Архив рубрики: Бюджетирование

Подходы к ценообразованию. Часть 4

Нужно понимать, что восприятие цены все равно остается не в голове у вашего клиента.

Есть всего две группы факторов, определяющих цену, которую вы можете устанавливать на продукт. С этого момента у меня кроме ТОС начинает рядом находиться замечательная книга «Коммерческое ценообразование» И.В. Липсица, учебник, который настоятельно рекомендован мною к изучению. В рамках данного раздела мы сможем рассмотреть только отдельные кусочки, которые я счел важными и необходимыми.

Всего два параметра, которые толкают цену вверх. Первый — уровень абсолютно-переменнх издержкек в компании. Если абсолютно-переменные издержки поднимаются, то вам некуда деваться, нужно поднимать цену. У вас сокращается абсолютная величина прохода. Вы вынуждены бороться за повышение цены. Второй — это уровень остроты проблем, который вы решаете у клиентов.

Рассмотрим пример с авиабилетами. Когда вы покупаете билет за полгода, цены на авиабилет будут минимальными. В этот момент, когда вы планируете такого рода покупки, у вас есть много способов, которыми вы можете добраться из точки А в точку В за разные деньги.

Чем дальше дата вылета, тем дешевле билеты. Но чем ближе подходит дата вылета, тем меньше вариантов у вас остается за доступное время добраться до той точки, куда вам нужно попасть. Рано или поздно наступает момент, когда вам придется сравнивать время в пути поездом до Владивостока и время перелета, семь суток или 9 часов. Как только осталось менее 7 суток, выбора как добраться, кроме как самолетом, уже не будет. Значит, вы готовы будете за него заплатить. Чем острее проблема, тем больше вы готовы заплатить. Чем важнее вам воспользоваться перелетом, тем больше готовы заплатить. Уровень проблем, которое решает ваше предложение также определяет ваше ценообразование.

Избитый, многократно описанный пример в литературе. Компания, которая поставляет запасные части в течение 24 часов для буровых установок в любой конец мира. Это очень дорогие запчасти. Но цена такая высокая именно потому, что через 24 часа, где бы ни находилась ваша буровая, у вас будет запчасть, которая позволит запустить её заново. Уровень потерь от простоя несопоставим с тем, что вы заплатите за доставку. Это всё, что позволяет поднимать цену. Все остальные издержки, ваша себестоимость, ваши «костинги» клиента не интересуют. TVC важно только для вас. Если вы начинаете продавать товар ниже, чем ваши абсолютно-переменные расходы — это ваш выбор идти в убытки, которые не компенсируются ничем. Всё, что вы продаете выше TVC, может не приносить вам прибыль, но совершенно точно уменьшает ваши убытки. Это нижняя граница цены, ниже которой опускаться нельзя. Верхняя граница определяется представлением ваших клиентов о том, что является вашим заменителем, т.е. та самая рыночная цена, в сравнении с которой оценивается ваше решение. А также ценовая политика конкурентов. По большому счету, цена определяется двумя вещами: 1) сколько готов заплатить потребитель и 2) сколько вам готовы позволить взять с него ваши конкуренты. Других факторов, определяющих цены, не существует. Все математики себестоимости не имеют к цене никакого отношения.

То же самое в IT- сфере. IT торгует во многом доверием и удобством. Если ваша ITшечка неудобна, то неважно какие умные алгоритмы там сидят. С чем тебя сравнивать? Если ничего похожего на рынке не существует, то тебя не купят, тебя не существует, для тебя нет класса расходов. Могут купить разработку «под себя любимого» решение задач конкретного клиента, разработку ТЗ под меня любимого. И тогда покупают не твою программу, она никому не нужна, а покупают твою способность написать код, который решит их проблемы так, как они их понимают.

Дальше вопрос, нанять тебя или кого-то подешевле. Основная проблема поставщиков IT услуг — это то, что им приходится конкурировать между внутренней IT службой, которая является частью ОE, мы им все равно заплатим, они все равно занимаются непонятно чем. Никто не может понять, чем занимается IT отдел в компании. Их проверить невозможно, но они есть, и мы им платим. Это ОЕ. Теперь вопрос, этих напрячь, которым я плачу или купить у тех, кто со стороны. Эту типовую тучку неоднократно рисовали.

Есть мнение, что в IT услуги — это одна история, а продукт — это другая. Есть продукты меньше 1000 баксов, и продукты сразу выше 10 000. Но это опять про восприятие в голове клиента. Долгое время в нашей стране было «западло» пользоваться платными IT продуктами. Я когда-то купил, наконец, лицензионный Windows и чувствовал себя очень неуютно. Было ощущение, что меня развели лоха.

Когда устанавливаешь цену, получается нужно изучать не только тех конкурентов, которые производят аналогичный продукт, но и тех, кто решает эту же проблему. Это гораздо более широкий спектр.

В IT большая часть проблем решается в Excel. Причем Excel «ломаный», бесплатный.

Получается, что в IТ по абсолютно-переменным расходам мы опускаться по цене можем бесконечно, если только не учитывать срок окупаемости, например. Единственный критерий, это ценовая политика конкурентов и заменителей.

Вообще нет никаких ограничений для того, чтобы опускаться по цене, пока не попадаешь в ситуацию сравнения через качество и просто тебя будут двигать до бесконечности пока будешь двигаться. Это вопрос выбора сегмента и позиционирования. Что это за сегмент и сколько они готовы платить или не готовы платить. А рассуждения о 1000 или 10 000$ взяты с потолка. Нет чувствительности. Как проходит граница в голове клиента? Что такое дешевый продукт и что такое дорогой? Страшен продукт между этими категориями — это непонятный продукт.

