Архив рубрики: Теория ограничений

«Недоверие как главное препятствие в бизнесе» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давно Эли Шрагенхайм не публиковал ничего в своем блоге. Я уж начал беспокоиться с этим коронакризисом, но на этой неделе Эли опубликовал пост на тему доверия/недоверия в бизнесе.

Эта тема мне уже попадалась раньше, я даже сталкивался с таким понятием, как «налог на недоверие», которым страдает отечественная экономика.

Но, как выясняется, это опять не сугубо отечественная проблема…

У меня нет ощущения, что тема полностью раскрыта в публикации, но как повод для размышления — очень даже.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: Это логрид, «многа букаф», так что без привычки может быть трудно :)

Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim) и Джордж Деккер (GeorgeDekker)

Очевидно, что бизнес и частные лица стараются максимизировать свои собственные интересны, даже если это происходит за счет других. Это создает естественное[i] недоверие между любыми двумя субъектами бизнеса.

Для пущей ясности давайте рассмотрим следующие определения:

Доверие: гарантированная уверенность в характере, возможностях, силе или правде кого-либо или чего-либо (Мериям-Вэбстер/Merriam-Webster)

Чувство уверенности в ком-либо, которое показывает, что вы верите в его/их честность, справедливость и надежность (словарь Макмиллана/Macmillan dictionary)

Доверие является ключевой концепцией в отношениях между людьми, но есть ли для него место в бизнесе? Некоторые элементы доверия можно найти в бизнес-отношениях, такие как надежность и ответственность. Но обладают ли организации «характером», который могла бы оценить другая организации или даже частное лицо? Является или общепризнанным[ii] применять понятие «честность» по отношении к бизнес-организациям?

Тем не менее, доверие – это часть множества бизнес-отношений. На самом деле, существует три категории доверия, которые являются необходимыми для коммерческих организаций:

  1. Поддержание стабильных и работоспособных[iii] постоянных бизнес-отношений с другой организацией.  Это особенно нужно, когда имеет значение качество работы другой организации. Например, доверие поставщику, что он сможет при необходимости среагировать быстрее. Поставщикам необходимо доверять своим покупателям в части соблюдения условий оплаты. Если две организации сотрудничают для достижения общих бизнес-целей, то обоюдное доверие нужно еще больше.
  2. Требуется обоюдное доверие между организацией и сотрудниками. Сюда входит доверие между акционерами и CEO, топ-менеджментом и их подчиненными, между сотрудниками нижнего и среднего звена и топ-менеджментом. Если этого доверия не существует, страдает эффективность[iv] организации в целом.
  3. Доверие человека, клиента или профессионала, к компании, от которой они ожидают оказания услуг или выполнения условий соглашения.

Необходимость доверия граждан к своему правительству не в ходит в рамки рассмотрения в этой статье.

Что происходит, когда доверия нет, но обе стороны хотят поддерживать отношения?

Простая, хотя и ограниченная по своим возможностям, альтернатива – основываться в отношениях на формальном соглашении, представленном в виде контракта, который обычно включает проверки, отчетность и другие типы гарантий исполнения соглашений, а также детальное описание того, что будет происходить, если одна из сторон отклоняется от соглашения.

В том, чтобы полагаться на контракт, в части обеспечения надлежащих бизнес-отношений, есть две основные ошибки.

  1. Когда выгода от нарушения контракта превышает размер реальной компенсации [которую компания выплатит за нарушение контракта – Д.Е.], контракт не может защитить другую сторону.  Также вполне возможно, что реальная компенсация, учитывая время и усилия, необходимые для ее получения, слишком мала по сравнению с величиной ущерба.
  2. Контракты ограничены только тем, что может быть четко сформулировано. Поскольку язык довольно неоднозначное средство, контракты склонны быть длинными, написанными специальным языком[v] и оставляют достаточно места для оппортунизма и догадок. Они содержат только то, что стороны явно предполагают, может произойти, но реальность порождает свои собственные сюрпризы. Неизбежным результатом этого является то, что слишком большой ущерб может быть причинен, без нарушения условий контракта.

Мы также можем указать на другую значительную и общую проблему, которая появляется, когда бизнесы не доверяют друг другу:

Нехватка доверия не позволяет сосредоточится на ключевых вопросах, потому что значительный объем внимания менеджмента тратится на мониторинг и реагирование на действия других.

Это понимание прямо выводится из концепции «фокуса», которая является очень важной для ТОС. Не имея возможности фокусировки на максимальном использовании и подчинении всей системы ограничению, организация не достигнет успеха в реализации присущего ей потенциала.

Прежде чем погрузиться глубже в понятие «доверие», давайте рассмотрим похожую концепцию «выигрышвыигрыш».

В отличие от доверия, которое преимущественно эмоционально и интуитивно, «выигрыш-выигрыш» основывается на логической причинно-следственной связи. Суть в том, что когда обе стороны выигрывают от определенного сотрудничества, то существует большой шанс, что сотрудничество будет хорошо работать. Кажется очевидным, что, когда сотрудничество основывается на варианте «выигрыш-проигрыш», существует высокая вероятность того, что проигравшая сторона найдет способ причинить вред выигрывающему партнеру.

«Выигрыш-выигрыш» обычно поддерживает сотрудничество, но не защищает отклонения от духа сотрудничества. Более того, хотя вариант «выигрыш-выигрыш» кажется логичным, он не является обычной практикой в мире бизнеса. Слишком часто нет понимания, что сотрудничество в режиме «выигрыш-выигрыш» абсолютно необходимо. Главное препятствие для сотрудничества в режиме «выигрыш-выигрыш» состоит в том, что менеджеры не привыкли анализировать ситуацию с точки зрения другой стороны. Другими словами, они не осознают выигрыш и проигрыш другой стороны. Слишком много продавцов верят, что они делают хорошую работу, даже если они на самом деле не понимают бизнес-ситуацию своего клиента.

