Архив рубрики: Теория ограничений

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 2

Разрабатывая это решение, я опирался на решение Теории ограничений, которое используется в решении «Управление запасами для наличия».

Что такое Оборотный капитал?

Оборотный капитал — это деньги, которые находятся в связанной, либо чистой форме. По большому счёту, разница между запасами и деньгами — это только счёт, на котором учитываем. Товары мы учитываем на счете 41 в Российском бухгалтерском учёте, материалы учитываем на счете 10, готовую продукцию, как правило, на счете 43, а запасы в виде денег учитываем на 50,51,52 счетах РСБУ.

Это просто такая разновидность запасов. Она имеет странную форму. Чаще всего, это просто информационная цифровая составляющая, но всё равно некий запас. Если себя надо обеспечить такими запасами, то можно применить решение, которое используем для Управления запасами.

Управление запасами, которое обеспечивает постоянное наличие, строится на двух переменных. Первая переменная — это надежный срок пополнения. Всех, кто желает познакомиться с Управлением запасами, отсылаю к моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах» (5). Здесь мы просто скажем, что первая переменная — это надежный срок пополнения, срок за который мы всегда можем пополнить необходимые нам запасы. Вторая переменная, на которой всё строится, это потребление, то есть потребность в этих материалах, этих товарах, а в данном случае, в денежной массе. В какой форме в компании хранится денежная масса? Почему я не считаю чистые деньги на счетах и в кассе, а беру оборотный капитал?

Важно: если компания не остановилась, то деньги могут лежать в виде остатков на счетах, в виде дебиторской задолженности, которую мы отдали нашим покупателям и которые как порядочные и честные контрагенты нам что-нибудь заплатят, если мы не попадем в ситуацию банкротства. Деньги могут лежать в виде товаров или запасов, готовой продукции или сырья, которое мы превратим в новые товары, продадим покупателям и, таким образом, превратим снова в деньги, получив Проход и деньги на возмещение абсолютно-переменных расходов.

Всё это — формы существования относительно быстрых денег в нашей компании.

Да, конечно, у нас есть как источник финансирования, продажа основных средств, машин, оборудования, но это сложно и долго, а главное, отнимает у нас мощности. Такая составляющая как дебиторская задолженность, запасы, для того и предназначены, чтобы помогать нам превращать деньги в деньги.

Для того, чтобы посчитать потребность в оборотном капитале, нам нужно определить, что такое «Необходимо и Достаточно»?

Первое условие: оборотный капитал должен обеспечивать все наши обязательства за надежный период пополнения. К обязательствам относятся абсолютно-переменные расходы, в данном случае, финансирование того, что израсходовали, то есть восстановление запасов, операционные расходы, т.е. оплата за мощность и к операционным расходам добавим все оттоки денег, которые мы уже взяли на себя в качестве обязательств. Всё, что мы должны заплатить, мы тоже должны быть в состоянии это профинансировать, т.е. помимо наших расходов мы должны быть в состоянии профинансировать наши займы и кредиты, инвестиционные программы, если таковые уже на себя повесили. Это всё мы должны обеспечить.

Теперь вопрос, на какой промежуток времени нам нужно рассчитывать деньги?

Здесь я бы ввёл своё определение. У нас есть понятие Надёжный период пополнения для запасов, а для денег я бы ввёл определение Надежный период пополнения оборотного капитала. Это полный цикл от момента возникновения потребности в деньгах до момента исполнения всех обязательств. 

Когда мы разработали это решение, больше всего меня удивило то, что для того, чтобы ответить на вопрос, который собственники задают финансовым директорам, вся необходимая информация дается студентам экономических вузов в процессе обучения. Есть такой параметр в учебниках, который называется «финансовый цикл». В английском языке его так и переводят Cash to cash cycle, то есть цикл, когда выплаченные деньги превращаются в поступившие деньги. 

Как его посчитать?

Чтобы посчитать потребность в оборотном капитале нам нужно посчитать финансовый цикл. Для этого необходимо посчитать средневзвешенный срок отсрочки платежа покупателем, средневзвешенный срок предоплаты поставщика и средневзвешенный срок нахождения запасов на складах. Последнее — это ничто иное, как оборачиваемость складов. Что такое срок предоплаты поставщикам? Это ничто иное, как оборачиваемость дебиторской задолженности поставщиков. А что такое средневзвешенный срок отсрочки? Это оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей. Эти три слагаемые увеличивают время, в течение которого оборачиваются наши деньги.