Продолжение следует …

Подходы к ценообразованию. Часть 3

Эта картинка есть в моей книге «Управление запасами», как не морозить деньги на складах и обеспечить постоянное наличие, управление запасами в цепях поставок». Я на нее опираюсь, когда мы говорим о том, как покупатель воспринимает цену. Насколько я помню, в основе этой картинки лежит концепция Филиппа Котлера, 70-80-х гг. На какой бы продукт или услугу мы не посмотрели, он всё равно группируется вокруг некой функции, которую он выполняет. «Никому не нужна дрель, людям нужны дырки в стене» — избитая маркетинговая фраза. Например, у меня в юности не было дрели, но был строительный пистолет, дюбели и неограниченный запас патронов. Не было проблем что-либо повесить, надо было только подобрать размер дюбеля и мощность патронов.

Ключевой вопрос, какую функцию выполняет продукт, который вы продаете ИЛИ какую проблему он решает?

Ответ не всегда однозначный.

Например, какую функцию выполняет автомобиль Роллс Ройс и что является его конкурентами?

Мне просто ответить на этот вопрос, потому что я когда-то в журнале Эксперт прочитал интервью с директором завода. Он сказал, что конкурентами Роллс Ройса являются не автомобили. Роллс Ройс вообще с автомобилями не конкурирует. Его конкуренты — это вилла, остров, собственный самолет. Роллс Ройс — это предмет роскоши. Его функция — демонстрировать окружающим статус его владельца, а не перемещать тело из точки в точку. С этой точки зрения, никакие технические характеристики этого автомобиля не играют совершенно никакой роли. Они просто должны быть по умолчанию. Поэтому важно ответить на вопрос: каков потребительский функционал вашего продукта, что вы ему продаете? Но и это еще не все. Вокруг потребительского функционала, как шелуха вокруг луковицы появляются куча дополнительных условий. Это удобство приобретения, по сути, вся логистика. Это отношение к клиентам. Это, в конце концов, то, что о вас думают, имидж, репутация и т.д. Проблема марки Лада состоит в том, что у нее репутация некачественного автомобиля. Она не может стоить дорого и неважно, какого качества вы его сделаете. Это проблема, связанная с репутацией. Комплекс из этих характеристик влияет на цену.

В свое время господа Трейси и Вирсема разработали концепцию конкурентной стратегии, где всех покупателей с точки зрения восприятия цены они квалифицировали на три большие группы. Первый тип лежит в основании — функциональное потребление, которое предполагает, что вы покупаете исполнение функции — «Главное, чтобы работало»

Функциональный грузовой автомобиль. Он может перевозить грузы, он выполняет функцию. Это крайний предел. «Главное, что везёт!»

Второй тип — стандартный, который принимает решение в режиме максимум качества за доступные средства. Именно стандартный тип — это потребление в режиме соотношения «Цена-качество». Кроме функциональных характеристик включает другие пункты в список для анализа.

Престижный тип — это покупатель Gloryhunter (охотник за славой), это покупатели самых дорогих, самых качественных товаров и цена не имеет значения.

Встречаются два новых русских . Один другому:

Гля, галстук купил! Штуку двести баксов отдал!

Дурак ты — вон за углом такие же по штуке пятьсот!

В зависимости от ситуации, от роли, которую выполняет человек при принятии решения, в разных областях у него может быть абсолютно разный тип потребления.

Внутри стандартного типа различают еще два. Извне их сложно разделить, но понимать, как принимает решение ваш клиент крайне важно. Есть так называемый, стандартный нижний тип потребления. Что это такое? Это люди, которые четко знают, что они хотят купить, какими характеристиками должен обладать продукт и покупают самое дешевое из того, что есть с этими характеристиками. Набор характеристик шире, чем функциональный. Это так называемый стандартный нижний тип потребителя. Стандартный верхний принимает решение по-другому. Он определяет бюджет сделки, сколько он готов потратить и находит под эти деньги лучшее из того, что есть на рынке. Только хорошие маркетологи на основе анализа могут отличить один стандартный тип от другого.

Получаются три базовые конкурентные стратегии. Если у вас клиент престижного типа, то вам, ребята, показана стратегия лидерства по продукту. Длительное время, пока был жив Стив Джобс, Apple занимала именно эту стратегию.

Если ваш клиент функционального типа, то единственная стратегия, которая вам доступна, это стратегия операционного превосходства. Она по-другому называется стратегией лидерства по издержкам. Но на самом деле, стратегия операционного превосходства обеспечивает вам более высокий заработок при одинаковых ценах у конкурентов. Не надо их путать. Стратегия операционного превосходства — это стратегия, которая позволяет вам не делать лишнего и выжимать максимум из имеющихся ресурсов.

Возможны комбинации. Возможно, что наша стратегия оказывается на одной из граней этого треугольника. В данном случае, стратегия, которой воспользовалась компания Майкрософт. Они, используя стратегию операционного превосходства, создали платформу, на основе которой начали выстраивать большое количество приложений. Базовая конкурентная стратегия Тойоты — это операционное превосходство, но, создав имидж качественного продукта, Тойота из правого нижнего угла сместилась выше по этой грани.

Возможна ориентация на близость к клиенту. Близость к клиентам — это максимально кастомизированные продукты. Этим активно, например, хвастаются гостиницы. Заказав один раз услугу, в дальнейшем будете получать эту услугу во всех гостиницах этой сети. Современные IT технологии позволяют обеспечивать близость к клиентам, сохраняя при этом низкие операционные издержки.