Другая проблема с «выигрыш-выигрыш» в том, что первоначальные условия, на которых основывалось решение «выигрыш-выигрыш», могут измениться. В этом случае, одна сторон может понять, что сотрудничество может привести к убыткам, и это создает соблазн нарушить формальное или неформальное соглашение. Вспышка COVID-19, безусловно, привела к большому количеству случаев, когда соглашение, кажущееся «выигрыш-выигрыш», было внезапно прекращено или было изменено так, что стало соглашением «выигрыш-проигрыш».

Доверие еще более амбициозно, чем сотрудничество «выигрыш-выигрыш». Оно еще глубже проникает в область широких правил о том, чего «не следует делать». Оно также требует опоры на способности другой сторон и простирается за пределы существующих отношений.

Доверие основано на эмоциях, которые создают веру в способности и честность другого. Для людей естественно доверять или не доверять другим, основываясь на интуиции. Брак – это хороший пример наличия доверия, как необходимого условия для «хорошего семейной жизни». На практике требования от сотрудничества, основанного на доверии, значительно больше, чем требования, основанные только на сотрудничестве «выигрыш-выигрыш», потому что доверие значительно меньше зависит от условий, которые легко могут быть изменены под действием внешних источников или событий. Конечно, существует множество случаев, когда люди нарушают оказанное им доверие, что обычно вызывает шок у доверившегося и делает людей менее открытыми в отношении доверия к другим людям. Это делает также практически невозможным восстановление доверия, которое существовало и исчезло.

Вообще говоря, многие люди чувствуют базовую потребность доверять некоторым людям, чтобы сделать жизнь более сфокусированной, за счет того, что внимание будет меньше занято проверками других и снижения страха, что их обманут.

Но доверие между организациями – очень сложная концепция.

Доверие – это трудноуловимая концепция, которую сложно измерить. В то время, как частные лица используют свои эмоции и интуицию, среда организации предпочитает факты, показатели и анализ. Другая сложность в доверии организации состоит в том, что ее менеджмент, люди, которые делают возможным это доверие, могут быть легко заменены в любой момент, или принуждены предать доверие силами внутри или извне организации.

И тем не менее, если организации необходимо доверие других, то это означает что организации следует ослабить свои базовые нормы. Понимание ущерба от недостатка доверии должно быть абсолютно ясным.

Давайте сначала изучим отношения между организацией и ее сотрудниками.

Когда человек решает стать сотрудником организации, обычным желанием является проработать в организации до пенсии и, если повезет, подняться по карьерной лестнице. По крайней мере, это было обычным желанием до момента, когда появление высокотехнологичных компаний и поиска реально высококвалифицированных профессионалов в сфере высоких технологий изменило культуру. Подъем высоких технологий выявляет все больше и больше сотрудников, которые не намерены слишком долго оставаться в организации, на которую они сейчас работают. Другими словами, они распространяют вокруг себя информацию, что организация не должна надеяться (в тексте – доверять, Д.Е.), что они будет в ней работать в тот момент, когда они будут ей остро необходимы. Это создает проблемную ситуацию для высокотехнологичной отрасли, где ключевые сотрудники, на самом деле, являются только временными работниками, и любая сторона может решить прекратить трудовые отношения.

Обязательства организаций перед сотрудниками в других отраслях также ослабли, даже несмотря на то, что в Европе законодательство ограничивает свободу менеджмента в части увольнения сотрудников. Covid-19 ясно показал, что слишком многие сотрудники не могут доверять топ-менеджменту.

В условия недоверия большинство организаций постоянно измеряют эффективность своих сотрудников. Многие имеют серьезные сомнения в отношении эффективности этих персональных показателей, но наиболее разрушительным следствием является то, что подавляющее большинство сотрудников ищут какой-либо способ, законный или нет, чтобы защитить себя от таких несправедливых оценок, включая действия, которые ставят под угрозу цель организации.

Таким образом, обычно существует взаимное недоверие между сотрудниками и топ-менеджментом. Но несмотря на это, большинство организаций продолжают функционировать, хотя и не полностью используют подлинный потенциал бизнеса. За это организации платят стагнацией, низкая мотивация к достижениям и общий отказ от рисков, которые могут иметь личные последствия.

Как уже упоминалось,  если для двух организаций существует необходимость сотрудничества, то должны быть установлены и согласованы определенные правила. В реальности мониторинг качества работы[vi] другой стороны не только сложен, он потребляет большой объем мощности менеджмента и мешает менеджерам сконцентрироваться на более критических вопросах. Как уже упоминалось, даже детальные контракты полностью не обеспечивают исполнение соглашения.

Итак, для организации существует реальная необходимость доверять другой организации, с которой она сотрудничает. Это означает «веру» не основанную на конкретном доказательстве, что другая сторона будет действительно следовать заключенным соглашениям и даже «духу соглашения». Обосновывается это тем, что доверия сильно упрощает взаимоотношения и улучшает перспективы действительно выгодного сотрудничества.

Соглашения между организациям заключают люди, которые встречаются лицом к лицу, чтобы помочь установлению доверия. Чувства людей, вовлеченных в процесс, являются ключевым фактором. Это то, что означает слово «химия», используемое бизнесменами и политиками.

Однако, в доверии другому существует негативная ветвь (потенциальный негативный эффект):

Возможно, и даже достаточно распространено, что организации нарушают возложенное на них доверие, причиняют этим значительный ущерб. Это верно также и в отношении организации и ее сотрудников.

Как можно отсечь эту негативную ветвь, учитывая стоимость и сложность тщательного мониторинга качества функционирования и поведения другой стороны?

Практичный способ – это доверять другой стороне, но как только появляется сигнал неправильного поведения, прекратить это доверие. Нарушение доверия рассматривается как продукт размывания соглашения и достаточно одного наблюдаемого случая, чтобы навсегда ему навредить.