Финансовый цикл компании увеличивает дебиторская задолженность поставщиков плюс оборачиваемость склада ( оборачиваемость товаров на складе, если мы говорим о торговой компании) плюс оборачиваемость дебиторской задолженности покупателей.

В производственной компании оборачиваемость на складе будет состоять из трёх слагаемых: оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенной продукции и оборачиваемость запасов готовой продукции.

 Уменьшает финансовый цикл компании оборачиваемость кредиторской задолженности перед поставщиками (величина средневзвешенной их отсрочки), оборачиваемость кредиторской задолженности перед покупателями (предоплаты, которые мы получаем от покупателей).

Почему говорится «средневзвешенные»? Потому что сумма, сдвинутая, распределённая по срокам, достаточно сильно влияет на усреднение времени, в течение которого она будет возвращена. В большинстве компаний мы опереться на средневзвешенную не можем, потому что то, что мы с вами разбирали в разделе Дебиторская и Кредиторская задолженность, не реализовано. Тут ситуация такова: лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться. Это значит, что если нет средневзвешенной, то берем среднюю. Это хуже, но всё-таки дает нам цифру. Тем более, финансовый цикл дышит, он может удлиняться и укорачиваться по времени. Среднюю величину можно получить в любой компании, лишь бы учётные данные были. Когда мы считаем оборачиваемость, то считаем в сопоставимых ценах. Это значит, что всё, что связано с оборачиваемостью дебиторской задолженности покупателей либо кредиторской задолженности перед покупателями, то считаем в ценах реализации, т.е. в выручке. Если мы хотим получить величину за день, то нужно посчитать среднюю величину задолженности и разделить на среднедневную выручку. Всё, что касается покупателей, мы считаем в ценах реализации.

Всё, что касается поставщиков, мы считаем в абсолютно переменных издержках. Скажем так, в ценах приобретения.  Чаще всего нас интересует задолженность перед поставщиками. Мы в операционные расходы эту задолженность не включаем, мы берем поставщиков сырья, материалов, комплектующих, товаров. Собственно, тогда мы делаем в закупочных ценах абсолютно-переменных расходов в день и получаем оборачиваемость за день. Оборачиваемость складов мы считаем в абсолютно-переменных издержках.

 Складывая дебиторские задолженности и оборачиваемость, вычитая кредиторские задолженности мы получаем длину финансового цикла. Длина финансового цикла — это отрезок времени, за который деньги выплаченные возвращаются с прибылью обратно в компанию (в среднем). Длина финансового цикла и является тем самым надежным сроком пополнения для оборотного капитала. Всё считаем в днях.

Финансовый цикл = Оборачиваемость ДЗ Поставщиков + Оборачиваемость сырья + Оборачиваемость НЗП + Оборачиваемость готовой продукции/товаров + Оборачиваемость ДЗ Покупателей – Оборачиваемость КЗ перед Покупателями – Оборачиваемость КЗ перед Поставщиками

Дальше просто. Если у нас есть надежный срок пополнения, то нам нужно просто рассчитать сколько мы имеем в день абсолютно-переменных расходов, сколько мы имеем в день операционных расходов. Если помните, когда разбирались в показателях и говорили о себестоимости, я обращал внимание, что удобно сравнивать Проход в день с операционными расходами в день. Это нужно для того, чтобы в том числе, иметь возможность посчитать потребность в оборотном капитале. Мы считаем сколько в день оплачиваем абсолютно переменных расходов, считаем сколько в день оплачиваем операционных расходов, добавляем все выплаты по финансово-инвестиционной деятельности по тем обязательствам, которые на себя взяли. Строго говоря, по определению Голдратта, они тоже  являются операционными расходами. Дабы здесь не спорить с экономистами, выделим их отдельной строкой. Получаем то, что мы должны в состоянии профинансировать за счет собственного оборотного капитала. Суммируем эти цифры, умножаем на количество дней в финансовом цикле и получаем потребность в оборотном капитале компании.

Вообще-то, в любой компании в любой момент времени, финансовый директор должен быть в состоянии назвать два параметра: какова длина финансового цикла компании в днях и какова стоимость каждого дополнительного дня финансового цикла. Каждый дополнительный день финансового цикла требует наличия в оборотном капитале суммы равной стоимости одного дня финансового цикла, т.е. стоимости абсолютно-переменных расходов, операционных расходов и обязательств по выплатам по финансово-инвестиционной деятельности. Теперь становится понятно почему все так борются за отсрочки и боятся предоплаты, интуитивно понимая, что если вы предоплачиваете и продаете в отсрочку, вы удлиняете финансовый цикл и нагружаете потребность своей компании в оборотном капитале.

