Архив рубрики: Бюджетирование

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 6 финальная

Мы ранее рассмотрели самый простой вариант. Теперь про сложности.

Например,  как посчитать финансовый цикл компании, которая занимается услугами, да еще и в предоплату? У нее же отрицательный финансовый цикл и, типа, всё хорошо? Как только у компании наступает отрицательный финансовый цикл, то наступает счастье. Мы живем на деньги поставщиков. Большие проблемы у компаний с отрицательным циклом состоят в том, что они разбазаривают чужие деньги.

Случай из практики. Компания занимается организацией банкетов. Предоплата вносится за 3-4-6 месяцев до мероприятия. Проблема — не растратить деньги, не оставив ничего на организацию мероприятия. В этом случае особенно важно становится деление вашей выручки на Проход и абсолютно-переменные издержки. Проход вы можете тратить на себя. Это ваши деньги. Но всё, что является абсолютно-переменными расходами — это ваши обязательства, которые должны быть исполнены, а поскольку они сильно отнесены во времени, то под эти деньги лучше создавать резервы, а по-хорошему, вообще забирать их у себя из-под руки, отбирать у себя возможность залезть в эти деньги. Особенно, когда тяжелая финансовая ситуация, то очень сложно не залезть в чужие деньги.  Таким образом можно выкопать себе яму, когда вы не проходите точку безубыточности, разбазариваете деньги и не исполняете свои обязательства перед вашими клиентами.

К счастью, 90-е годы прошли. В то время вы бы рисковали своей жизнью, а сейчас рискуете просто оказаться банкротом. Основная проблема при отрицательном финансовом цикле — разделить свой кошелёк и кошелёк поставщика.

Теперь о следующей составляющей. Если мы занимаемся проектными продажами, либо создаём стартап, либо создаём новую организацию, то к финансовому циклу необходимо добавить цикл сделки, цикл продажи, потому что вам нужно дожить от продажи до продажи.

Цикл сделки, например, в консалтинговом бизнесе, может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. Если не наполнена воронка продаж, если нет лидов[1], находящихся на нужных стадиях, нет сделок, которые превращаются в продажи, то нам может быть необходимым состояние профинансировать компанию в течение года — двух.

Самое страшное, что может произойти, это перекрытие поступления лидов в воронку. Многие компании, оказывающие услуги, не имеют представления о том, какой длины у них цикл от первого касания до продажи. Значит, минимум, что нужно знать — это оборачиваемость лидов в воронке, то есть  с какой скоростью выходят лиды. При работе с услугами мы считаем даже не по среднему, а по медианному значению, по наиболее вероятному. Мы должны знать медиану воронки продаж, потому что это добавляет длину финансового цикла, который нам нужно профинансировать. Это увеличивает потребность в оборотном капитале на длину медианы воронки продаж.

В этом случае такая пандемия, как коронавирус — это страшный сон, потому что останавливается пополнение воронки. Как только воронка опустела, цикл с медианного значения улетает в год-два. Никакие предоплаты при пустой воронке не спасают. Более того, если ты работаешь ремесленником и работаешь в режиме «Я и мастер, я и продавец», то получается классическая ситуация всех фрилансеров: то разгрестись не можешь от объема работы и некогда продавать, а когда есть возможность продавать, то жить не на что, так как не отложил, не накопил, некогда было посчитать.

Это тема раздела « Расчет потребности в деньгах и буфера денег», в данном случае «чистых» денег. Я в этом случае разделяю: «оборотный капитал» — это одна тема, включающая в себя дебиторку, запасы, деньги. Но когда мы говорим о деньгах на расчетном счете — это другая тема, она похожа по способу управления, но буфер «чистых» денег нужно считать отдельно.


[1] «лид» — используется в значении «потенциальный клиент»

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 5

Продолжаем анализировать задачку.

В этой ситуации два варианта спасения: 1) сокращать финансовый цикл; 2) увеличивать оборотный капитал, даже с привлечением кредитных средств.

Здесь смело приходим к тому, что разработал Рави Гилани. Берем формулу Cash velocity, скорость превращения денег в деньги, скорость зарабатывания денег за один финансовый цикл.

Это обычные сложные проценты, считается Выручка (S), делённая на Абсолютно-переменные издержки (TVC). В нашем случае, я для простоты делаю 1:0,7. Это 143% в нашем случае и дальше, соответственно, за один финансовый цикл (90 дней в нашем случае) вложения приносят плюс 42,8% дохода к вложенному. Если мы на три месяца можем взять кредит под менее, чем 14,2% в месяц, то можем профинансировать свою оборотку за счет кредитов.

Второй способ, если надо много и сразу, например удвоить оборотный капитал, то сокращаем финансовый цикл. Сократили финансовый цикл на месяц, 520 000 из оборотного капитала сократили, получили возможность что-то двигать.

Пример: посчитали один завод, где один день, как оказалось, стоил 10 000 000 руб. Один день отсрочки означает, что 10 000 000 рублей требует добавить в оборотный капитал. Соответственно, один день сокращения отсрочки — это 10 000 000 свободных денег.

Ситуация нехватки оборотного капитала требует проведения финансового триажа. При этом важно, что недостающие средства должны вноситься в оборотный капитал одним платежом. Детально в книге объяснять не буду, а отошлю к Рави (10). У него хорошо показано, что если недостающие средства в оборотный капитал не вносятся одной суммой, то они будут просто съедены.

Когда мы считаем IDD, то этот показатель нужно считать в условиях полного финансового цикла. То, что мы даем на курсе Управление запасами, это сильно  упрощённые вещи. На практике все-таки длина финансового цикла — это то, что реально приводит к заморозке денег. Любую сделку можно посчитать с точки зрения заморозки денег. В этом случае, классический ROI не совсем точно отвечает на этот вопрос. IDD как знаменатель как раз и даёт эту характеристику заморозки денег с учетом отсрочек, предоплаты и прочего. Если этих схем нет, если нет разницы в финансовых циклах, то можно пользоваться обычным ROI.