На самом деле, это означает, что можно создать образ «организации, заслуживающей доверия». То, что «организация, заслуживает доверия» применимо не только к конкретному соглашению, а в качестве общей концепции оценки поведения организации или человека, делает возможным доверять, без отчаянного поиска таких сигналов. Когда организация распространяет информацию о себе как об организации, чье поведение и компетенции заслуживают доверия, то это может быть отслежено также, как и любые отклонения от такого поведения могут быть опубликованы, и все организации или частные лица, которые работают с этой организацией, получат эту информацию.

Социальные сети позволяют создать или разрушить репутацию организации, которая заслуживает доверия. Однако, существует необходимость работать со случаями, когда репутацию может подорвать распространение заведомо ложной информации. Поэтому каждая организация, которая решила выстроить репутации организации, заслуживающей доверия, должна быстро реагировать на ложные обвинения, чтобы сохранять свою репутацию.

E-commerce сделала потребность распространять информацию о том, что организация, заслуживает доверия, особенно ясной. Рассмотрим в качестве примера компанию Booking.com. Потребители, которые приобретают номер в отеле, должны верить, что когда они приедут в отель, у них будет номер. Отношения между цифровым магазином и его поставщиками также могут получить большие выгоды от такого доверия.

Таким образом, оценка выгод и затрат, связанных с приверженностью созданию доверия в качестве ключевого маркетингового мессенджа, является частью стратегии компании. Все дело в признании получаемой ценности доверия в глазах клиентов, поставщиков и других потенциальных субъектов сотрудничества в долгосрочной перспективе. Организациям надо учитывать, что нарушение оказанного доверия, сделает задачу восстановления доверия крайне трудновыполнимой. Так что, если получение доверия является подлинным конкурентным преимуществом, может быть даже решающим конкурентным преимуществом, то задача менеджмента – тщательно защищать репутацию организации, как заслуживающей доверия.


[i] В тексте «inherent» — внутрене присущее, неотъемлемое. Прим. переводчика

[ii] В тексте «common». Прим. переводчика

[iii] В тексте «effective», что имеет значение «успешных в достижении результата». Прим. переводчика

[iv] В тексте «performance». Прим. переводчика

[v] В тексте «cryptically» — загадочный, секретный. Прим. переводчика

[vi] В тексте «performance». Прим. переводчика

Управление буфером, Динамическое управление буфером и Нассим Талеб

Есть книги, которые стоит перечитывать. «Черный лебедь» Нассима Талеба — одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.

Я уже писал о понятии буфера и функциях буфера в решениях Теории ограничений, но повторное прочтение книги Талеба навело меня на мысль о еще одной функции буфера, которая заслуживает упоминания.

Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера — это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.

Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае «серых» лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.

Но…

Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части «прогнозирования» неопределенности, оно защищает нас от «оптимизации в пределах шума». А значит высвобождает время от рутинных операций по «предсказанию» спроса.

И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.

Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:

Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности

Причины возникновения типичных НЖЯ в цепочках поставок

Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.

Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?

Вот мои наблюдения:

  • Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
  • Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
  • В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
  • Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
  • Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
  • Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
  • В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
  • Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
  • Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
  • Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
  • Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.

Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.

Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.

А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.

Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.

Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».

К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.

В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.

Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок

В практике обучения взрослых есть простое и очень важное правило, о котором следует помнить как консультантам, коучам и прочим поставщикам концепций, так и профессиональным менеджерам: взрослые способны воспринять новые концепции, только если они могут связать новые знания со своим опытом и его интерпретацией. Это базовое педагогическое знание может помочь понять и преодолеть очевидное сопротивление изменениям, которое в Теории ограничений описывается через шесть (есть более детальная версия — девять) слоев сопротивления.

И самый первый из них: «Проблемы не существует». До тех пор, пока ваш собеседник не согласился с наличием проблемы, он пропустит мимо ушей все ваши гениальные, тщательно продуманные и красиво изложенные, безусловно полезные идеи, концепции и решения. Для преодоления этого слоя сопротивления нам следует обратиться к объективной реальности, к фактам, которые можно увидеть независимому наблюдателю, который не настроен интерпретировать их ни «за», ни «против» сторон дискуссии. Так же как симптомы свидетельствуют о наличии заболевания, так и нежелательные явления (факты, которые нас не устраивают — точное и подробное определение смотрите в разделе, посвященном мыслительным процессам Теории ограничений) свидетельствуют о наличии проблемы, которая по каким-то, естественно, совершенно не зависящим от нас объективным обстоятельствам, существует и не устраняется.

Зная о существовании этой закономерности, я обычно начинаю обучение представленной в этой книге методике с того, что предоставляю слушателям некий список «симптомов» и прошу их оценить, сколько из перечисленных симптомов они наблюдают регулярно у себя в организации в связи с управлением запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов и компонентов.

 Вот этот список:

  • В организации слишком часто имеет место нехватка каких-либо номенклатурных позиций.
  • В организации слишком много номенклатурных позиций имеют слишком большой уровень запасов.
  • В организации слишком много «мертвых» или устаревших номенклатурных позиций.
  • Слишком часто требуется срочная поставка.

Сколько галочек, подтверждающих наличие этих симптомов, вы поставили?

Иногда задают вопрос: а что такое «слишком часто» и «слишком много»? Это «продвинутые» слушатели, для них приходится добавлять: по мнению отдела продаж, финансовой службы, службы логистики и руководства компании. Но самая распространенная реакция слушателей — ВСЕ. И вопрос: откуда вы про нас знаете?

Тогда приходится честно признаваться, что эти «симптомы» переведены с английского языка и называются «типичные нежелательные явления управления запасами в цепочках поставок» и что они являются типичными для множества цепочек поставок во всем мире. А это означает, что проблема не только существует, с чем к этому моменту все уже согласились, но и то, что в основе существования этой проблемы лежат системные причины.