Продолжение следует ….

Расчет потребности в оборотном капитале. Часть 1

Если до сих пор мы просто разговаривали об Учёте и последнее, что разбирали, это Управление своими обязательствами, лимитом дебиторской и кредиторской задолженностями, то теперь подбираемся к главному вопросу, который задают собственники финансовым директорам и с которым часто у директоров возникают проблемы.

Мы здесь попытаемся ответить на вопрос: сколько денег надо компании?

Здесь есть одно расхождение между тем, как считаю я и что говорит Рави Гилани. Рави называет оборотный капитал «cash», т.е. деньгами. На мой взгляд, это избыточное упрощение, потому что, строго говоря, у нас деньги в активах существуют в разных формах: в виде денег на расчётном счёте, в виде дебиторской задолженности, в виде запасов. Они формируют раздел баланса, который называется Текущие или Оборотные активы. Это то, что постоянно оборачивается. За вычетом собственно денег на расчётном счёте это и составляет основное понятие Инвестиции, то есть замороженных денег или денег, связанных в компании, которые должны будут превратиться через какое-то время в Проход. Поэтому я всё-таки говорю не о деньгах, а об оборотном капитале.

Впервые с этой историей мне довелось столкнуться, когда боролись за жизнь компании и на ходу изобретали велосипеды. В то время подход Рави Гилани  мне не был известен. Пришлось искать решение конкретной проблемы на проекте. Найденное решение подтверждает то, что Теория ограничений — это всё-таки вполне себе научная теория и нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Двигаясь независимыми путями и решая схожую проблему, мы пришли к схожим решениям. Есть некоторые различия, но в процессе проекта обнаружили, если в оборотный капитал добавить денег, то компания начинает расти, у неё появляется возможность расти. Если не добавлять денег в оборотный капитал, то никакие усилия по увеличению продаж, по стимулированию работы с клиентами, разработке предложения ценности — ничего не дает результата. И только потом услышал от Рави Гилани, что это является диагностическим признаком того, что мы находимся в ситуации , когда нам в компании просто не хватает денег, компании не хватает оборотного капитала.

Я немного пробегусь по тому, что говорит Рави Гилани для тех, кто не посмотрит видео на канале. Рави говорит, что ограничение рынка существует только в том случае, если ваш уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет более 95% и вам принадлежит половина мирового рынка.  Если это не так, то у вас нет ограничения рынка, у вас есть ограничение заказов, то есть у вас проблемы с поиском заказов. Вы почему-то можете не продавать.

Если ваш показатель OTIF (On-Time-In-Full) менее 95%, то проблема не в рынке. Проблема где-то внутри. Начинайте смотреть, не загружены ли ваши ресурсы близко к 100 %. Если это так, то у вас ограничение мощности. Под производственными ресурсами мы понимаем достаточно широкий спектр ресурсов. Когда мы занимаемся оказанием услуг, то производственными ресурсами являются сотрудники. Если они загружены под 100%, то мы имеем проблему ограничения мощности. Проверяется элементарно: если добавленная мощность позволяет обслуживать больше заказов, то мощность — ограничение.

У нас может быть ограничение поставщиков.  Может оказаться, что наши поставщики не могут поставить сырье: не очень своевременно или не поставляют совсем или ограничивают в поставках сырья.  Рави задаёт правильный вопрос: А потребляете ли вы 50% мирового рынка ресурсов? Если нет, то у вас нет ограничения поставщиков. Скорее всего проблема в том, как вы этих поставщиков отбираете и как принимаете решения. Где-то на этом рынке есть поставщики того, что вам надо, у которых вы могли бы закупать комплектующие, сырье, товары. Возможно, это будет дороже, но у вас есть возможность обеспечить компанию необходимым.

Почему ваши поставщики не поставляют? А вы хороший покупатель? Может, вы плохо погашаете задолженность, платите нерегулярно? Тогда проблема не в поставщиках, а в платежах. Проблема платежей связана с доступностью ваших денежных средств. Здесь есть две проблемы. Одна из них — это собственно управление наличными, деньгами, о которой я планирую поговорить в завершающей части. Если мы не управляем ликвидностью, необходимыми суммами денег, то нам не хватает денег, чтобы профинансировать платежи. Эта проблема приводит к тому, что мы не можем обеспечить спрос, не можем расти и это становится ограничением. Ситуация, когда ограничением действительно становится наличность.