В любой сделке финансовый цикл может быть также рассчитан: рассрочки, объем запасов, который нужен, объем предоплаты.  Сделка повлечет за собой необходимость инвестировать этот объем денег. Он у вас либо уже должен быть в оборотном капитале, либо вы должны быть в состоянии профинансировать весь объем на весь финансовый цикл.  Это критически важно!

Продолжение следует …

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 4

Итак, задачка…

Я предлагаю вам взять ручку и попробовать посчитать самим. Задачка относительно простая.

Имеются характеристики:

  • Средневзвешенный срок предоплаты поставщикам — 30 дней,
  • Средневзвешенный срок оборачиваемости дебиторской задолженности — 30 дней,
  • Оборачиваемость запасов — 30 дней.
  • Операционные расходы этой компании составляют 100 000 рублей в месяц.
  • Доля абсолютно-переменных издержек в цене — 70%.
  • За последний отчетный период выручка этой компании составила 600 000 рублей.

Вторая часть исходных данных.

Структура текущих активов.

  • Денежных средств на счетах 50 000 рублей,
  • В запасах 410 000 рублей.
  • Дебиторская задолженность покупателей 620 000 рублей, из них сомнительная  — 50 000.
  • Дебиторская задолженность поставщиков, то есть предоплаченные поставки — 400 000.

Два вопроса, на которые надо дать ответ.

Первый: каков минимальный размер оборотного капитала, который необходим, чтобы компания могла пройти точку безубыточности?

Второй вопрос: сможет ли компания в следующем периоде повторить результат текущего периода?

Какой у нас финансовый цикл? 90 дней. Предоплаты свои и в запасах. Точка безубыточности — это объем выручки, которая обеспечивает прохождение, то есть покрытие расходов — 100 000 в месяц. Доля прохода в цене — 30%. Это значит, что для них точка безубыточности — это выручка в 333 000.  Они должны быть в состоянии профинансировать в 1 месяц 333 000. Если ваша сумма оборотного капитала меньше одного миллиона, то компания не пройдет точку безубыточности, а значит, рано или поздно, обанкротится.

Один месяц финансового цикла стоит 520 000. Цикл длится 3 месяца. Значит, нужно 1 560 000. А у нас 1 480 000 и ещё 50 000 сомнительных. Нам хватит чтобы быть безубыточными, но вырасти мы не сможем. Мы не сможем даже повторить результат. Конечно, это модельный вариант. Я не знаю, куда делись деньги из оборотного капитала. Но факт, что этого оборотного капитала нам не хватает чтобы даже повторить результат. Результат в следующем периоде будет хуже. Можете делать всё, что угодно с маркетингом и мотивацией, но 90 дней финансового цикла и нехватка оборотного капитала на эти объемы означает, что результат неповторим.

В следущей публикации посмотрим, что можно в этой ситуации делать.

Продолжение следует …

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 3

Для слушателей семинара по управлению деньгами как ограничением у меня есть задачка. Но прежде поясню один момент.

Не всё, что составляет наш оборотный капитал, одинаково полезно. Что-то действительно необходимо. Это, грубо говоря, мышцы нашей компании, с помощью которых мы развиваемся, растем, можем что-либо менять, улучшать свою ситуацию, а есть то, что является финансовым жиром. К мышцам я отношу три вида запасов: готовая продукция, товары, материалы. Все запасы, которые находятся в пределах целевых значений буферов (если пользуетесь Теорией ограничений) — это мышцы. Всё, что выше этого значения — жир. Всё, что мы возим под заказ производим под заказ, но почему-то лежит на складе свободное от резерва — это тоже жир, это источник финансирования, если вдруг с нами будет не очень хорошо. Также как в человеческом организме жир на случай голода, так и здесь все что в овер-буфере — это жировые запасы.

К мышцам относится дебиторская задолженность в рамках рабочих условий договора. Это как раз то, что мы разбирали в предыдущем разделе. Вся дебиторка, которая находится в пределах до красного включительно — это всё ещё мышцы. Всё, что в черном — это жир. Если только не считать их омертвевшими клетками. Соответственно, деньги, которые находятся на ваших счетах в кассе  — это мышцы. Деньги, которые у вас вложены в финансовые инструменты чаще всего — жир.

У нас был спор с Сергеем Зайцевым. Он меня подвинул в том, что если мы накапливаем, откладываем под большой платёж, то мы можем держать средства на депозитах просто для того, чтобы они не дешевели. В этом случае, их нецелесообразно рассматривать как жир, но все-таки в финансовые инструменты мы вкладываем излишек. Исключение составляет очень короткие финансовые инструменты, типа овернайтов, которые имеют высокую ликвидность, когда деньги легко и быстро могут быть превращены в деньги. Всё, что долгосрочные вложения, долгосрочные депозиты или инвестиции в другие компании, это уже жировые отложения. При том, их достаточно сложно перевести в ликвидность.

Задачка будет в следующей публикации ;)

Продолжение следует…

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 2

Разрабатывая это решение, я опирался на решение Теории ограничений, которое используется в решении «Управление запасами для наличия».

Что такое Оборотный капитал?

Оборотный капитал — это деньги, которые находятся в связанной, либо чистой форме. По большому счёту, разница между запасами и деньгами — это только счёт, на котором учитываем. Товары мы учитываем на счете 41 в Российском бухгалтерском учёте, материалы учитываем на счете 10, готовую продукцию, как правило, на счете 43, а запасы в виде денег учитываем на 50,51,52 счетах РСБУ.

Это просто такая разновидность запасов. Она имеет странную форму. Чаще всего, это просто информационная цифровая составляющая, но всё равно некий запас. Если себя надо обеспечить такими запасами, то можно применить решение, которое используем для Управления запасами.