Каковы же системные причины существования проблем с запасами в цепях поставок? Давайте разбираться…

Потребитель vs Клиент

Двуликий Янус, взято на просторах интернета

Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.

И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?

На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.

Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.

Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.

Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.

Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?

И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.

Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.

Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.

Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!

Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.

Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.

Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.

Еще раз про DDMRP и сравнение с подходами НЕТ Сток Про

Причиной, побудившей меня написать этот пост, стал комментарий к моему посту про сравнение решений управления наличием Теории ограничений и DDMRP, который (судя по его содержанию) оставили наши друзья-коллеги-конкуренты из Украины, которые занимаются продвижением этой методологии на территории РФ и пост-советского русскоязычного пространства.

Я некоторое время размышлял: разрешить этот комментарий к публикации или удалить. В силу его явной рекламной направленности я его все-таки удалил (хотя если кто-то хочет заплатить мне за рекламу — это уже совсем другой разговор), но поводом еще раз озвучить свое мнение по поводу этой методологии он вполне себе послужил.

Итак, методология DDMRP была разработана Кэрол Птак (Carol Ptack) и Чэдом Смитом (Chad Smith), которые сегодня являются со-президентами Института DDMRP. Оба являются выходцами из Теории ограничений, Кэрол — соавтор нескольких основополагающих методических книг в области решений Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок и интегрированными цепочками поставок. Почему и как они приняли решение развивать самостоятельный бренд — мне неизвестно. Но конфликта между DDMRP Institute и TOCICO нет, Кэрол выступала на ежегодной конференции 2020 года, которая прошла онлайн.

ОФФТОП: с 2020 года стоимость членства в TOCICO для россиян составляет $97 в год, вместо $275 в год, как было раньше, и дает доступ к огромному массиву видеоматериалов и записей вэбинаров, в том числе можно посмотреть и выступление Кэрол Птак в 2020 году

На картинке можно посмотреть на плечах каких «гигантов» стоят разработчики DDMPR:

Этот слайд я использую в курсе «Глобальная закупочная логистика», которую преподаю магистрам в Высшей школе управления и бизнеса в Политехе.

На этом же слайде видно, где находятся наши программные продукты NET Stock Pro (система управления наличием в цепях поставок) и NET Operations (система поддержки принятия решений для производства в «смешанной» среде), которые мы относим к классу DSS — Decision Support Systems и обозначаем как ViableDSS — жизнеспособная система поддержки принятия решений.

Помимо сравнения, которое можно найти по ссылке, дополнительно в 2020 году моя магистрантка при защите магистерской диссертации также выполняла сравнение наших методов и методов DDMRP.

Для тех, кому лень ходить по ссылкам, коротко повторю основные выводы:

  1. При длинных сроках пополнения и достаточно больших минимальных партиях поставки решение DDMRP выигрывает у «классического» решения ТОС.
  2. Адаптированное нами решение управления наличием показывает чаще всего лучшие или сопоставимые результаты с DDMRP.
  3. В DDMRP «из коробки» нет решений для управления в среде «под заказ», в этом случае, все передается на откуп алгоритмам MRP.

Если вы обратите внимание на картинку, то можно увидеть пунктирную стрелку, которую я провел от DDMRP к нашему программному продукту NET Operations.

В отличие от TOCICO в DDMRPI есть система сертификации ПО, на предмет соответствия методологии DDMRP. И мое погружение в методологию было связано с тем, что мы рассматривали возможность получения compliance DDMRP для нашего NET Stock Pro.

В ходе общения с Чэдом Смитом и изучения требований и методики было принято решение, что мы не будем УХУДШАТЬ возможности программного продукта, чтобы пройти по формальным критериям соответствия методике.

Но в методологии DDMRP есть очень полезный алгоритм для принятия решений о том, где в цепи поставок целесообразно размещать буферы, обеспечивающие наличие, а где производить/поставлять под заказ.

И вот этот механизм мы обязательно будем использовать в программном продукте NET Operations, вне зависимости будем мы в дальнейшем получать compliance или нет.

И второй момент из DDMRP, над использованием которого я продолжаю размышлять, это изменение правил для проведения ЖЕЛТОЙ границы буфера и величины ЗЕЛЕНОЙ зоны. Потому что в подходах DDMRP есть полезная смысловая интерпретация этих величин.

А в области управления наличием наша безымянная адаптированная методика, которую мы теперь будем называть VDSS, продолжает выигрывать.

И я приоткрою «мааааленький» секрет почему — Кэрол и Чэд так и не решились отказаться от использования средних значений. Поэтому они остались в рамках проклятия «Среднестана» (как его называл Нассим Талеб), а мы рискуем ходить в «Крайнестан» и возвращаться оттуда с добычей.

Но это уже отдельный большой разговор…

Поставщик — тот, кто за все платит…

Несколько раз в предыдущих частях я уже делал заявление, что все услуги участников цепи поставок оплачивает производитель. Заявлял это прямо, но, как может показаться, бездоказательно. Давайте с этого вопроса и начнем.

Первое возражение, которое я предвижу, это утверждение, что за все платит покупатель, и его достоверность вроде бы не нуждается в доказательстве. Ибо именно денежные средства покупателя распределяются между всеми участниками цепи поставок. Я даже не буду с этим спорить — источником финансирования всех участников цепи поставок являются денежные средства, уплаченные конечным покупателем. Примем эту предпосылку как данность.

Зададимся другим вопросом: какие условия необходимы, чтобы конечный потребитель расстался со своими деньгами? Ответы тоже вроде бы очевидны.

Во-первых, у него должна существовать потребность, которую он не мог бы удовлетворить самостоятельно в приемлемые сроки.