Продолжение следует …

Ценообразование в условиях инфляции

Этот пост получается внеплановым. В силу сложившейся ситуации, он пойдет во всех наших медиаресурсах «вне очереди».

Сейчас многие наши компании столкнуться с большими трудностями в части управления цепочками поставок в целом и запасами в частности, а кроме того с ростом стоимости поставок из-за курсовых рисков.

Короткий обзор и моя точка зрения в видеофрагменте коллегиального зума «Россия Будущего как ИКР»:

Здесь я хочу поделиться подходом к ценообразованию, который мне кажется практичным и логичным, и который мы рекомендуем нашим клиентам.

Нужно отказаться от расчета себестоимости, нужно перейти к расчету покрытия операционных расходов. Нужно чтобы сумма Прохода превышала Операционные расходы за тот же период.

У подавляющего большиства компаний операционные расходы — это РУБЛЕВЫЕ расходы, не зависящие от курса валюты. Следовательно, нужно концентрироваться на том, чтобы сумма Прохода покрывала сумму Операционных расходов на заданном временном отрезке.

При этом цена должна учитывать возоможность пополнения запасов в новых условиях. А это значит, что основным подходом становится NIFO (next-in, first-out), учет абсолютно-переменных расходов (TVC) по стоимости СЛЕДУЮЩЕЙ партии поставки.

Рассмотрим на простом примере. Предопложим, что компания покупала товар за $1, что по предыдущему курсу составляло 75 рублей.

Продавала этот товар за 150 рублей, т.е. сумма прохода с единицы составляла 75 рублей, а уровень наценки 100%.

При текущем курсе стоимость закупки составит 150 рублей (оставим пока за скобками проблемы с логистикой). Озеначает ли, что теперь цена должна быть 300 рублей за штуку?

Вообще-то, если ваши покупатели готовы эту сумму заплатить, то почему бы и нет… Но это также может привести остановке продаж, а ситуация сегодня сильно отличается от 1998 года, когда мы не были отрезаны от рынков.

Можно попробовать сделать иначе:

Если предыдущий уровень Прохода был достаточен для покрытия расходов, то нам нужно выполнить несколько условий:

  1. Получить достаточную сумму Прохода для покрытия расходов.
  2. Получить достаточную сумму для покупки новых запасов.

Тогда цену можно рассчитать так: $1+75 рублей, или 150+75=225 рублей. Да, наценка теперь составляет только 50%, но и цена выросла не вдвое, а на 50% и при этом сумма Прохода достаточна для покрытия Операционных расходов.

Планируем подробно это обсуждать на вэбинаре 23 марта 2022 года.

Контакты: https://vk.com/vmsconsult

Телефон и WhatsApp: +7 (915) 707-90-53

Подходы к ценообразованию. Часть 2

Все графики зависимости спроса от цены, графики равновесия, которые есть в учебниках по макроэкономике основаны на анализе больших данных, общих закономерностей. И в общем, это верно, что снижение цены приводит к увеличению объема, повышение цены приводит к снижению объема. Это почти верно, но, если наложить на этот график, например, восприятие качества через цены. Может оказаться, что, установив маленькую цену, вы отсечёте достаточно большой рынок просто потому, что этот товар в восприятии этих клиентов не может стоить так дешево.

А так выглядит график эластичности спроса на престижные товары:

Ниже некоторого цены уровня — это не престижный товар, он вас не выделяет, он доступен всем и соответственно продажи его как престижного товара резко сокращаются. Выше некоторого уровня цены даже самые богатые покупатели не могут себе позволить. Количество людей, которые могут позволить себе этот товар сильно сокращается.

В целом, для обычных товаров считается, что график распределения потенциальных клиентов от цены выглядит так:

С длинным правым хвостом, смещенным влево. Но как это выглядит на вашем рынке, не знает никто. И тем не менее, устанавливая цену, вы всегда делите рынок на три категории: тех, кто могли бы заплатить больше, тех, кто платят и недовольны и тех, кто хотели бы, но не могут купить.

Например, консалтинговые услуги принципиально не могут быть дешевыми. Не потому, что их нельзя сделать дешевыми, а потому что снизится уровень использования и уровень внимания, с которым относятся к рекомендациям и советам. Они тогда перестают цениться. Всё, что достается дешево или бесплатно, не имеет ценности.

Пример от Алексея Васильева: те Scram- мастера и Agile- коучи, которые являлись внешними помощниками и потом стали внутренними сотрудниками, то у них уходит уйма ресурсов, чтобы убедить делать, как надо.

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и всем клиентам честно признаюсь, что консультант — это не человек, который умнее ваших сотрудников. Консультант — это дядя в очках не из нашей деревни. Речь дяди — это мнение со стороны. В данном случае услуги не могут быть дешевыми, но, с другой стороны, это сразу отсекает огромный сегмент рынка, который для меня, например, очень интересный. Я знаю, как помочь маленьким компаниям. Наблюдая, как появляются маленькие компании, которые понимают ценность управленческих технологии и которые хотели бы их использовать и более того, если им дать возможность пользоваться этими управленческими технологиями, то они могли бы достигать большего с меньшими потерями, с меньшими затратами ресурсов. Эта книга тоже делается в том числе с этой целью. Надо каким-то образом сделать знание доступным.

Пример возьмем из сателлитой проограммы доктора Голдратта. Не близко к тексту, но близко к содержанию.