Управление запасами, которое обеспечивает постоянное наличие, строится на двух переменных. Первая переменная — это надежный срок пополнения. Всех, кто желает познакомиться с Управлением запасами, отсылаю к моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах» (5). Здесь мы просто скажем, что первая переменная — это надежный срок пополнения, срок за который мы всегда можем пополнить необходимые нам запасы. Вторая переменная, на которой всё строится, это потребление, то есть потребность в этих материалах, этих товарах, а в данном случае, в денежной массе. В какой форме в компании хранится денежная масса? Почему я не считаю чистые деньги на счетах и в кассе, а беру оборотный капитал?

Важно: если компания не остановилась, то деньги могут лежать в виде остатков на счетах, в виде дебиторской задолженности, которую мы отдали нашим покупателям и которые как порядочные и честные контрагенты нам что-нибудь заплатят, если мы не попадем в ситуацию банкротства. Деньги могут лежать в виде товаров или запасов, готовой продукции или сырья, которое мы превратим в новые товары, продадим покупателям и, таким образом, превратим снова в деньги, получив Проход и деньги на возмещение абсолютно-переменных расходов.

Всё это — формы существования относительно быстрых денег в нашей компании.

Да, конечно, у нас есть как источник финансирования, продажа основных средств, машин, оборудования, но это сложно и долго, а главное, отнимает у нас мощности. Такая составляющая как дебиторская задолженность, запасы, для того и предназначены, чтобы помогать нам превращать деньги в деньги.

Для того, чтобы посчитать потребность в оборотном капитале, нам нужно определить, что такое «Необходимо и Достаточно»?

Первое условие: оборотный капитал должен обеспечивать все наши обязательства за надежный период пополнения. К обязательствам относятся абсолютно-переменные расходы, в данном случае, финансирование того, что израсходовали, то есть восстановление запасов, операционные расходы, т.е. оплата за мощность и к операционным расходам добавим все оттоки денег, которые мы уже взяли на себя в качестве обязательств. Всё, что мы должны заплатить, мы тоже должны быть в состоянии это профинансировать, т.е. помимо наших расходов мы должны быть в состоянии профинансировать наши займы и кредиты, инвестиционные программы, если таковые уже на себя повесили. Это всё мы должны обеспечить.

Теперь вопрос, на какой промежуток времени нам нужно рассчитывать деньги?

Здесь я бы ввёл своё определение. У нас есть понятие Надёжный период пополнения для запасов, а для денег я бы ввёл определение Надежный период пополнения оборотного капитала. Это полный цикл от момента возникновения потребности в деньгах до момента исполнения всех обязательств. 

Когда мы разработали это решение, больше всего меня удивило то, что для того, чтобы ответить на вопрос, который собственники задают финансовым директорам, вся необходимая информация дается студентам экономических вузов в процессе обучения. Есть такой параметр в учебниках, который называется «финансовый цикл». В английском языке его так и переводят Cash to cash cycle, то есть цикл, когда выплаченные деньги превращаются в поступившие деньги. 

Как его посчитать?

Чтобы посчитать потребность в оборотном капитале нам нужно посчитать финансовый цикл. Для этого необходимо посчитать средневзвешенный срок отсрочки платежа покупателем, средневзвешенный срок предоплаты поставщика и средневзвешенный срок нахождения запасов на складах. Последнее — это ничто иное, как оборачиваемость складов. Что такое срок предоплаты поставщикам? Это ничто иное, как оборачиваемость дебиторской задолженности поставщиков. А что такое средневзвешенный срок отсрочки? Это оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей. Эти три слагаемые увеличивают время, в течение которого оборачиваются наши деньги.

Финансовый цикл компании увеличивает дебиторская задолженность поставщиков плюс оборачиваемость склада ( оборачиваемость товаров на складе, если мы говорим о торговой компании) плюс оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей.

В производственной компании оборачиваемость на складе будет состоять из трёх слагаемых: оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенной продукции и оборачиваемость запасов готовой продукции.

 Уменьшает финансовый цикл компании оборачиваемость кредиторской задолженности перед поставщиками (величина средневзвешенной их отсрочки), оборачиваемость кредиторской задолженности перед покупателями (предоплаты, которые мы получаем от покупателей).

Почему говорится «средневзвешенные»? Потому что сумма, сдвинутая, распределённая по срокам, достаточно сильно влияет на усреднение времени, в течение которого она будет возвращена. В большинстве компаний мы опереться на средневзвешенную не можем, потому что то, что мы с вами разбирали в разделе Дебиторская и Кредиторская задолженность, не реализовано. Тут ситуация такова: лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться. Это значит, что если нет средневзвешенной, то берем среднюю. Это хуже, но всё-таки дает нам цифру. Тем более, финансовый цикл дышит, он может удлиняться и укорачиваться по времени. Среднюю величину можно получить в любой компании, лишь бы учётные данные были. Когда мы считаем оборачиваемость, то считаем в сопоставимых ценах. Это значит, что всё, что связано с оборачиваемостью дебиторской задолженности покупателей либо кредиторской задолженности перед покупателями, то считаем в ценах реализации, т.е. в выручке. Если мы хотим получить величину за день, то нужно посчитать среднюю величину задолженности и разделить на среднедневную выручку. Всё, что касается покупателей, мы считаем в ценах реализации.

Всё, что касается поставщиков, мы считаем в абсолютно переменных издержках. Скажем так, в ценах приобретения.  Чаще всего нас интересует задолженность перед поставщиками. Мы в операционные расходы эту задолженность не включаем, мы берем поставщиков сырья, материалов, комплектующих, товаров. Собственно, тогда мы делаем в закупочных ценах абсолютно-переменных расходов в день и получаем оборачиваемость за день. Оборачиваемость складов мы считаем в абсолютно-переменных издержках.

 Складывая дебиторские задолженности и оборачиваемость, вычитая кредиторские задолженности мы получаем длину финансового цикла. Длина финансового цикла — это отрезок времени, за который деньги выплаченные возвращаются с прибылью обратно в компанию (в среднем). Длина финансового цикла и является тем самым надежным сроком пополнения для оборотного капитала. Всё считаем в днях.