Во-вторых, воспринимаемая ценность удовлетворения этой потребности должна быть выше воспринимаемых потерь от расставания с денежными средствами, то есть она должна была выиграть в конкурентной борьбе с воспринимаемой ценностью от удовлетворения других потребностей.

В свое время была определена структура потребительской ценности, которую грубо можно разделить на три области:

  1. Функционал.
  2. Логистика и удобство приобретения.
  3. Имидж и позиционирование потребителя по отношению к другим потребителям.

Как мы видим, ядром потребительской ценности выступает функционал приобретаемого товара. Определение функционала товара — задача не всегда очевидная. Мы можем наблюдать вполне парадоксальные явления. Один из ярких примеров: автомобиль «роллс-ройс» не конкурирует с другими автомобилями, его конкурентами являются виллы, частные самолеты, яхты и т.п. Основной функционал этого автомобиля — совсем не возможность комфортного или какого-либо иного передвижения по земной поверхности, а демонстрация богатства и статуса владельца, его функция не автомобиль, его функция — предмет роскоши.

Эти моменты достаточно хорошо известны и преподаются в стандартных курсах по маркетингу. Поэтому, не углубляясь в теорию маркетинга, вернемся к интересующей нас теме: роль и место производителя в цепочке поставок.

Поскольку ядром потребительской ценности является функционал товара/продукта, то и главным ее создателем является производитель. Даже более того, поскольку производитель так или иначе связан с брендом товара, то и третий компонент, «обертка» потребительской ценности — имидж и позиционирование потребителя в социальных группах, к которым он принадлежит, тоже определяется производителем.

В рассматриваемом мною аспекте производитель — это достаточно широкое понятие. Речь идет не только о собственно производственных площадках, но, скорее, о компаниях-держателях торговых марок, разрабатывающих и продающих товары под собственной торговой маркой, даже если они изготавливаются на условиях контрактного производства на аутсорсинговых производственных мощностях, так как в случае контрактного производства промышленные предприятия не являются производителями, а являются поставщиками услуг для производителя.

Очевидно, что все остальные участники цепочек поставок обеспечивают слой потребительской ценности, который называется Логистика и удобство приобретения, увеличивая или уменьшая воспринимаемую потребительскую ценность при условии, что функционал и имидж товара/продукта рассматриваются потребителем как равноценные.

Рыночная сила розницы в цепочках поставок определяется тем, что до недавнего времени она обладала наилучшими возможностями по обеспечению контакта с конечным потребителем и созданию для него удобства приобретения. В то время как избыток информационного потока, схожесть функционала и неумение обеспечить постоянное наличие товара в точках контакта со стороны производителя сильно снизили лояльность покупателей по отношению к продукции конкретного производителя. Покупатель начал все чаще выбирать из имеющегося наличия товаров-аналогов. Это, в свою очередь, привело к увеличению рыночной силы розницы, которая начала продавать полочное пространство производителям, манипулируя возможностью представленности в тех или иных регионах.

Однако с развитием платформ онлайн-торговли, цифровых магазинов, которые могут управляться тем же производителем, происходит подрыв рыночной силы розницы. И если на нашей территории мы этого пока явно не наблюдаем, то, например, существует мнение, что упадок и разорение многих мега-моллов в США связано с тем, что покупатель все больше уходит в онлайн. Если на нашей территории заказ продуктов по интернету больше все-таки — экзотика, то для многих в Штатах — это уже норма. Люди могут неделями не выходить из дома. Не скажу, что эта тенденция мне нравится, но она существует.

Причем розничные сети, если и не понимают осознанно свою зависимость от производителей, то интуитивно ее ощущают, стремясь к созданию частных торговых марок, продающихся только в своей сети, а по факту выстраивая вертикально интегрированные цепи поставок.

Следовательно, потенциальный Проход в цепи поставок формируется как разница между Абсолютно-переменными расходами (в первую очередь расходами производителя) и ценой, которую готов заплатить конечный потребитель. Если производитель был бы в состоянии обеспечить удовлетворение потребности покупателя по всему диапазону потребительской ценности, то всю эту разницу он бы получил в свое распоряжение.

Но поскольку, в силу ограниченности ресурсов, производитель не в состоянии обеспечить приемлемое для потребителя качество логистики и удобство приобретения, то часть этого Прохода он оставляет в цепи поставок, давая возможность участникам перераспределить ее на согласованных условиях.

Таким образом, услуги всех участников цепи поставок оплачивает производитель из суммы Прохода, которую он мог бы получить, если бы был в состоянии самостоятельно реализовать потребительскую ценность в полном объеме для всех покупательских сегментов.

Доступна аудиоверсия книги Теория ограничений

Книга «Теория ограничений. Основны подходы, инструменты и решения» теперь доступна в формате аудиокниги.

А поскольку электронная версия этой книги распространяется бесплатно, то и аудиокнига тоже бесплатно. Хотя возможность установить «цену читателя» для тех, кто хочет поддержать автора существует 😉😉😉

Аудиоверсия авторская, со всеми плюсами и минусами, то есть начитывал ее я сам, что позволяло мне местами адаптировать письменную речь к аудиоверсии.

Так что скачивайте на здоровье:

https://ridero.ru/books/teoriya_ogranichenii/

Ограничения и показатели для принятия решений менеджерами оптовых компаний

Так же как и рознице, оптовым посредникам необходимо генерировать достаточный объем Прохода (Т), чтобы покрывать собственные Операционные расходы (ОЕ).

Если наиболее распространенным ограничением для розничной сети является торговое/полочное пространство, то для оптовых/логистических посредников ограничение будет несколько иным.

Сразу оговоримся, что ограничение рынка здесь и далее мы исключаем из рассмотрения по следующим основаниям:

во-первых, ограничение рынка существует всегда, является первичным по отношению к любой коммерческой компании, но не всегда является активным действующим в данный момент времени ограничением;

во-вторых, для разрешения ситуации с ограничением рынка необходимы действия, далеко выходящие за пределы темы этой книги.

