В этой теме я странно себя ощущаю. Всё то, что я сегодня собираюсь вам рассказать, является очевидными общеизвестными и банальными вещами, но практика показывает, что на этой теме необходимо останавливаться.

Из этой картинки мы выводили основные управляемые параметры, которыми мы управляем как менеджеры в ходе принятия решений с точки зрения финансово-экономического управленческого учета. Задача бизнеса — это максимизировать отдачу на вложенный капитал. Соответственно, для этого мы должны зарабатывать деньги, управлять своими инвестициями. Свободный денежный поток — это разница между заработанной прибылью и деньгами, которые мы заморозили в инвестициях. В предыдущих разделах мы это подробно разбирали. С точки зрения нынешней темы «Ценообразование» для нас особый интерес представляет блок, который связан с управлением прохода.

Мы несколько раз говорили, что главная задача организации — это увеличение прохода темпами большими, чем рост операционных издержек или инвестиций. Это ключевая задача, которая обеспечивать цель коммерческой задачи, зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Гораздо изящнее эту цель сформулировал Рави Гилани «Make more & more money» или 4М.

Мы это подробно разбирали, когда рассматривали учет затрат, управление доходностью, понятие Себестоимость.

На самом деле, наша способность зарабатывать деньги определяется нашей способностью генерировать проход. В проходе есть два слоя, один из которых условно можно отнести к проходу. Проход — это скорость, с которой система генерирует единицы цели. Но когда мы считаем для коммерческих компании проход на единицу продукта, проход на Т-генератор, то там скорости как таковой нет, в этом случае проход — это комбинация из количества проданных единиц и прохода на единицу, т.е. разницы между ценой и абсолютно-переменными издержками. Вы согласитесь со мной, что инструментов управления ценой у нас значительно больше, чем инструментов управления абсолютно-переменными издержками. Строго говоря, у нас вариантов управления TVC в компании крайне мало. Все способы снижения? как правило? находятся за пределами возможностей нашей организации. Это следствие внешних факторов и мы можем выбирать только наиболее выгодную с точки зрения получения качества сумму TVC, которая определяется тем, каково рода сырье и материалы мы готовы использовать в рамках нашего продукта, по какой цене и где мы готовы покупать товары или какие комиссионные мы готовы платить нашим агентам, которые, как вы помните, тоже относятся к TVC.

А вот способов работы с ценой у нас больше по одной простой причине: цена — это наш объект управления. Можно было бы сделать предельное утверждение, что цена — это наш произвольный параметр управления. Но это не совсем так, наши возможные манипуляции с ценой не могут быть абсолютно произвольными, но наших степеней свободы в этом случае здесь значительно больше. Мы действительно можем достаточно много, сильно и только в рамках собственных представлений работать с ценообразованием.

Знаменитая картинка о ценообразовании Голдратта:

График отражает процент потенциальных клиентов в зависимости от цены. Это график ценовой эластичности, ценовой чувствительности клиента к цене. При этом, какую бы вы цену не установили на товар, вы автоматически разделите весь рынок на три большие группы.

• Первая группа — это клиенты, которые были готовы заплатить больше, но вы не дали им такой возможности.
• Вторая группа — клиенты, которые платят, но недовольны вашей ценой.
• Третья — это клиенты, которые в принципе не покупают, потому что ваше предложение им не по карману.

Голдратт говорил, что никто не знает, как выглядит этот график на самом деле.

Продолжение следует…