Реально, когда мы продаем продукты, мы продаем одно и то же, особенно, когда говорим об IT или интеллектуальных продуктах. Те, у кого не очень много денег, но они хотят этим заниматься, у них есть возможность прочитать книги (тогда не было YouTube). Те, кто готовы вложиться деньгами, они могут посмотреть сателлитную программу, восемь лекций, где Голдратт не пишет, но рассказывает. Те, кто готовы ещё больше вложиться, могут сами поучаствовать в съемках программы и иметь возможность обсудить свои вопросы с автором. Можно приехать на открытое обучение. Можно заказать корпоративное обучение. Можно заказать проект. Видите, как один и тот же продукт, одно и то же знание может продаваться по совершенно разным ценам. Если вы считаете, что это касается только интеллектуальных продуктов, то глубоко заблуждаетесь. Совершенно такая же история может быть применена для линейки любого продукта, который вы выпускаете.

Это явление в экономической теории называется ценовая дискриминация и современные технологии в том числе онлайн е-коммерс позволяют эту штуку реализовывать. В идеале, когда каждому покупателю продаем товар, продукт или услугу по его индивидуальной цене. Это реализовано в авиакомпаниях, подтянулась РЖД, подобные алгоритмы работают в туристическом бизнесе. Эта ситуация, когда вы можете одну и ту же услугу по той цене, которую готовы заплатить. Это опирается на базовое утверждение Голдратта «Сегментируйте рынки, а не ресурсы». Ключевая история сегментация в том, что рынки надо сегментировать не по социально-демографическому признаку, ни по признаку географическому, а по признаку напряженности проблем или размера проблем, которые вы решаете для своих клиентов, т.е. по признаку восприятия ценности ваших клиентов.

Идеально картина выглядит так: каждому клиенту продаем товар по его цене, который обеспечивает решение его проблемы. Здесь попадаем в ловушку: а как нам определить цену, по которой мы готовы продать клиенту и при этом клиент останется довольным, что у нас это купил.

ЕСЛИ ОТСУТСТВУЕТ справочная РЫНОЧНАЯ ЦЕНА НА ПРОДУКТ/УСЛУГУ — ЭТО ПЛОХО!!!
И продавец, и покупатель оказываются в ситуации «проигрыш-проигрыш»
Эли Шрагенхайм

Покупатель не может сравнить ценность услуги, которую он приобретает для того, чтобы понять, насколько полно удовлетворяются его потребности в сравнении с другими конкурентами. Остается осадочек, а нельзя ли было получить то же самое, но подешевле? Продавец оказывается в проигрыше, потому что 1) у него нет оснований обосновать свою цену и 2) у него тоже осадочек, вдруг можно было продать дороже. Поэтому, какой бы товар/продукт/услугу мы не продавали, должна существовать benchmark — некая цена, относительно которой покупатель нас будет оценивать.

И это, кстати, одна из туч в системе установления цен. С одной стороны, нам нужно иметь рыночную цену, некие товарные маркеры, относительно которых определяется наша цена. С другой стороны, нам нужно отличаться от товаров на рынке для того, чтобы выбор между нами и конкурентом не сводился бы только к выбору по цене. Как эту задачу решить, это выбор конкретной организации никаких рецептов здесь нет. Но какое-то направление решения мы можем попробовать рассмотреть.

Продолжение следует ….

Подходы к ценообразованию. Часть 1

В этой теме я странно себя ощущаю. Всё то, что я сегодня собираюсь вам рассказать, является очевидными общеизвестными и банальными вещами, но практика показывает, что на этой теме необходимо останавливаться.

Из этой картинки мы выводили основные управляемые параметры, которыми мы управляем как менеджеры в ходе принятия решений с точки зрения финансово-экономического управленческого учета. Задача бизнеса — это максимизировать отдачу на вложенный капитал. Соответственно, для этого мы должны зарабатывать деньги, управлять своими инвестициями. Свободный денежный поток — это разница между заработанной прибылью и деньгами, которые мы заморозили в инвестициях. В предыдущих разделах мы это подробно разбирали. С точки зрения нынешней темы «Ценообразование» для нас особый интерес представляет блок, который связан с управлением прохода.

Мы несколько раз говорили, что главная задача организации — это увеличение прохода темпами большими, чем рост операционных издержек или инвестиций. Это ключевая задача, которая обеспечивать цель коммерческой задачи, зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Гораздо изящнее эту цель сформулировал Рави Гилани «Make more & more money» или 4М.

Мы это подробно разбирали, когда рассматривали учет затрат, управление доходностью, понятие Себестоимость.

На самом деле, наша способность зарабатывать деньги определяется нашей способностью генерировать проход. В проходе есть два слоя, один из которых условно можно отнести к проходу. Проход — это скорость, с которой система генерирует единицы цели. Но когда мы считаем для коммерческих компании проход на единицу продукта, проход на Т-генератор, то там скорости как таковой нет, в этом случае проход — это комбинация из количества проданных единиц и прохода на единицу, т.е. разницы между ценой и абсолютно-переменными издержками. Вы согласитесь со мной, что инструментов управления ценой у нас значительно больше, чем инструментов управления абсолютно-переменными издержками. Строго говоря, у нас вариантов управления TVC в компании крайне мало. Все способы снижения? как правило? находятся за пределами возможностей нашей организации. Это следствие внешних факторов и мы можем выбирать только наиболее выгодную с точки зрения получения качества сумму TVC, которая определяется тем, каково рода сырье и материалы мы готовы использовать в рамках нашего продукта, по какой цене и где мы готовы покупать товары или какие комиссионные мы готовы платить нашим агентам, которые, как вы помните, тоже относятся к TVC.

А вот способов работы с ценой у нас больше по одной простой причине: цена — это наш объект управления. Можно было бы сделать предельное утверждение, что цена — это наш произвольный параметр управления. Но это не совсем так, наши возможные манипуляции с ценой не могут быть абсолютно произвольными, но наших степеней свободы в этом случае здесь значительно больше. Мы действительно можем достаточно много, сильно и только в рамках собственных представлений работать с ценообразованием.