Поэтому я прошу просто всегда помнить, что если у вас нет ограничения мощности или ограничения времени, то, скорее всего, ваше активное ограничение — это рынок. Более того, подход, который получил в Теории ограничений название «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» (s-DBR), очень хорошо обосновывает, почему целесообразно выстраивать систему таким образом, чтобы вся она была подчинена ограничению рынка. Подробнее о взаимодействии типов ограничений — в соответствующем разделе.

Итак, что же является ограничением оптовых посредников, если это не рынок? На мой взгляд, набор наиболее вероятных ограничений будет отличаться для посредников, которые выполняют только логистические функции, и тех, кто является оптовой торговой компанией.

Для логистов наиболее вероятным ограничением будет выступать транспортная или складская мощность. Соответственно, Проход в единицу времени (например, в день) на автомобиль в случае ограничения транспортной мощности или Проход на м2 складской площади в день для ограниченной складской площади — это хороший показатель для сравнения товаров и поставщиков между собой с точки зрения принятия решения о выгодности/невыгодности сотрудничества.

Но, вообще-то, для компании, оказывающей логистические услуги, упереться в ограничение логистической мощности — это плохая ситуация, так как она напрочь блокирует все возможности роста для логистических компаний.

Очевидно, что эти же ограничения могут оказаться активными и у оптовой компании. И эта ситуация для нее является такой же нежелательной. Но у оптовых компаний: дистрибьюторов, дилеров — значительно чаще вступает в действие другая разновидность ограничения мощности, в отношении которого не сразу очевидно, что это — ограничение мощности. Это ограничение — оборотный капитал.

Как говорил знаменитый Кот Матроскин: «Чтобы продать что-то ненужное, надо сначала купить что-то ненужное, а у нас денег нет!» И ситуация эта более характерна для компаний, занимающихся оптовыми продажами, в большей степени, чем для розничных компаний. Хотя и розничная компания способна довести себя до состояния, когда именно недостаточный оборотный капитал начинает ограничивать возможности ее роста. Но, повторюсь еще раз, чаще всего — это проблема оптовых компаний.

Что же в этом случае использовать как показатель, показывающий нам степень эксплуатации ограничения?

Вообще-то, такой показатель уже давным-давно существует. Он называется «рентабельность инвестиций», или ROI. Это показатель, который показывает, с какой скоростью вложенные деньги превращаются в прибыль компании.

Вот только у классического ROI есть несколько недостатков:

  • во-первых, он обычно считается по чистой прибыли, а этот показатель мы можем получить из финансовой учетной системы не чаще одного раза в месяц.
  • во-вторых, так уж сложилось, что он считается в годовом измерении. И у этого есть свое обоснование: как правило, этот параметр используется для сравнения с банковской ставкой по депозиту или по кредиту, а они измеряются в процентах за год.
  • в-третьих, хотя он замечательно констатирует текущую ситуацию, не совсем понятно, как им управлять в текущем режиме.

Нам нужна его модификация, которая позволила бы сравнивать ROI вложений в товары в любой момент времени, не дожидаясь, пока финансовые службы и бухгалтерия закроют отчетный период и посчитают нам финансовые показатели деятельности.

Давайте подумаем, что мы можем сделать.

Первое — это мы можем отказаться от параметра «чистая прибыль». Ведь этот параметр получается путем уменьшения Прохода на величину Операционных расходов. При этом Операционные расходы связаны с обеспечением мощности, а не с текущими товарами и их способностью генерировать доход. А значит, чистая прибыль напрямую зависит от величины генерируемого Прохода. Следовательно, имеет смысл отказаться от чистой прибыли в пользу Прохода: чем выше будет Проход в единицу времени, тем выше будет Чистая прибыль. Заметим, что зависимость здесь не линейная, а мультипликативная, ведь с момента, как величина Прохода стала больше Операционных расходов, каждый рубль Прохода — это уже Чистая прибыль. Поэтому в числителе мы будем использовать не Чистую прибыль, а Проход.

Таким образом, мы можем рассчитывать рентабельность запасов по Проходу: Проход за период, отнесенный к средней стоимости запасов по цене приобретения. Это уже значительный шаг вперед по сравнению с классическим показателем ROI, но остается проблема периода расчета.

В управленческой практике очень маловероятно, что мы будем принимать решения с частотой появления финансовой отчетности. Скорее всего, решения мы будем принимать каждый день, если не несколько раз в день. А потому агрегированные посмертные показатели здесь нам слабые помощники.

Значит, нам нужно как-то модифицировать наши показатели, чтобы иметь приемлемую оперативность, пусть и имеющие некоторую погрешность.

Вторая проблема — это сравнение между собой дорогостоящих и дешевых товаров, когда абсолютные их значения несопоставимы.

Для этого в ТОС разработан показатель IDD — деньго-дни запаса.

Вот как он определяется в словаре TOCICO:

«Деньго-дни запаса (долларо-дни запаса) (IDD) — показатель эффективности цепочки поставок, показывающий, не делается ли в цепочке поставок нечто, чего делать не нужно, в результате чего в цепи поставок поддерживается запас товара, который не нужен потребителю. Система должна стремиться к минимальному IDD, который обеспечивает нулевой уровень деньго-дней (долларо-дней) Прохода (упущенной прибыли — Д.Е.).

Использование: IDD учитывает время, которое товар проводит на складе с момента поступления до момента, когда он на самом деле понадобится потребителю, а также денежное выражение хранимого запаса. IDD рассчитывается как произведение денежного выражения стоимости приобретения товара на время нахождения в зоне ответственности данного звена цепи поставок. Получившийся результат — это и будет показатель IDD. IDD не основан ни на времени, ни на стоимостном выражении. Сравнение IDD с другими денежными показателями некорректно. Уровень IDD может быть сопоставлен только с уровнем IDD»[1].