Финансовый цикл = Оборачиваемость ДЗ Поставщиков + Оборачиваемость сырья + Оборачиваемость НЗП + Оборачиваемость готовой продукции/товаров + Оборачиваемость ДЗ Покупателей – Оборачиваемость КЗ перед Покупателями – Оборачиваемость КЗ перед Поставщиками

Дальше просто. Если у нас есть надежный срок пополнения, то нам нужно просто рассчитать сколько мы имеем в день абсолютно-переменных расходов, сколько мы имеем в день операционных расходов. Если помните, когда разбирались в показателях и говорили о себестоимости, я обращал внимание, что удобно сравнивать Проход в день с операционными расходами в день. Это нужно для того, чтобы в том числе, иметь возможность посчитать потребность в оборотном капитале. Мы считаем сколько в день оплачиваем абсолютно переменных расходов, считаем сколько в день оплачиваем операционных расходов, добавляем все выплаты по финансово-инвестиционной деятельности по тем обязательствам, которые на себя взяли. Строго говоря, по определению Голдратта, они тоже  являются операционными расходами. Дабы здесь не спорить с экономистами, выделим их отдельной строкой. Получаем то, что мы должны в состоянии профинансировать за счет собственного оборотного капитала. Суммируем эти цифры, умножаем на количество дней в финансовом цикле и получаем потребность в оборотном капитале компании.

Вообще-то, в любой компании в любой момент времени, финансовый директор должен быть в состоянии назвать два параметра: какова длина финансового цикла компании в днях и какова стоимость каждого дополнительного дня финансового цикла. Каждый дополнительный день финансового цикла требует наличия в оборотном капитале суммы равной стоимости одного дня финансового цикла, т.е. стоимости абсолютно-переменных расходов, операционных расходов и обязательств по выплатам по финансово-инвестиционной деятельности. Теперь становится понятно почему все так борются за отсрочки и боятся предоплаты, интуитивно понимая, что если вы предоплачиваете и продаете в отсрочку, вы удлиняете финансовый цикл и нагружаете потребность своей компании в оборотном капитале.

Продолжение следует ….

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 1

Если до сих пор мы просто разговаривали об Учёте и последнее, что разбирали, это Управление своими обязательствами, лимитом дебиторской и кредиторской задолженностями, то теперь подбираемся к главному вопросу, который задают собственники финансовым директорам и с которым часто у директоров возникают проблемы.

Мы здесь попытаемся ответить на вопрос: сколько денег надо компании?

Здесь есть одно расхождение между тем, как считаю я и что говорит Рави Гилани. Рави называет оборотный капитал «cash», т.е. деньгами. На мой взгляд, это избыточное упрощение, потому что, строго говоря, у нас деньги в активах существуют в разных формах: в виде денег на расчётном счёте, в виде дебиторской задолженности, в виде запасов. Они формируют раздел баланса, который называется Текущие или Оборотные активы. Это то, что постоянно оборачивается. За вычетом собственно денег на расчётном счёте это и составляет основное понятие Инвестиции, то есть замороженных денег или денег, связанных в компании, которые должны будут превратиться через какое-то время в Проход. Поэтому я всё-таки говорю не о деньгах, а об оборотном капитале.

Впервые с этой историей мне довелось столкнуться, когда боролись за жизнь компании и на ходу изобретали велосипеды. В то время подход Рави Гилани  мне не был известен. Пришлось искать решение конкретной проблемы на проекте. Найденное решение подтверждает то, что Теория ограничений — это всё-таки вполне себе научная теория и нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Двигаясь независимыми путями и решая схожую проблему, мы пришли к схожим решениям. Есть некоторые различия, но в процессе проекта обнаружили, если в оборотный капитал добавить денег, то компания начинает расти, у неё появляется возможность расти. Если не добавлять денег в оборотный капитал, то никакие усилия по увеличению продаж, по стимулированию работы с клиентами, разработке предложения ценности — ничего не дает результата. И только потом услышал от Рави Гилани, что это является диагностическим признаком того, что мы находимся в ситуации , когда нам в компании просто не хватает денег, компании не хватает оборотного капитала.

Я немного пробегусь по тому, что говорит Рави Гилани для тех, кто не посмотрит видео на канале. Рави говорит, что ограничение рынка существует только в том случае, если ваш уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет более 95% и вам принадлежит половина мирового рынка.  Если это не так, то у вас нет ограничения рынка, у вас есть ограничение заказов, то есть у вас проблемы с поиском заказов. Вы почему-то можете не продавать.

Если ваш показатель OTIF (On-Time-In-Full) менее 95%, то проблема не в рынке. Проблема где-то внутри. Начинайте смотреть, не загружены ли ваши ресурсы близко к 100 %. Если это так, то у вас ограничение мощности. Под производственными ресурсами мы понимаем достаточно широкий спектр ресурсов. Когда мы занимаемся оказанием услуг, то производственными ресурсами являются сотрудники. Если они загружены под 100%, то мы имеем проблему ограничения мощности. Проверяется элементарно: если добавленная мощность позволяет обслуживать больше заказов, то мощность — ограничение.

У нас может быть ограничение поставщиков.  Может оказаться, что наши поставщики не могут поставить сырье: не очень своевременно или не поставляют совсем или ограничивают в поставках сырья.  Рави задаёт правильный вопрос: А потребляете ли вы 50% мирового рынка ресурсов? Если нет, то у вас нет ограничения поставщиков. Скорее всего проблема в том, как вы этих поставщиков отбираете и как принимаете решения. Где-то на этом рынке есть поставщики того, что вам надо, у которых вы могли бы закупать комплектующие, сырье, товары. Возможно, это будет дороже, но у вас есть возможность обеспечить компанию необходимым.

Почему ваши поставщики не поставляют? А вы хороший покупатель? Может, вы плохо погашаете задолженность, платите нерегулярно? Тогда проблема не в поставщиках, а в платежах. Проблема платежей связана с доступностью ваших денежных средств. Здесь есть две проблемы. Одна из них — это собственно управление наличными, деньгами, о которой я планирую поговорить в завершающей части. Если мы не управляем ликвидностью, необходимыми суммами денег, то нам не хватает денег, чтобы профинансировать платежи. Эта проблема приводит к тому, что мы не можем обеспечить спрос, не можем расти и это становится ограничением. Ситуация, когда ограничением действительно становится наличность.