Есть ещё одна проблема. У нас может быть достаточно наличных денег, но не хватать оборотного капитала, всех доступных в системе денег в виде инвестиций для обеспечения требуемого роста. Этой теме как раз посвящен это раздел.

Ключевой вопрос, на который нужно себе ответить, какой объем оборотного капитала нам необходим и достаточен для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо?

Продолжение следует …

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 3

Я когда рисовал картинку такую и спрашивал у аудитории: «Вот ваша задолженность, неважно, ваша как Кредитора или Дебитора перед вами. Средний уровень вашей задолженности находится где-то здесь. Когда вы остановите отгрузки этому дебитору?»

Ответ звучит: «Никогда». Но ведь, ребята, среднюю сумму задолженности вы вернете только тогда, когда перестанете с ними работать. И то, не факт. Почему имеет смысл рассматривать ДЗ как инвестиции в отношения с клиентом? Если клиент будет постоянно погашать самую раннюю кредиторскую задолженность и не будет выходить за пределы из лимита, то это очень хороший клиент. И эта ДЗ будет оборачиваться постоянно. Клиент будет ею пользоваться и будет пользоваться вашими деньгами и все при этом будут довольны.

Я смоделировал два варианта управления. Один вариант в режиме «Ручное управление». Я оплачиваю, когда приближаюсь к кредитному лимиту. Другой вариант в режиме «Оплата регулярная по 20 000 руб.». Остаток задолженности находится в красном или изменение задолженности составляет 20. Дальше считается автоматически. Такой вариант менее рискованный и с таким графиком у любого поставщика желание остановить вас не возникнет. Мы проверяли.

В одном из проектов, где боролись за живучесть компании, правило было таково: от каждого поступившего рубля на расчетный счет мы сразу брали сумму абсолютно-переменных расходов. Каждый день платили поставщикам. Часть из этого уходила на погашение ДЗ, а часть на оплату новой поставки. Таким образом оборачивали нашу кредиторскую задолженность. Пока так поступали, проблем с поставками не возникало, хотя суммы были серьезными. Генеральный директор ушел в отпуск, а коммерческий директор начал платить по принципу «нравится/не нравится», «забыл/вспомнил». Накопились проблемы по расчетам с поставщиками. Понадобилось 2 месяца, чтобы выбраться из СТОПов по критическому сырью и комплектующим, дабы не срывать поставки и обеспечить ритмичность работы организации.

Простой принцип, который срабатывает в компаниях в тяжелом финансовом положении: просто выделяешь абсолютно-переменные издержки из выручки и начинаешь их использовать на то, чтобы оборачивать свою кредиторскую задолженность. Это также может помочь выбраться вашим кредиторам. Они не могут заплатить большую сумму, но могут платить небольшими порциями. Если они будут платить, то вы вполне в состоянии развивать с ними отношения. Посмотрите на своем примере. Что проще, накопить 1 000 000 рублей и заплатить за автомобиль сразу или достать из кармана 100 000 и взять в кредит 900 000 и переплатить в 1.5 — 2 раза? Что легче?

У людей, которые получают деньги на ежедневной основе, большие суммы не накапливаются. Они привыкают, что каждый день может произойти поступление. Но это же приводит к снижению нагрузки на кошелек. Они точно не останутся голодными. Этот же принцип закладывается в управлении буфером.

Сделать буфер дебиторской или кредиторской задолженности элементарно. Нужно закрепить за договором два параметра: лимит ДЗ по сумме и лимит ДЗ по срокам. Если говорим о наших обязательствах, то это будет лимит КЗ по сумме. Притом, даже если наш поставщик нам их не устанавливает, то нам самим установить целесообразно лимит КЗ по сумме и лимит КЗ по срокам. При этом со сроками ситуация может решаться по-разному.

Я расскажу пример, как это делали на практике. Очевидно, выстраивались лимиты именно по сумме, процент выбора суммы по договору. Поскольку переведено в проценты, то неважно какую сумму установили, а важно, какую долю лимита выбрал наш контрагент. А что касается лимита по срокам, то здесь на практике учитывали важную вещь. Скорее всего ваш контрагент будет опаздывать с платежами. Когда вы устанавливаете лимиты по срокам, на мой взгляд целесообразно желтую границу проводить на сроке, который у вас записан в договоре (30 дней, 15 дней), а границу красного обозначить как некий период терпения. У нас в договоре была прописана отсрочка 30 дней и ещё 15 дней мы были готовы терпеть. Итого, история от зеленого до черного составляла 45 дней. Если клиент оплачивал в эти 15 дней, то его не останавливали. Но как только уходило за 45 дней, то наступало основание для остановки отгрузок. Пока он не войдет в норматив.