Знаменитая картинка о ценообразовании Голдратта:

График отражает процент потенциальных клиентов в зависимости от цены. Это график ценовой эластичности, ценовой чувствительности клиента к цене. При этом, какую бы вы цену не установили на товар, вы автоматически разделите весь рынок на три большие группы.

  • Первая группа — это клиенты, которые были готовы заплатить больше, но вы не дали им такой возможности.
  • Вторая группа — клиенты, которые платят, но недовольны вашей ценой.
  • Третья — это клиенты, которые в принципе не покупают, потому что ваше предложение им не по карману.

Голдратт говорил, что никто не знает, как выглядит этот график на самом деле.

Продолжение следует…

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 5

Еще один случай, когда нужно считать себестоимость, это наши клиенты. Дайте им расчёт и калькуляцию. Сейчас скажу страшную фразу.

Себестоимость — это инструмент обмана потребителя.

Для клиента, для любого, кто просит дать расчет себестоимости нужно задать только один вопрос, по какой методике посчитать?

Табличку позаимствовал у коллеги Натальи Анисимовой, она представляла ее на одной из конференций TOCPA. Видно, как искажается наше представление о доходности, прибыли и прочих вещах.

Может быть это были реальные данные, может нет — не принципиально. Посмотрим, есть четыре модели, которые продаются, есть объем продаж в штуках, есть цена, есть переменные затраты, а ниже разнесены переменные расходы и в результате посчитана прибыль на единицу. Обратите внимание, что из четырех два продукта убыточные, а прибыли заработали всего 11 000. Что произойдет, если мы уберем отсюда убыточную номенклатуру? Мы сразу станем убыточными. Как только убираем модель А и модель Д, сразу падаем в убытки.

Я с такой ситуацией сталкивался в 90-е гг. Мы продаем нечто за 50 000 руб., себестоимость этого нечто, утвержденная по всему заводу, составляет 40 000. То есть прибыль с единицы составляет 10 000. Наш производственный план там 1 000 штук при имеющейся возможности выпускать 10 000 на самом деле. Из 40 000 половина, т.е. 20 000 — это материалы. Потом приезжают ребята из Юго-Восточной Азии и хотят купить 500 штук за 30 000 рублей. Нормальные коммерсанты идут согласовать с экономистами такую отгрузку. Напомню, 10 000 ниже себестоимости. Экономисты говорят, что 5 000 000 убытков мы себе позволить не можем. Заблокировав эту сделку, департамент экономики лишил компанию 5 000 000 прибыли, заблокировал 1.5 кратный рост прибыли. Это реальная история на конкретном российском заводе. Так работает себестоимость, когда вы перестаёте понимать, что это такое.

Ещё раз, себестоимость идеальна для обоснования цены, если ваш клиент готов это обоснование принимать. Если так на рынке принято, что вы должны это как-то обосновать. Если вы поставляете в крупную корпорацию и корпорация вам спустила метод, по которому она готова принять ваше обоснование цены через себестоимость. Используйте это.

Как говорил отечественный классик:

Ах, обмануть меня не трудно!
Я сам обманываться рад!

Поскольку искажение информации для всех одинаково, то они работают конкурентноспособно. Вы можете себе это позволить. Но не в коем случае не позволяйте полной себестоимости управлять вами при принятии управленческих решений выгодно/не выгодно. Те методы расчетов, которые были созданы в конце 19 — начале 20 века не отвечают реалиям 21 века. Ситуация поменялась. Метод не подходит. А проблема осталась. Проблема менеджера, как быстро получить ответ осталась. Как её решать? Так, как мы её обсуждали в предыдущем разделе. Через отношение прохода в единицу времени с операционными издержками за тот же период времени. Важно: за тот же период времени! Если есть сезонность, то горизонт нужно брать больше, горизонт, на котором вы это сравниваете.

Если у вас проход всегда меньше, чем операционные издержки и ни на каком периоде вы в плюс не выходите, то это очень плохая ситуация. Если вы не можете найти способ увеличения доходов, а срока жизни у компании осталось крайне мало, то у вас остается только один способ: сокращать операционные издержки и не просто резать, а начинаете смотреть, какие функции можете порезать, в каком объеме и хватит ли вам этой мощности, чтобы продолжать функционировать. Если не хватает оставшейся мощности, то, ребята, закрывайтесь. Закройтесь до того, как станете банкротом.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 4

Когда мы говорим о полной себестоимости — это всегда разнесение по какой-то базе.

Standard Costing как только не совершенствуют. Понимая, что он путает, пытаются найти «правильный» способ разнесения затрат.

У меня плохая новость. «Правильного» способа разнесения затрат не существует. Какую бы базу для разнесения затрат вы не выбрали, при таком соотношении абсолютно-переменных и условно-постоянных затрат вы всё равно себя запутаете. Я навсегда запомнил фразу, которую сказала мне главный бухгалтер в 1998 году: «Вы решите по сколько хотите продавать, а базу для разнесения я подберу». Это и есть основная ловушка, сидящая в себестоимости.

В попытке с этим побороться, найти более справедливый метод разнесения затрат, появился подход, который называется ABC Costing или функционально-стоимостной анализ (ФСА). В основу функционально-стоимостного анализа была положена следующая идея: разнесение затрат по базам распределения — это нехорошо и это нас путает, но надо же как-то справедливо разносить. Если люди будут больше трудиться, соответственно надо туда больше тратить. Было придумано двухступенчатое разнесение. Первое, у нас будет драйвер разнесения активности, т.е. мы по какой-то базе определяем на что больше уходило усилий, было затрачено ресурсов, а по-честному, больше затрачено времени. Попытались понять, что у нас отъедает больше времени этих ресурсов.

