заказчик может создать здесь и сейчас.

Процессный консультант играет роль третьей стороны. Обращаясь к процессным консультантам не ждите, что они вам скажут содержание того, что нужно сделать вашей компании, в лучшем случае они помогу ВАМ организовать движение в нужном направлении. Однако двигаться вы будете самостоятельно.

Внедренцы

Внедренцы, строго говоря, и не консультанты вообще. Так как, в отличие от консультантов, внедренцы поставляют решение задачи «под ключ». Для внедренцев коллеги из группы «Кинсмарк» даже создали отдельное определение: «консалтер«.

Внедренец продает результат. Но… Достижение результата часто не возможно без неких экспертных знаний и умения организовывать коммуникацию и эффективное взаимодействие. Внедренец («консалтер»), как правило, эксперт в своей области (например: автоматизации), но при этом обязан уметь выстраивать эффективные коммуникации. Поэтому (наверное… — я точно не знаю) многие внедренческие компании позиционируют себя как консалтинговые.

Но на эту картинку можно посмотреть и с другой стороны — внедренец — это высшая доступная консалтингу ступень развития, когда поставщик услуги берет на себя ответственность за решение проблем Заказчика…

Основная форма взаимодействия с внедренцами:

  • комплексный проект.

Вот только «гладко было на бумаге, да забыли про овраги…»

Великий Мамардашвили когда-то говорил своим студентам: «Я постараюсь максимально сократить разрыв между моим знанием и вашим, но последнее усилие вам придется сделать самим». Результат, достигаемый внедренцем во многом определяется готовностью Заказчика к изменениям. Сколько прекрасных решений, остались неиспользуемыми из-за неготовности Заказчика… Внедренец очень сильно зависит от наличия на той стороне импрувера (в том числе см. Опыт…) и далеко не все определяется его профессионализмом :((