Если бы у менеджеров была возможность принимать решения на основе сравнения рентабельности по Проходу замороженного капитала, то искомый показатель был бы найден. Я предлагаю использовать для оценки вложений в запасы рентабельность замороженного в запасах капитала через Проход на Деньго-дни запаса в день. Само по себе значение этого показателя малофункционально. Оно показывает, насколько каждый день увеличивается ROI инвестиций в данные конкретные запасы. То есть он отражает скорость роста ROI запасов. При принятии решения нам важно не само значение этого показателя, а его сравнение с другими позициями. У какой позиции этот показатель выше, та является наиболее выгодной с точки зрения генерации прибыли компании.

Поскольку этот показатель не зависит от закрытия периода, то его можно получать оперативно на любую дату.

Следовательно, этот показатель рентабельности запасов является ключевым для большинства оптовых посредников.

Очевидно, что услуги оптовых посредников оплачиваются из разницы между ценой потребителя и абсолютно-переменными затратами поставщика, то есть так же, как и работа розницы, финансируется за счет производителя.

Резюме о роли и месте оптовых посредников в цепочке поставок

Итак, оптовые посредники в цепочке поставок выполняют следующие функции:

  1. складская логистика;
  2. транспортная логистика;
  3. прогнозирование рыночного спроса на обслуживаемой территории;
  4. снижение финансовых рисков поставщика.

Если первые три функции в цепочке поставок могут быть взяты на себя поставщиком или розничной сетью, первые две — просто переданы на аутсорсинг 3PL-логистам, то последняя — скорее всего, нет, хотя никогда не говори «никогда». При принятии решений что поставщику, что рознице стоит проанализировать, приведет ли увеличение Операционных расходов на создание собственных логистических систем к пропорциональному увеличению генерируемого Прохода.

Но одним сравнением Прохода и Операционных расходов дело не ограничится — создание собственной системы распределения потребует также инвестиций в запасы и инфраструктуру. Поэтому стоит еще оценить влияние на совокупный показатель ROI после реализации этой идеи.

Для большинства же оптовых посредников действующим ограничением является ограничение доступного оборотного капитала. Поэтому при переговорах и разработке предложения ценности следует обратить пристальное внимание на показатель рентабельности замороженного капитала и его изменения. Результаты могут быть поразительными.


[1] THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Дистрибьюторы, дилеры, оптовые посредники — помеха или помощь? Роль оптовиков в цепи поставок

А теперь перейдем к наиболее нелюбимым всеми участникам цепи поставок — оптовым компаниям, дистрибьюторам, дилерам, одним словом — к посредникам.

Борьба с посредниками в цепи поставок иногда приобретает характер мании. От посредников пытаются избавиться как производители, которые пытаются работать напрямую с розницей, так и розничная торговля. Чем же руководствуются и те, и другие, выстраивая свою стратегию поведения? Действительно ли зло в посредниках? Приведет ли избавление от последних к созданию больших выгод для покупателей?

Я предлагаю следующее предположение: если какое-то явление существует, значит, оно кому-то нужно, приносит пользу. Если борьба с посредниками в отдельной взятой стране и в мире в целом не приводит к их исчезновению, то значит, они создают какую-то пользу, которую участники цепи поставок готовы оплачивать.

Какую функцию выполняют оптовые компании и другие посредники в цепи поставок?

Позвольте еще раз напомнить, что вся цепочка дистрибьюции была бы не нужна, если бы конечный потребитель был готов ждать, пока заказанный им товар/продукт будет изготовлен и доставлен. В этом случае ценность от цепочки поставок, оптовых и розничных компаний была бы нулевой. Следовательно, первая функция посредников — это повышение скорости реакции цепи поставок на запросы конечного потребителя. С помощью чего посредники это обеспечивают?

Первое, и самое главное, это сокращение срока пополнения. В части, где мы будем подробно разбирать методику обеспечения наличия в цепях поставок, разработанную в рамках Теории ограничений, мы подробно разберем отличие срока пополнения (особенно — надежного срока пополнения) от срока поставки, которым чаще всего оперируют логисты и закупщики. Здесь мы лишь назовем основные факторы, влияющие на срок пополнения:

  • транспортная доступность;
  • минимальная партия поставки;
  • минимальная транспортная партия;
  • наличие товара/продукта на складе;
  • внутренние правила и политики заказа товара.

Оптовые посредники обеспечивают улучшение всех этих параметров. Они, как правило, обладают собственными складскими и транспортными мощностями, которые, с точки зрения транспортной доступности, располагаются значительно ближе и удобнее по отношению к розничным торговым точкам. Более того, находясь «на месте», они лучше знают, как выстроить маршруты доставки, чтобы, с одной стороны, обеспечить приемлемый срок доставки, а с другой — необходимую экономичность транспортной логистики.

Кроме того, они выполняют «сборочно-разборочную» функцию, агрегируя спрос розничных точек, они формируют поставщикам заказ на пополнение, состоящий из более крупных партий, которые удобнее в производстве, чем множество мелких, одновременно, при грамотном управлении запасами, не «перетаривая» товарами розницу. В другом месте мы подробно разберем и покажем, что, двигаясь по пути агрегирования спроса и сокращая горизонт планирования, мы повышаем точность и надежность прогноза.

Итак, первая функция посредников — это аутсорсинг функций складской и транспортной логистики, повышение их гибкости и скорости реакции, а также функции прогнозирования рыночного спроса на обслуживаемой территории.

Очевидно, что эта функция не может быть устранена из цепочки продаж, вопрос только в том, будет ли она выполняться производителем, розницей или будет отдана на аутсорсинг логистическим компаниям (3PL-логисты) или оптовым посредникам.