Всем хорошо известна практика стоп-отгрузок. Всегда есть страх, что если остановим клиента, то он больше к нам не вернется. Не надо бояться. Если вы надежный поставщик, если вы поставляете качественную продукцию, если претензий к вам по показателю «Выполнение заказов в срок и в полном объеме» нет, то даже если ваш покупатель переключится на другого, то последовательность на нашем рынке будет такая: он наберет долги у вас, потом наберет долги у следующего поставщика, дождется пока его остановят, потом он вернется к вам, заплатит и снова возьмёт. Дальше всё повторится по кругу. Или он привыкнет платить по чуть-чуть, и вы его не будете останавливать. Построить такой инструмент можно на любом отчете, который есть в типовых отчетах «ДЗ по срокам» и «КЗ по срокам». Дальше на основе этих отчетов всё строится без проблем. Всё, что в черном, мы останавливаем. Это сильно облегчает работу не только руководителям, но и нашим линейным менеджерам.

Здесь все мои контрагенты. Каким из этих дебиторов в обязательном порядке должен заниматься мой менеджер по продажам?

 Черных мы останавливаем и ждем, пока они войдут в норму. Менеджер должен заниматься красными и двигаться в нижний левый угол.

Если мы не дадим нашему менеджеру по продажам такого инструмента установления приоритетов, то он будет звонить не тем, кому надо, а тем, с кем у него отношения лучше. Тем не менее, это не самый лучший вариант развития для нашей компании. Простой механизм, который позволяет обеспечить фокусировку внимания наших сотрудников на самых важных для нас сегодня контрагентах. Также это фокусировка на тех, кому из контрагентов нам надо заплатить сегодня. Если мы заменим слово Дебиторы на Кредиторы смысл картинки не поменяется. Всем, кто в зеленом, сегодня можно не платить. Платить надо, кто находится в красном, черном и, если есть деньги, тем, кто находится в желтом. Но когда нет такого инструмента, то платим тем, кто громче кричит.

Вот такая простая схема управления задолженностями перед дебиторами и кредиторами, которая может быть реализована в любой компании достаточно легко.

Ключевая особенность — это разница текущих регламентов и такой визуализации, заключается в скорости принятии решений и анализа информации.

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 2

В моей области ничто так сильно не поднимает уровень доверия к клиенту как 100%-ная предоплата. В ситуации, когда вся выручка идет в проход, используется предоплатная схема или схема частичного авансирования, которая считается таким образом, чтобы покрыть операционные издержки. В этом случае речь идет даже не о Проходе. Поставщики услуг рискуют и отдают в рассрочку, в ДЗ не Проход, а свою прибыль. Поставщики услуг в качестве лимита устанавливают свою прибыль, т.е. они рискуют только своей прибылью. Как правило, других условий нет. Дальше мы увидим, что принципы и для кредиторской задолженности, и для дебиторской задолженности будут одинаковые.

Оценка обязательств одного контрагента или оценка обязательств перед одним контрагентом. Как читать эту диаграмму? По оси Y предел суммы ДЗ.  Нижнее поле должно быть зеленым, выше желтое и красное. Выше 100 — это черное, это превышение лимита. Высота гистограммы — это общая сумма ДЗ, которую имеет наш контрагент. Точно также это может рассматриваться как общая сумма нашей КЗ перед поставщиком.

На картинке видно, что мы выбрали более 80% своего лимита по сумме и находимся в красной зоне. Очевидно, что нас скорее всего теребят по вопросу погашения задолженности и мы будем теребить нашего поставщика.

Как происходит в жизни? Как только вы звоните своему дебитору с вопросом «Где деньги?» он становится в третью позицию и готовится к обороне, объясняя почему у него денег нет, что сейчас не могу, но скоро заплачу и т.д. Когда приходят к контрагенту за деньгами, то делают большую ошибку когда хотят получить всю сумму. Это для него тяжело, это сложно, и он на такие вещи идет крайне неохотно.