Есть ещё одна проблема. У нас может быть достаточно наличных денег, но не хватать оборотного капитала, всех доступных в системе денег в виде инвестиций для обеспечения требуемого роста. Этой теме как раз посвящен это раздел.

Ключевой вопрос, на который нужно себе ответить, какой объем оборотного капитала нам необходим и достаточен для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо?

Продолжение следует …

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 1

Надо сказать, что эта тема тоже не нова.

С точки зрения принятия управленческих решений дебиторская задолженность является инвестициями, то есть замороженными деньгами. Деньги, которые мы вкладываем в виде предоплаты нашим поставщикам или в виде отсрочки оплаты за отгрузки наших покупателей, это деньги, которые являются инвестициями.

Это очень хитрые инвестиции, которыми мы должны очень аккуратно и тонко управлять, потому что самый простой способ увеличения продаж — это большие скидки и большие отсрочки. Во многих компаниях менеджеры по продажам с удовольствием предоставляют нашим клиентам скидки и отсрочки, таким образом увеличивая объемы продаж. Как мы с вами уже видели раньше, увеличение объемов продаж, приводящее к замораживанию денег в виде дебиторской задолженности, способно компанию обрушить. Более того, если компания попадает в ситуацию выхода в банкротство, то совершенно точно наши дебиторы не побегут с распростертыми объятиями отдавать долги, а будут ждать пока конкурсный управляющий не доберется до них и не истребует с них эти денежные средства.

Это значит, в случае с дебиторской задолженностью очень часто работает правило «Падающего — подтолкни». При этом, в основе того, о чем я собираюсь рассказывать, лежит одна исходная посылка. Дело в том, что, поскольку нам необходимо этими вещами управлять, одинаково опасно как набрать на себя обязательств больше, чем мы можем исполнить, т.е. увеличить кредиторскую задолженность, так и раздать слишком много денег, увеличив дебиторскую задолженность.

Я не открою Америку, если скажу, что у кредиторской и дебиторской задолженности есть два параметра, которые определяют её размеры или, скажем так, устанавливают её лимиты. Есть две переменных, и они независимы друг от друга. Одна из них — это сумма задолженности, т.е. какую сумму задолженности мы можем взять на себя и исполнить или отдать нашим клиентам, не ставя под угрозу существование компании, не ставя под угрозу финансовую стабильность нашей компании. Второй параметр — это в течении какого времени мы хотели бы чтобы долг нам был возвращен. Но если мы посмотрим договора, связанные с кредиторской и дебиторской задолженностью организаций, то лимитируется только одна из переменных. Часто лимит устанавливается только на сумму или на время И всё! Между тем, и кредиторская и дебиторская задолженность может набираться разными темпами.

Две картинки. По оси Х у нас объем или сумма задолженности, а по оси Y время отсрочки, которое мы обещаем нашему клиенту. Если у нас установлен лимит ДЗ только по сумме, то на левом графике у нашего контрагента долго не наступит момент, когда он выберет всю сумму. Это значит, что заморозка денег будет увеличиваться и увеличиваться. Он будет по чуть-чуть, но много замораживать.  На втором графике показана другая ситуация, когда мы устанавливаем лимит только по срокам по оси Х. Часто ритейл работают в таком режиме. Они устанавливают срок отсрочки дебиторской задолженности. Например, 30 дней, 45 дней, 90, не принципиально. Но в договорах часто не устанавливается лимит по сумме. Это означает, что такая организация способна также создать нам проблемы, вытащив из нас очень много денег.

Если график будет расти еще быстрее, чем нарисовано, то у компании деньги могут закончиться раньше, чем покупатель начнет платить. И та и другая ситуация плохая. В пределе, мы должны стремиться к тому, чтобы во всех договорах с отсрочкой платежа, которые мы заключаем, были оговорены и установлены оба лимита: как лимит по сумме, так и лимит по срокам. Если эти лимиты не установлены, то мы изначально подвергаем организацию очень большому риску.

Устанавливая лимит по сумме, мы определяем предельный объем денег, который мы готовы инвестировать в отношения с этим клиентом. Если мы будем говорить консервативно, т.е. будем оценивать лимиты по сумме ДЗ по консервативным сценариям, то справедлив вопрос: какой суммой денег мы можем себе позволить рискнуть, давая средства нашему клиенту в ДЗ. Сумма лимитов ДЗ по консервативному сценарию не должна превышать суммы прохода от сделки. В этом случае мы рискуем только своими доходами. Она не должна быть больше, потому что если мы даем сумму лимита, превышающую проход от сделки, то рискуем не только своими деньгами, но и деньгами нашего поставщика. Мы должны будем компенсировать поставщику суммы абсолютно-переменных расходов и если мы эту сумму отдали на время нашему клиенту, то придется компенсировать своими средствами, либо не заплатить нашему поставщику.

 По консервативному сценарию сумма лимита по ДЗ не должна превышать суммы прохода по сделке. Если у вас половина суммы от сделки — это проход, то максимальный лимит, который вы можете установить, это отгрузки за планируемый период отсрочки, делите их пополам и это и есть предельная сумма ДЗ, которую можете себе позволить, не подвергая компанию риску или минимизируя риски компании только Операционными расходами.

Если этот лимит будет меньше, тем лучше для вас, но верхний уровень рассчитывается именно таким образом. Если у вас прохода в цене 10%, значит суммовой лимит дебиторской задолженности для ваших клиентов не превышает 10% от суммы сделки. Или меньше.

Основная сложность здесь — это оценить на каком промежутке времени мы считаем сделку. На какой промежуток времени мы должны оценивать? Как минимум, мы должны оценивать сумму сделки за тот срок отсрочки, который установлен у нас в договоре. Это важные вещи, которые нельзя игнорировать при работе с ДЗ и КЗ. Они очевидны и лежат на поверхности.