Направление мысли правильное. Способ решения странный. Посчитали, что больше отъедает времени и ресурсов, пропорционально этому мы распределяем эти ресурсы. Дальше умножаем стоимость ресурсов на базу разнесения и у нас разносится все хозяйство вниз, давая нам знаменитый Cost per Unit. Идея, которая была внесена — вполне себе здравая. Попытались добавить затраты времени на продукт.

Но сразу возникает вопрос, а по какой базе распилить бухгалтера? А по какой базе распилить генерального директора? А по какой базе распилить финансового директора? Как посчитать их Activity Based, их драйверы? Вместо того, чтобы получить простую систему, которая бы отвечала на главный вопрос быстро, дать инструмент для того, чтобы оценить выгодно/невыгодно, пошли путем усложнения. Взяли из простой системы разнесения сделали сложную систему разнесения.

Я наблюдал на практике такую историю. В одной из компаний при внедрении системы бюджетного управления главным врагом была заместитель генерального директора по экономике и финансам. При том, причина её сопротивления банальна до невозможности. Она была единственный человек в компании, который знал как формируется себестоимость изделия с учетом сложной многоступенчатой базы разнесения. Автоматизация этого процесса лишала её уникальности и незаменимости.

Попытка решать сложную проблему ещё более cложными способами породила способ решения, который вообще не работоспособен. Это не значит, что из ФСА нельзя выжать пользу. Если возьмем ФСА и начнем его применять для других задач, а не для расчета себестоимости, можно выжать приличную пользу. Например, кем у вас является главный бухгалтер? Главным бухгалтером или операционистом? Берем и смотрим, что 80% времени наш главный бухгалтер выписывает первичные документы, а только 20% занимает подготовка, сдача отчетности, контроль. У нас главный бухгалтер? Или операционист? С этой точки зрения, для того чтобы понять, чем же у нас реально занимаются те или иные функции, ФСА очень полезен.

Например, компания с отделом продаж и диспетчер, который организовывает производство. Пять продажников, один диспетчер. Применив ФСА, замеров времени оценки трудоемкости и т.д. мы выяснили, что функции отдела продаж, их трудоемкость в один рабочий день составляет 12 часов. То есть, чтобы выполнить все функции продажника, требуется 12 часов. А у диспетчера, чтобы выполнить задачи, надо 24 часа. Но у нас один диспетчер и пять продажников. Что это означает? Функционально перегружен диспетчер, работает за троих. Отсюда срывы, недопоставки, отставание. С помощью ФСА получаем драйвера активности и в данном случае нанимаем три диспетчера и два продажника.

Применение подходов ФСА для ответов на такие вопросы отлично работает и суперценная штука. Применение ФСА для расчета себестоимости и цены — это самоубийство. Вы не помните происхождение цифр в конце разнесения, если не построите логи, не построите дерево расчета. Проблема быстрого принятия управленческого решения никуда не делась, она осталась с вами.

Из своего личного опыта могу сказать для чего мне нужно разнесение. У меня практически во всех бизнесах присутствовала сезонность, во всех бизнесах всегда нужны были заемные средства, а для того, чтобы получать заемные средства нельзя списывать все сейчас. Каждый квартал нужно показывать хоть маленькую, но прибыль. Но то другая история. Себестоимость нам не помогает принять управленческие решения. Но! Это не значит, что мы её не будем считать. Себестоимость нам нужна для налоговой. В данном случае вместо налоговой выступает банк, который требует показать прибыль.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 3

В современных условиях в производствах, работающих хотя бы на рынок FMCG и на многих производствах, работающих на промышленные рынки, на рынке B2B, доля абсолютно-переменных затрат в цене составляет 50 и менее процентов. Есть производства — исключения, есть производства с большой долей стоимости материалов, но анализ современных производств говорит, что доля абсолютно-переменных затрат в цене составляет 50 и менее процентов.

При этом, средняя рентабельность успешных производственных предприятий по чистой прибыли находится в диапазоне от 5 до 15%. Что это означает? Если половина — это абсолютно-переменные затраты, то ещё от 35 до 45% в цене — это условно-постоянные затраты. Соотношение сильно поменялось. Сегодня отношение абсолютно-переменных затрат к условно постоянным в цене составляет 1:1. Есть отрасли с совсем смешным отношением 1:10. Я встречал норму расчета себестоимости, где общекомплексные расходы к материалам, составляет 10 000%.

Как только ситуация поменялась, себестоимость нас начала путать. Как только поменялось отношение в структуре затрат, себестоимость из друга превратилась если не во врага, но в жулика. Она перестала решать проблему, которую была призвана решать. Все классические способы, какие бы мы не использовали (Standard Costing, Direct Costing, ABC Costing) они так или иначе строятся на том, что какие-то затраты разносятся по какой-то базе. Разносить/не разносить — почти гамлетовский вопрос. Здесь есть лукавство. Даже при использовании метода Direct Costing всё равно присутствует некое разнесение. Но переход от Standard Costing к Direct Costing — это уже большой прорыв. Если мы отказываемся от полной себестоимости и выводим хотя бы часть расходов в некий пул, того, что мы должны покрыть за счет маржинальной прибыли, это уже сильно улучшает способы управления и принятия решения.

Как построен Standard Costing? У нас есть некие прямые расходы на продукт. Обращаю внимание, не переменные, а прямые, и между ними разносится по какой-то базе распределения часть накладных расходов.