Из чего состоит этот столбик? Красная часть — та часть, которая находится в долге больше 2/3 срока. Если мы здесь проведем линии, красным закрашено то, что больше 2/3 сроков нам должны. Эта сумма будет в желтом, от ½ до 2/3, а эта сумма будет в зелёном. Для простоты возьмем отсрочку в 30 дней. Сумма, которая закрашена зелёным, её срок задолженности менее 10 дней. Этот срок от 10 до 20, и только эта задолженность (не почернела) составляет более 20 дней. Это значит, что, обращаясь к дебитору с просьбой вернуть деньги, мы можем говорить, что из долга в 80 000 можешь заплатить 15 000 и после этого к тебе вопросов нет. Это сильно упрощает работу и вашему дебитору и вам. Более того, если вы по этой схеме будете платить кредиторам, то переговоры пройдут сильно легче. Вы заплатите то, что находится в самой ранней трети и большая часть вопросов снимется.

Продолжение следует ….

Буфер дебиторской и кредиторской задолженности и управление обязательствами. Часть 1

Надо сказать, что эта тема тоже не нова.

С точки зрения принятия управленческих решений дебиторская задолженность является инвестициями, то есть замороженными деньгами. Деньги, которые мы вкладываем в виде предоплаты нашим поставщикам или в виде отсрочки оплаты за отгрузки наших покупателей, это деньги, которые являются инвестициями.

Это очень хитрые инвестиции, которыми мы должны очень аккуратно и тонко управлять, потому что самый простой способ увеличения продаж — это большие скидки и большие отсрочки. Во многих компаниях менеджеры по продажам с удовольствием предоставляют нашим клиентам скидки и отсрочки, таким образом увеличивая объемы продаж. Как мы с вами уже видели раньше, увеличение объемов продаж, приводящее к замораживанию денег в виде дебиторской задолженности, способно компанию обрушить. Более того, если компания попадает в ситуацию выхода в банкротство, то совершенно точно наши дебиторы не побегут с распростертыми объятиями отдавать долги, а будут ждать пока конкурсный управляющий не доберется до них и не истребует с них эти денежные средства.

Это значит, в случае с дебиторской задолженностью очень часто работает правило «Падающего — подтолкни». При этом, в основе того, о чем я собираюсь рассказывать, лежит одна исходная посылка. Дело в том, что, поскольку нам необходимо этими вещами управлять, одинаково опасно как набрать на себя обязательств больше, чем мы можем исполнить, т.е. увеличить кредиторскую задолженность, так и раздать слишком много денег, увеличив дебиторскую задолженность.

Я не открою Америку, если скажу, что у кредиторской и дебиторской задолженности есть два параметра, которые определяют её размеры или, скажем так, устанавливают её лимиты. Есть две переменных, и они независимы друг от друга. Одна из них — это сумма задолженности, т.е. какую сумму задолженности мы можем взять на себя и исполнить или отдать нашим клиентам, не ставя под угрозу существование компании, не ставя под угрозу финансовую стабильность нашей компании. Второй параметр — это в течении какого времени мы хотели бы чтобы долг нам был возвращен. Но если мы посмотрим договора, связанные с кредиторской и дебиторской задолженностью организаций, то лимитируется только одна из переменных. Часто лимит устанавливается только на сумму или на время И всё! Между тем, и кредиторская и дебиторская задолженность может набираться разными темпами.

Две картинки. По оси Х у нас объем или сумма задолженности, а по оси Y время отсрочки, которое мы обещаем нашему клиенту. Если у нас установлен лимит ДЗ только по сумме, то на левом графике у нашего контрагента долго не наступит момент, когда он выберет всю сумму. Это значит, что заморозка денег будет увеличиваться и увеличиваться. Он будет по чуть-чуть, но много замораживать.  На втором графике показана другая ситуация, когда мы устанавливаем лимит только по срокам по оси Х. Часто ритейл работают в таком режиме. Они устанавливают срок отсрочки дебиторской задолженности. Например, 30 дней, 45 дней, 90, не принципиально. Но в договорах часто не устанавливается лимит по сумме. Это означает, что такая организация способна также создать нам проблемы, вытащив из нас очень много денег.

Если график будет расти еще быстрее, чем нарисовано, то у компании деньги могут закончиться раньше, чем покупатель начнет платить. И та и другая ситуация плохая. В пределе, мы должны стремиться к тому, чтобы во всех договорах с отсрочкой платежа, которые мы заключаем, были оговорены и установлены оба лимита: как лимит по сумме, так и лимит по срокам. Если эти лимиты не установлены, то мы изначально подвергаем организацию очень большому риску.