Почему этим не пользуются? Почему всегда возникает вопрос, а сколько мы можем себе позволить дать в отсрочку? Ответ простой и очевидный. Это также работает в переговорных позициях с поставщиками. Когда вы берете что-либо в кредиторскую задолженность, нужно тоже понимать, что ваш поставщик не может рисковать всем объемом денег, но совершенно точно его предел риска — это его предел суммы прохода, который он может зарабатывать. Более того, с вашей стороны будет не очень правильно подставлять поставщика, требуя от него лимит задолженности, который превышает его сумму прохода по вашей сделке за срок отсрочки.

Закон Мерфи гласит: «Если что-то плохое может случится, оно непременно произойдёт». Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдёт не так. Если вы подвергнете своего поставщика слишком большому риску и не заплатите ему своевременно, то вы можете оказаться без поставщика просто потому, что он не выживет. Сойдется несколько факторов, и он свалится. Самолеты падают не потому, что кто-то сделал грубую ошибку. Чаще случается комплекс небольших ошибок, которые приводят к катастрофе. Не имеет смысла выдавливать последнее из вашего поставщика.  Нужно понимать, что его лимит риска ограничен его суммой прохода. Это важно, когда вы договариваетесь об условиях.

Как мы узнаем сумму прохода поставщика?

С поставщиком вы находитесь примерно в одной отрасли. Вы понимаете, какой уровень Прохода у вас и на этом построена практика переговоров. В том числе в ситуациях, которые выходят за пределы того, что мы рассматриваем. Когда у нас не хватает денег инвестировать в запасы, мы просим поставщика держать запасы под нас, так называемый «supplier management inventory», когда мы управляем запасами под себя у поставщика. Как правило, поставщика проще уговорить запасы держать под вас, потому что он реально замораживает от той суммы, что вам надо, половину или четверть этих денег. Он может обеспечивать запасы под вас, если вы гарантируете ему потребление.

Так и здесь. В производстве есть исключения, но уровень абсолютно-переменных издержек в цене составляет примерно половину или меньше. Соответственно, за эти пределы крайне нежелательно уходить. Он может сделать более интересное предложение, но это означает, что он склонен к риску или у него большая сумма Прохода. Есть правило: не надо выжимать последнее из контрагента.

Что делать, если мой поставщик — это консультант или программист и у него вся сумма — Проход? Тогда нужно понимать его сумму риска. Если поставщик услуги, у которого каждый рубль — это проход, то здесь играет важную роль период отсрочки.

Здесь вопрос в объемах. У меня подвесилось три часа уже на три года, если не больше. Правда, не очень большая сумма.

В этом примере поставщик в дебиторку отдал три часа своего времени — это сумма риска. Соответственно, у него где-то есть параллельные заказы, которые риски перекрывают. Но если вы требуете с него месячную выручку сразу и в отсрочку, то понятно, что он может не дожить до оплаты.

В следующем разделе мы будем разбираться как посчитать необходимый оборотный капитал и будем вспоминать подходы Рави Гилани, сколько денег по-минимуму компании необходимо. Понятно, что как только ваши требования ухудшают структуру оборотного капитала настолько, что поставщик не доживает до конца срока отсрочки, то это неприемлемые условия.

Продолжение следует ….

Подходы к ценообразованию. Часть 8 Заключительная

Давайте вернемся к теме ценообразования. Когда заградительное ценообразование не работает или не применимо?

Первое, что приходит в голову — это постоянный клиент, который лояльный, с которым длительное время сотрудничаете. По отношению к новым клиентам практика заградительного ценообразования абсолютно приемлема. Более того, есть страшная глупость в ценообразовании, когда новым клиентам предоставляют более выгодные условия чем существующим. Это приводит к тому, что клиент становится охотником за ценой. Кончается это тем, что вас клиент сталкивает по цене, начинается ценовая война, вы превращаетесь в commodities, у компании уже нет возможности отстраиваться по цене.

В 2014 году у нас в Петербурге я наблюдал ценовую войну на рынке товарного бетона. У нас есть крупный производитель бетона, ему принадлежит 20% рынка, также у него свой цемент, свой щебень, свой песок и они начали продавать бетон по цене материалов. Нужно понимать, что все в этой отрасли обычно замотивированы на «кубы отгруженные». Они решили всех победить, потому что у них есть Проход, который они зарабатывают на материалах и решили они объявить ценовую войну и установили цены на уровне стоимости материалов.

В результате у них как было 20% рынка, так и осталось 20%, только на всем рынке бетона началась беда. Потому что все стали продавать по цене материалов. А бетон — это такой замечательный продукт, у которого в транспортной фазе (жидкое, серое и плохо пахнет) оценить качество невозможно. Качество бетона можно оценить хотя бы через 7 суток. Как правило, за 7 суток строители поверх этого бетона уже успели много настроить. Вырубать никто не будет.

Основное, что дает преимущество на данном рынке — это отсрочка и транспортные мощности. Если нет возможности увеличить объем отсрочки, а практически у всех поставщиков бетона на тот момент 20% от дебиторской задолженности — это безнадежные долги, то объемы расти будут медленно. В результате они доигрались до состояния, когда 10 кубовый миксер вез 3000 рублей прохода. Это не было выгодно никому, но они боролись насмерть. Укрупнение рынка не произошло. Барьер входа низкий, дифференцированность рынка большая, а финансовые возможности увеличить хотя бы на 10% объем предоставляемой дебиторской задолженности, при том, что ты поставляешь в адрес подрядчика, которого если выгонят, то ты будешь с него просить деньги, а не с заказчика. Заказчик не заплатил подрядчику, подрядчик тоже не заплатит. Единственный источник для роста — это возможность увеличивать объем товарного займа, а эта мощность у всех игроков рынка ограничена. А значит долю рынка увеличить невозможно.