Мнение, что все дистрибьюторские компании и оптовые торговцы в конечном итоге должны превратиться в логистические компании, довольно распространено. И в практике можно найти достаточно примеров таких преобразований. Однако до сих пор слухи о смерти оптовой торговли сильно преувеличены. Если бы роль посредников в цепи поставок ограничивалась бы только описанной функцией, то процесс превращения оптовых компаний в 3PL-логистов был бы уже завершен или близок к этому. Оптовая торговля стала бы редкостью, и эти компании нужно было бы заносить в Красную книгу бизнеса. Но только логистическими и прогностическими функциями деятельность оптовых посредников не ограничивается.

Вторая функция оптовых посредников — это снижение финансовых рисков поставщика.

Для этого используются два ключевых механизма: первый — это компенсация поставщиком расходов посредника, второй — это передача товара/продукции в собственность посредника по истечении какого-либо, заранее оговоренного в контракте срока.

Я предполагаю, что утверждение, что компенсация поставщиком расходов посредника — это снижение финансовых рисков поставщика, вызовет сомнение — ведь, на первый взгляд, это предложение выгодное для посредника, снижающее его расходы. Давайте повнимательнее рассмотрим эту ситуацию.

На рынке FMCG содержание специальных торговых отделов или специальных торговых команд на базе дистрибьютора является распространенной практикой. На нашу территорию ее привнесли глобальные игроки типа Mars, Nestle или Unilever. Суть этой практики состоит в том, что на материальной базе дистрибьютора создается отдел продаж, состоящий из начальника, супервайзеров, торговых представителей, мерчандайзеров и т.п., который размещается на мощностях посредника — часто оформляется как наемные сотрудники посредника, официально получающие у него заработную плату, — но работающий исключительно по стандартам и в интересах производителя. Поскольку эти люди работают на единственного поставщика, то поставщик полностью компенсирует партнеру расходы на содержание этого подразделения. Возникает вопрос, а где здесь снижение финансовых рисков поставщика?

На самом деле мы имеем здесь очень хороший пример «предложения ценности», или «предложения мафии», со стороны поставщика. Действительно, на долгосрочном горизонте анализа содержание выделенной торговой команды ничего не стоит оптовому посреднику. Но если мы присмотримся повнимательнее, то мы увидим и интересы поставщика. Во-первых, компенсация чаще всего предполагает постфактное возмещение расходов. Как правило, такое возмещение предоставляется не в виде оплаты денежных средств, а в виде кредит-ноты или дополнительной скидки. Попросту говоря, за счет уменьшения кредиторской задолженности партнера.

С точки зрения движения денежных средств, ситуация выглядит следующим образом: оптовая компания авансирует за счет собственных средств расходы на содержание торговой команды, потом предъявляет эти расходы поставщику и получает от поставщика скидку на оплату. Когда посредник получит свои деньги? Предположим, что в текущем месяце он оплатил расходы, произведенные в прошлом, еще какое-то время, скорее всего месяц, уйдет на оформление взаимозачета с поставщиком. Предположим, что компенсация вернется в виде скидки на очередную поставку. Возьмем для простоты, что оборачиваемость склада — месяц, еще месяц — отсрочка оплаты, предоставляемая оптовой компанией рознице. Таким образом, деньги, потраченные оптовой компанией на содержание выделенного торгового отдела, вернутся в компанию только через три месяца, а поставщик НЕ ВЛОЖИЛ в это ни копейки, потому что маловероятно, чтобы скидка превысила сумму прохода поставщика, зарабатываемого на поставке в данное звено цепи поставок. Значит, посредник авансировал на три месяца расходы из собственных денежных средств. Что это, если не снижение финансовых рисков поставщика?

Ну а вопрос снижения финансовых рисков поставщика за счет передачи товара/продукции в собственность посредника, я думаю, в дополнительных пояснениях не нуждается. Работа оптовых посредников с производителями в режиме консигнационных складов на нашей территории (да, честно говоря, и за ее пределами) — еще скорее исключение, чем правило. Обычно все оптовые компании работают с поставщиками на условиях отсрочки платежа, все чаще — на условиях обратного выкупа неликвидов, но это уже своего рода экзотика, далеко не каждый производитель готов на это пойти, хотя в работе с розничными сетями практика является все более распространенной.

Таким образом, у оптового посредника возникают обязательства по выкупу непроданного в течение срока отсрочки товара. Прямым следствием этого требования является замораживание оборотного капитала в не самых ходовых позициях и, поскольку управляется взаимодействие, как правило, на основе суммовых взаиморасчетов, приводит к сокращению заказов на самые ходовые позиции, а это, в свою очередь, к упущенным продажам, претензиям со стороны потребителей и розницы.

В краткосрочной перспективе — это улучшает позицию поставщика, так как он получает деньги за уже отгруженную продукцию, а проблема нераспроданных товаров, получение денег из розничной сети — это уже проблема оптовика, его плата за риск возможности зарабатывать денег на оказании своих посреднических услуг. Но в долгосрочной перспективе поставщик проигрывает. Вот только очевидные негативные последствия, лежащие на поверхности:

  • теряется объективная обратная связь от рынка о популярности/непопулярности продукции, что, в свою очередь, создает сложности в управлении ассортиментом, приводит к ошибкам в разработке новых продуктов;
  • замедляется оборот товаров в сети распределения, так как пока посредник не заработает сумму, достаточную, чтобы рассчитаться за предыдущую поставку, он не сделает следующий заказ. Это неизбежно приводит к «тромбозу» каналов распределения;
  • замедляется поток денежных средств в адрес поставщика, «застревающий» в каналах распределения.

Мне приходилось в своей практике наблюдать, как останавливались продажи производителя, потому что в каналах распределения им самим же были созданы избыточные и нераспроданные запасы своей продукции. Вопрос о том, почему такие ситуации являются типичными и регулярно возникают, мы рассмотрим в соответствующем разделе.