По какой базе Вы распределяете накладные расходы? Чаще всего встречаются две базы. Первая — это сумма материальных затрат, т.е. пропорционально TVC. Чем больше у вас в этом продукте переменных затрат, тем больше туда накладных затрат вы относите. Это соотношение часто встречается. Второе часто встречающееся — это отнесение пропорционально зарплате основного производственного персонала. В книге Цель Голдратта себестоимость считается до того, как они навели порядок на заводе, пропорционально труду, прямому вложенному труду. База для разнесения — это зарплата основного производственного персонала. Часто встречающаяся база для разнесения на производственных предприятиях. А почему вы используете в качестве базы для разнесения зарплату основного производственного персонала? Откуда вы эту идею взяли?

Хочу вас удивить — из «Капитала» Карла Маркса. Во второй половине 19 века Карл Маркс вместе с Фридрихом Энгельсом таки опубликовали на пару «Капитал», в котором Маркс постулировал, что стоимость создается только трудом, стоимость вложенных материалов не важна, потому что стоимость материалов тоже создается трудом. Даже идеологические враги коммунистического Советского Союза, как выясняется, в своих расчетах себестоимости вполне себе были марксистами.

Опершись на идею, что труд создает стоимость, вы закладываете труд основного производственного персонала как базу для разнесения и пропорционально вложенному труду распределяете все остальные расходы. Я не говорю, что Маркс совсем не прав, но для принятия решения нам это не очень подходит в условиях, когда клиенты не готовы компенсировать нам вложенный труд. А если посмотрим на виртуальные продукты, в которых вообще не понятно, как оценивать вложенный труд в ценообразование. У них нет себестоимости. Поэтому начинают извращаться, капитализировать, превращать в инвестиции, а инвестиции окупать.

Проблема-то осталась! Надо же как-то обосновать цену. Более того, все привыкли обосновывать цену через расчет себестоимости.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 2

Причина появления себестоимости проста. Существует управленческая проблема, которая состоит в том, что все наши затраты имеют две разные природы. Мы их разбирали в разделе Учёты затрат. Есть затраты, которые прямо пропорциональны объему производства или продаж. Это то, что мы с вами обозначили как абсолютно-переменные затраты. Есть другие затраты, которые не имеют прямой линейной зависимости от объема, и они больше зависят от того, сколько мощности и на какой период времени мы купили.

Фокус в том, что, когда мы принимаем решение, нет времени выполнять сложное экономическое моделирование для ответа на этот вопрос. Нам надо каким-то образом быстро ответить на вопрос: выгодна или не выгодна сделка, выгодна или невыгодна цена, выгодны или невыгодны условия сотрудничества?

Основная управленческая проблема состоит в том, что решения я принимаю значительно чаще, чем могу выполнять финансовое моделирование. А в отсутствии компьютеров, до 2000 годов, до начала 21 века, у нас просто не было такой возможности за разумные сроки получить расчет. Соответственно, мне нужно принимать решение несколько раз в день, что точно чаще, чем рассчитывается вся финансовая модель. Иногда, нужно принимать решения прямо за столом переговоров, т.е. за минуты. Понятно, что сложная система расчета разнесения финансового моделирования в этой ситуации не помощник. Чтобы решить эту проблему, чтобы обеспечить руководителя, менеджера, коммерсанта инструментом, позволяющим быстро ответить на вопрос выгодно/ не выгодно, и была придумана себестоимость.

Точное время её появления, к сожалению, мне не известно, не удалось найти время, когда был разработан этот подход. Его время появления — конец 19 -начало 20 века. Для того, чтобы принимать решение, нужно иметь одну, максимум две цифры, а не запускать каждый раз длинный расчет. Чтобы получить ответ на этот вопрос и был придуман механизм расчета себестоимости. Нужно понимать, что на тот момент, когда она была придумана, 80-90 % от всех затрат компании составляли абсолютно-переменные затраты: сырье и труд, который тогда был сдельным. Не было тогда повременной оплаты, не было 8-часовой рабочей недели, не было никаких обязательств перед сотрудниками, люди работали и в зависимости от того, сколько отработали, столько и получали. Нормальная классическая капиталистическая потогонка, где люди работали и получали деньги за сделанную работу, т.е. сдельная оплата. Она действительно была сдельной. Если ты не приходил к станку, ты не получал ничего. Заболел — сидишь без дохода. 80-90 % всех затрат были абсолютно-переменными, а накладные, условно постоянные расходы, составляли считаные проценты, до 10%.

Если мы это возьмем как исходную посылку, то нам нужно, чтобы цена была больше, чем абсолютно-переменные затраты именно на эту долю накладных расходов. А когда доля небольшая, то по какой бы базе мы её не размазали между продуктами, это будет означать, что нам к абсолютно-переменным затратам нужно добавить 2-3-5-10 % в зависимости от того, сколько составляют накладные расходы, а все что выше — это наша выгода.

Следующая история. Долгое время у нас была ситуация, когда производство не могло обеспечить потребление. Кризисы перепроизводства случались в капитализме, но в части индустрии длительное время производство не успевало производить всё то, что рынок готов был потребить. Такого большого разнообразия продуктов, конкурирующих между собой, не было. Люди покупали продукты, пользовались ими очень долго, и замена одного на другое было событием. Главной задачей было обеспечить объем и весь этот объем мог быть продан. Если мы сложим все факторы:

  • незначительная доля условно-постоянных расходов по сравнению с абсолютно-переменными расходами,
  • наличие достаточного спроса который позволяет загружать мощности,
  • чем более массовый рынок ты охватываешь, тем больше можешь заработать, тем лучше загрузишь мощности.