Право на развязывание ценовой войны — это лицензия на самоубийство. Единственная персона, которая имеет право уничтожить компанию и не важно рационально/не рационально или просто захотелось — это собственник, это его неотъемлемое право. Если он по какой-то причине решил, что компания должна рискнуть, выжить либо сдохнуть, то мы можем его предупредить, но не можем запретить.

Бывшим собственникам сложнее с трудоустройством, гораздо сложнее чем ТОП менеджерам.

Зачастую в компаниях решения принимаются на уровне директоров, и потом только некролог присылается в виде отчетов. Но это вопрос к правилам, которые есть в компании. Это вопрос к системе оценки показателей, которые есть у вас в компании. Алан Барнард сказал: «система правил, которые есть в компании это инструмент копирования, который облегчает процедуру принятия решений и снимает с людей ответственность».

Если у вас есть правила, которые обеспечивают выгоду всей компании, то у вас не может быть демократических способов какие правила применять, а какие нет. Они обязательны к использованию. Не писать правила — наша культурная особенность. Мы их даже не всегда проговариваем. Они у нас «по понятиям».

Пример из практики, приведенный слушателем семинара:

«На дачу заказывала спортивную детскую площадку. Все сидели на карантине. Всем срочно надо заняться спортом. Мощности перегружены. У всех на сайтах написано «примите во внимание, что сроки производства увеличены до 60 дней». При этом цены не увеличились. При этом предоплату просят в размере 1000 рублей при стоимости комплекса в 20 000. Я предложила заплатить 100 % предоплаты, но сроки изготовления ускорить, на что производители сказали, что произвести быстрее они не могут. В данном случае производители могли бы больше заработать, потому что через 60 рабочих дней лето кончится и спрос упадет. Ни один из отечественных производителей не воспользовался коммерческим ценообразованием.«

Есть проблемы, которые надо решать прямо сейчас. Есть люди готовые заплатить прямо сейчас и больше, почему вы не даете им возможности заплатить? Потому что это поставит под угрозу набранные обязательства? Вы их все равно не выполните, если уж на то пошло. Главное, у них «Touch-Time»[1] производства сильно короче тех сроков, которые они обещают. 24 часа умножаем на 15 дней и получаем сногсшибательную трудоемкость. Там просто нечего столько делать. Неграмотное ценообразование. Рынок позволяет заработать. Потом собственники будут громко рассказывать какой у нас тяжелый рынок, какая непривлекательная у нас инвестиционная среда, какое у нас давление и как у нас невозможно заработать. Ребята, нагнитесь хотя бы!

У нас в России легко стать лучшим, нужно просто выполнять свои обещания! Так вы станете уникальной компанией!

Как сделать так, чтобы цены при ценообразовании в разных сегментах не влияли друг на друга?

Ответ состоит в том, чтобы сегментировать рынок так, чтобы границы не влияли друг на друга.  А единственный надежный способ такого сегментирования — это уровень решаемых проблем.

Если состав проблемы разный, то это точно разные рынки. Если напряженность проблемы разная, то это разные рынки. Если потребность в решении разная, то это разные рынки. Следует сегментировать по проблемам, а ни по каким другим критериям.

Это тяжело дается маркетологам. В Теории ограничений есть чёткое различение того, кто занимается маркетингом и продажами. Для маркетологов в Теории ограничений есть образ утки, сидящей на озере, и охотника, который по ним стреляет. Задача маркетолога в том, чтобы утки сели и приклеились, а задача продажника — аккуратно и метко отстреливать приклеенных уток. Чтобы утки приклеились, нужно очень точно попасть в их проблемы, а для этого есть механизм разработки предложения ценности или т.н. «мафия оффер»: предложение, от которого нельзя отказаться.  Эта тема не входит в рамки того, что мы рассматриваем. Это большой блок, связанный с разработкой предложения ценности. Понимание состава ценности для ваших покупателей — это и есть основа для сегментирования и для ценообразования.


[1] Это термин, который используется для описания времени, когда с заказом что-то делают. Точного соответствия в русском языке нет. Самое близкое: чистое технологическое время или время обработки. Например: время пролеживания в таре не является touch-time

Подходы к ценообразованию. Часть 7 Продолжаем разговор про скидки

Важное дополнение, которое тоже можно найти в учебнике И.В. Липсица. Важно учитывать, что у нас есть товары заменители и есть товары взаимодополняющие. Нам в первоначальном расчете нужно учитывать еще и изменения взаимозаменяющих и взаимодополняющих товаров.

Формулы:

Для Взаимозаменяющих Товаров
Для Взаимодополняющих Товаров

Есть одна проблема. Во многих компаниях представление о взаимозаменяющих товарах и взаимодополняющих товарах не соответствуют реальному поведению покупателя. Если у вас эта статистика не набрана, то считайте товар как независимый. Вы можете ошибаться в оценке. Часто в управлении запасами нам говорят «этот товар является заменителем вот этого товара, когда не было товара А был товар В и мы в продажах ничего не потеряли». Строим график продаж товара А, который отражает накопительные продажи строится график продаж товара В, ставим их рядом и если у товара В в период отсутствия товара А не происходит роста продаж, то все рассказы о том, что товары являются аналогами — это сказки товароведов. Товар является аналогом в том случае, если при отсутствии другого товара начинают расти продажи, а иначе эти фантазии не подтверждаются реальностью. Этот момент мы всегда проверяем, как только нам начинают говорить, что это аналог. Эти утверждения об аналогах, особенно всё, что касается на потребительских рынках, чаще всего оказываются просто рассуждениями.

Завершая, я подготовил график, на котором наложил упрощенный расчет безубыточного изменения объемов продаж для разных ситуаций. Можно видеть, что здесь есть товар, у которого доля прохода в цене составляет 10%, доля прохода 20%, 50% и 80%. Для чего я это нарисовал? В зависимости от того, какой товар вы продаете, скидки или наоборот повышение цены будут вести себя по-разному. Для товара, у которого проход в цене 10%, скидка в 5% требует двукратного роста продаж. А скидка в 10% обеспечивает еще больший рост.