Устанавливая лимит по сумме, мы определяем предельный объем денег, который мы готовы инвестировать в отношения с этим клиентом. Если мы будем говорить консервативно, т.е. будем оценивать лимиты по сумме ДЗ по консервативным сценариям, то справедлив вопрос: какой суммой денег мы можем себе позволить рискнуть, давая средства нашему клиенту в ДЗ. Сумма лимитов ДЗ по консервативному сценарию не должна превышать суммы прохода от сделки. В этом случае мы рискуем только своими доходами. Она не должна быть больше, потому что если мы даем сумму лимита, превышающую проход от сделки, то рискуем не только своими деньгами, но и деньгами нашего поставщика. Мы должны будем компенсировать поставщику суммы абсолютно-переменных расходов и если мы эту сумму отдали на время нашему клиенту, то придется компенсировать своими средствами, либо не заплатить нашему поставщику.

 По консервативному сценарию сумма лимита по ДЗ не должна превышать суммы прохода по сделке. Если у вас половина суммы от сделки — это проход, то максимальный лимит, который вы можете установить, это отгрузки за планируемый период отсрочки, делите их пополам и это и есть предельная сумма ДЗ, которую можете себе позволить, не подвергая компанию риску или минимизируя риски компании только Операционными расходами.

Если этот лимит будет меньше, тем лучше для вас, но верхний уровень рассчитывается именно таким образом. Если у вас прохода в цене 10%, значит суммовой лимит дебиторской задолженности для ваших клиентов не превышает 10% от суммы сделки. Или меньше.

Основная сложность здесь — это оценить на каком промежутке времени мы считаем сделку. На какой промежуток времени мы должны оценивать? Как минимум, мы должны оценивать сумму сделки за тот срок отсрочки, который установлен у нас в договоре. Это важные вещи, которые нельзя игнорировать при работе с ДЗ и КЗ. Они очевидны и лежат на поверхности.

Почему этим не пользуются? Почему всегда возникает вопрос, а сколько мы можем себе позволить дать в отсрочку? Ответ простой и очевидный. Это также работает в переговорных позициях с поставщиками. Когда вы берете что-либо в кредиторскую задолженность, нужно тоже понимать, что ваш поставщик не может рисковать всем объемом денег, но совершенно точно его предел риска — это его предел суммы прохода, который он может зарабатывать. Более того, с вашей стороны будет не очень правильно подставлять поставщика, требуя от него лимит задолженности, который превышает его сумму прохода по вашей сделке за срок отсрочки.

Закон Мерфи гласит: «Если что-то плохое может случится, оно непременно произойдёт». Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдёт не так. Если вы подвергнете своего поставщика слишком большому риску и не заплатите ему своевременно, то вы можете оказаться без поставщика просто потому, что он не выживет. Сойдется несколько факторов, и он свалится. Самолеты падают не потому, что кто-то сделал грубую ошибку. Чаще случается комплекс небольших ошибок, которые приводят к катастрофе. Не имеет смысла выдавливать последнее из вашего поставщика.  Нужно понимать, что его лимит риска ограничен его суммой прохода. Это важно, когда вы договариваетесь об условиях.

Как мы узнаем сумму прохода поставщика?

С поставщиком вы находитесь примерно в одной отрасли. Вы понимаете, какой уровень Прохода у вас и на этом построена практика переговоров. В том числе в ситуациях, которые выходят за пределы того, что мы рассматриваем. Когда у нас не хватает денег инвестировать в запасы, мы просим поставщика держать запасы под нас, так называемый «supplier management inventory», когда мы управляем запасами под себя у поставщика. Как правило, поставщика проще уговорить запасы держать под вас, потому что он реально замораживает от той суммы, что вам надо, половину или четверть этих денег. Он может обеспечивать запасы под вас, если вы гарантируете ему потребление.

Так и здесь. В производстве есть исключения, но уровень абсолютно-переменных издержек в цене составляет примерно половину или меньше. Соответственно, за эти пределы крайне нежелательно уходить. Он может сделать более интересное предложение, но это означает, что он склонен к риску или у него большая сумма Прохода. Есть правило: не надо выжимать последнее из контрагента.

Что делать, если мой поставщик — это консультант или программист и у него вся сумма — Проход? Тогда нужно понимать его сумму риска. Если поставщик услуги, у которого каждый рубль — это проход, то здесь играет важную роль период отсрочки.

Здесь вопрос в объемах. У меня подвесилось три часа уже на три года, если не больше. Правда, не очень большая сумма.

В этом примере поставщик в дебиторку отдал три часа своего времени — это сумма риска. Соответственно, у него где-то есть параллельные заказы, которые риски перекрывают. Но если вы требуете с него месячную выручку сразу и в отсрочку, то понятно, что он может не дожить до оплаты.