Эти три базовые условия позволили кому-то сделать следующее допущение, а если не будем отдельно считать условно-постоянные и отдельно условно-переменные, потому что они зависят от разных баз. При определенном значительном изменении объема у нас поменяются условно-постоянные расходы. Давайте просто посчитаем пропорционально условно-постоянные расходы какой-то базе разнесения. Да, там будет ошибка. Но главное, что нужно знать как коммерсантам, мы не должны падать ниже вот этой цифры, которая у нас получилась. Мы ее можем периодически пересматривать, можем менять базы, но главный принцип остается. Отношение в долях незначительное, ошибка незначительная, а эффект за счет ускорения принятия решения достаточно большой.

На момент создания для тех условий, в которых она была создана, все методы расчета себестоимости были адекватны и решали главную управленческую проблему, быстро получить ответ на вопрос: мне сделка выгодна или нет?

С тех пор много чего поменялось.

Продолжение следует….

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 1

Так уж получается, что этот раздел у нас посвящён обсуждению вопроса, которому я посвятил четырнадцать лет своей профессиональной деятельности, то есть, начиная с момента, когда я пришёл в компанию Инталев, где мы внедряли и автоматизировали задачу управленческого учёта и бюджетирования. Это было в 2006 году и всё это время можно сказать, что почти на всех проектах по внедрению управленческого учета и бюджетирования нам приходилось бороться со страшной лернейской гидрой, которая называется СЕБЕСТОИМОСТЬ.

Точнее, чтобы быть не голословным, не просто СЕБЕСТОИМОСТЬ.

— Что такое СЕБЕСТОИМОСТЬ?

— Я не знаю.

— И как её считать?

— Я не знаю.

Каждый раз это приходится выявлять заново.

В данном случае, когда я использую понятие «себестоимость», я понимаю полную себестоимость либо любые другие формы себестоимости, которые получаются путем разнесения косвенных или постоянных расходов, по каким бы то ни было базам на прямые или переменные расходы на конкретные продукты. Любая себестоимость, которая получена путем разнесения операционных расходов по какой-либо базе, это та самая лернейская гидра, сражением с которой занимаюсь с 2006 года. Тем не менее, как и положено гидре, ты отрубаешь одну голову, а у нее отрастают две. Это происходит постоянно.

Надо сказать, что сама по себе себестоимость не является проблемой. Проблемой является то, для чего мы её используем. Как я уже упоминал в предыдущих разделах, человек, которые придумал полную себестоимость и показатель Cost per Unit был гениален потому, что он решал очень важную управленческую задачу.

На сегодня в управленческом учете в традиционных подходах к учету затрат и денежных средств выделяется три основных способа расчета себестоимости:

  1. Standard Costing
  2. Direct Costing
  3. ABC Costing (известен под названием Функционально-Стоимостной Анализ).

Главная претензия к этим инструментам, это не то, что они неправильно считают. Главная претензия к ним состоит в том, что они нас путают при принятии управленческих решений.

Ключевой вопрос: какие решения мы собираемся принимать на основе этих методов расчета? Вопрос, который я задаю слушателям на обучении, касающийся Теории ограничения и способов принятия решения, опираясь на методы ТОC: для принятия каких решений была придумана себестоимость? Для ответа на какой вопрос была придумана себестоимость?

Если вы помните, в разделе Основных вопросов, стоящих перед менеджментом, все сводятся к одному: выгодны или невыгодны будут действия или бездействие, которые мы будем предпринимать в ответ на изменения среды. Выгодно или невыгодно будет то или иное решение?

Как формируется себестоимость? Во-первых, себестоимость всегда опаздывает. Данные о затратах за текущий месяц наши учетчики-бухгалтера соберут к 20-му числу месяца, следующему за отчетным. Соответственно, мы получим данные с опозданием в двадцать дней. Дальше нужно посчитать, обработать и получается, что на предприятии расчет себестоимости отстает от момента, когда это произошло до момента, когда появилась минимум на 1.5-2 месяца. А если на предприятии не выполняется ежемесячный расчет себестоимости, то получится ещё больший промежуток времени. Себестоимость — это запаздывающий показатель, сильно запаздывающий показатель.

Вторая история, от чего сильно зависит себестоимость — это от фактического объема в сравнении с плановым или нормативным, который мы установили. Нет у менеджера возможности запускать в каждой сделке сложное финансовое моделирование. У него такой возможности не было раньше и нет сейчас, даже при всех возможностях сложной вычислительной системы и сейчас нет возможности по любому запросу запустить финансовое моделирование и получить ответ.

Существуют предприятия, которые рассчитывают себестоимость по каждой сделке и по каждой позиции. Но им это не помогает.

Когда вы используете себестоимость, финансовое моделирование не спасает потому, что предприятия живут в условиях планово-нормативной себестоимости. Как бы часто они не запускали расчет себестоимости, планово-нормативная себестоимость считается по факту предыдущего периода на какой-то объем.

С моделированием сложная ситуация. Компьютеры теперь позволяют считать быстро, но всегда нужно проверять исходные посылки. До недавнего времени такой возможности в принципе не было.

При внедрении ERP-систем в компании, самый тяжелый модуль, который хуже запускается и очень долго вылняет расчет (доходит до суток) — это модуль расчета себестоимости. Когда там накручены куча разных баз разнесения и способов моделирования, то сам расчет себестоимости становится тяжелой задачей.

Самое главное, ответить на вопрос, зачем мы это делаем? Какую управленческую проблему решает себестоимость?

Продолжение следует…