Скидка отобьёт себя только в том случае, если продажи будут расти быстрее, чем показывает эта кривая. Какова вероятность что скидка в 5% приведет к удвоению продаж? Если вы поднимете цену на 5%, то можете потерять половину своих продаж. А если ваш реальный график окажется меньше, чем половинное снижение, то вы увеличите прибыль.

В услугах компании продают свое время и свою мощность. По сути — стоимость своего часа работы. Другое дело, что у услуг доля прохода большая, а чем выше доля прохода, любой подъем цены создает требование на достаточно значительное сохранение продаж, а любое снижение цены не очень чувствительно. Цену снизил на 5%, продажи должны вырасти на сколько? На 7%? Если вырастут на 10%, прибыль вырастет.

Для услуг значительно важнее проходв в единицу времени (dT/dt), о котором мы говорили выше. При наличии свободного времени в моем бизнесе любая сделка за деньги выгодна. Другой вопрос: а как она влияет на позиционирование? Как это будет влиять на рынок? Утечет ли информация об этой цене к конкурентам? Как ты «продашь» эту цену, потому что скидки продаются? Ты обязан это просчитать.

Чем больше загружена мощность, тем выше цена. Либо, если удается создавать продукт, который не требуют твоей мощности, то тогда это хороший вариант: книга, видеокурс, онлайн-курс. Он сам по себе живет и может быть дешевым.

Еще нужно сразу учитывать возможный эффект на рынке труда: чем больше часовая ставка, тем меньше сотрудники хотят работать. Это экономически доказано. Самые высокооплачиваемые сотрудники работают меньше всего.

В этом случае иногда их полезно отправлять на рынок труда. Пусть они поищут работу. Эта тема не касается этой книги. В тот момент, когда сотрудник «теряет берега», его нужно снять с зарплаты и отправить на рынок и пусть он найдет себе работу с такой же зарплатой. Грамотные HR время от времени взвешенно «выпинывают» своих сотрудников, не увольняют, а отправляют походить по собеседованиям. Первая цель этого — человек может посмотреть сколько будет зарабатывать если уволится, второе — это конкурентная разведка и сбор информации с рынка труда. Не по отчётам и не по обзорам, а своими сотрудниками. Это тебе не менеджеров по продаже набирать.

Завершение про подходы к ценообразованию следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 6… О больном: о скидках

В учебнике Игоря Владимировича Липсица есть картинка, которая показывает, как вообще у нас формируется цена. Для любого товара, если есть рыночная цена, это та самая справочная рыночная цена, цена безразличия, которая нам крайне важна, она нужна чтобы мерить свое позиционирование. Дальше к ней добавляется положительная ценность отличий, т.е. то, где мы лучше, чем конкурирующий товар.

В нашем сегменте, где мы поставляем наши продукты для управления запасами, где используются подходы ТОС. Реально есть на рынке всего три программных продукта, которые являются конкурентами. Как минимум мы должны точно знать чем мы отличаемся от конкурентов, в чем наша сильная сторона, а в чем — их сильная сторона и где мы им проигрываем по функционалу, т.е. по определенным характеристикам, которые подходят или не подходят к той или иной компании. А дальше гибкость, а дальше то, насколько мы можем адаптироваться к конкретному клиенту. И это касается не только нас как поставщиков программного продукта или консультантов.

Это касается кого угодно. Например, торговая марка Слобода. Одна из базовых их конкурентных преимуществ на полке майонезов это то, что они все тесты на органик контроль проходят достойно. Их ни разу не поймали на отклонении от того, что заявлено. Это репутация! У них есть положительная составляющая. Но из этого вычитается отрицательная ценность. То, что для одного может быть хорошо, для другого может быть плохо. Сама цена, по которой мы можем продавать и будет площадь серого прямоугольника за вычетом отрицательной ценности отличий.

Теперь давайте о скидках. Скидка — это изменение цены. Крайне важно, прежде чем мы будем считать, понимать, что является стартовой точкой для отсчета. Стандартное предложение по цене, объему и характеристикам. Если у нас его нет, то не сможем посчитать скидки.

Я немного подкорректировал формулу из учебника Игоря Владимировича Липсица. Вместо того, что я обозначил буквой Т (проход) у него используется маржинальная прибыль (выигрыш). Он это называет Выигрыш — это, по сути, проход на единицу. Как посчитать, какое изменение продаж, в данном случае процентное, нам необходимо, если мы снизим цену, если дадим скидку, то какое должно быть увеличение продаж? И сколько процентов продаж мы можем потерять если поднимем цену?

Простая задача. Вы продаете товар за 100 рублей, абсолютно-переменные затраты составляют 85 руб. Стандартная ситуация, например, для рынка бетона. Клиент просит скидку. Если скидка в 5% от цены, то на какой объем у вас должны увеличиться продажи? Подставляем в формулу и смотрим.

Было 15 рублей, 5% с цены — это 5, минус 5, в числителе минус 5, в знаменателе 15-5=10.

Что должно произойти с нашим объемом? Он должен вырасти на 50%. Клиент, который попросил скидочку в каких-то 5% должен разово приобрести у вас объем в 1,5 раза больше, чем обычный клиент и при этом у вас должны быть мощности, чтобы этот объем произвести.

Обратная ситуация: а если мы поднимем цену на 5%?

Мы можем потерять 25% объема и прибыль не изменится, а если потеряем меньше 25% объема, то прибыль увеличится.

Сразу возникает вопрос, а стоит ли так легко раздавать скидки?

Но изменения объема могут повлечь за собой не только объем, а может потребовать, например, дополнительных операционных расходов. В этом случае формула будет выглядеть другим образом, где к первому слагаемому, которое уже было добавляется еще изменение операционных расходов. У Игоря Владимировича там Fixed costs, фиксированные затраты, деленная на заработок, который мы получим на старый объем при новом уровне прохода. Опять же, это можно посчитать.

Я предлагаю читателю, выделить отдельное время на кейсы, чтобы посчитать.

Продолжение следует …