В следующем разделе мы будем разбираться как посчитать необходимый оборотный капитал и будем вспоминать подходы Рави Гилани, сколько денег по-минимуму компании необходимо. Понятно, что как только ваши требования ухудшают структуру оборотного капитала настолько, что поставщик не доживает до конца срока отсрочки, то это неприемлемые условия.

Продолжение следует ….

Специфические показатели. Рентабельность замороженных денег ROIDD

Третий показатель самый спорный — ROIDD- рентабельность замороженных денег. Он отсутствует в словаре TOCICO и является нашей разработкой. Откуда появилась необходимость в нем? Можно ли без него обойтись? Теоретически можно.

Он появился как попытка заменить классический ROI.  На картинке формула Дюпон.

Рентабельность — это прибыль, деленная на что-нибудь. ROI или ROA, рентабельность инвестиций или рентабельность активов — это одно и то же.  В корпорации Дюпон разделили на два операционных показателя, с которыми можно работать. Продажи, деленные на активы — это оборачиваемость, умноженная на прибыль, деленную на сумму продаж, т.е. рентабельность продаж. Произведение оборачиваемости и рентабельности и даёт нам, собственно ROI. Единственный недостаток классической оборачиваемости и классической ROI (здесь нужно учитывать, что этот недостаток у нас в стране не всегда проявляется): у классических западных учетчиков и оборачиваемость и ROI считаются на временном отрезке в год. Ни на каких других временных отрезках этот показатель не считают.

 Почему? Ответа нет. Почему не могут посчитать за месяц, квартал или неделю? Не знаю. Коэффициент оборачиваемости в разах в год, а не в днях и рентабельность инвестиций считается в годовых. А для того, чтобы принимать решение, это очень крупный отрезок времени.

Так вот показатель рентабельности замороженных средств (ROIDD) был придуман для проектов, где дефицит денежных оборотных средств был запредельным, где торговая компания не могла позволить себе закупить весь товар, который нужно купить и положить на склад. Нужно было быстрее закупать то, что быстрее вытаскивает из ямы. При этом рентабельность и маржинальность вообще не важна, но важно количество своих денег, которое нужно вложить. И тогда был введён показатель, который считался предельно просто. Проход, который мы зарабатываем в день от продажи единицы этого товара, деленый на замороженные деньги, IDD, которые считались как сумма закупки, умноженная на финансовый цикл. Чем короче финансовый цикл, тем меньше заморозка, тем выше этот относительный показатель.  Дальше поступали просто. Везде, где IDD за счет финансового цикла отрицательный, заказываем поставщикам в первую очередь. Заработок на таком товаре не требует инвестирования наших средств. Мы зарабатываем за счет поставщиков, кредитуемся у поставщиков.

Например: компания, поставляющие комплектующие для компьютеров. Сначала заказывали товары с отрицательным IDD в соответствии с буферами. Остальные товары сортировались по убыванию показателя: проход в день, деленный на IDD, где IDD рассчитан по финансовому циклу компании. Закупались те товары, на которые хватало сейчас денег. Дополнительное условие, сумма TVC сразу же из выручки отправлялась на закупку товаров. С каждых 100 рублей мы платим поставщикам половину. Платим поставщикам с точки зрения того, чьи товары как можно быстрее превратятся в деньги, чтобы не занимать у банков и не приносить свои. Именно так работает показатель IDD.  Это показатель не антикризисного, но кризисного управления, когда идет борьба за живучесть. Этот показатель отвечает на вопрос: какой товар даёт максимальный заработок при минимальном вложении денег.

Чем выше ROIDD, тем лучше. Если IDD отрицательный, то сначала заказываем всё, что имеет отрицательное IDD, заказываем до целевого уровня буфера. Чем больше по модулю IDD, тем лучше. Чем отрицательнее IDD, тем лучше.

Применять этот показатель во всех случаях не обязательно. У большинства компаний нет такой жесткой ситуации с деньгами, когда на него нужно опираться.

Вот пример с реального проекта, где с закупщиком считали выгодность маленькой и большой партии. Маленькая партия на 7 000 долларов, большая — на 12 000. Соответственно, если привезем маленькую, то заработаем 7 350, если большую — 12 600 долларов. Вот стоимость логистики, которая отчасти зависит от стоимости партии, а вот чистый проход, который заработаем с этой поставки. Чуть меньше 4000 и 7 800. Это будем продавать полгода, а это 309 дней. Соответственно, здесь заработаем 55% на вложенные деньги, а здесь 65%. Дальше начинается математика, привязанная к годовым. У меня доходность переведена в ROI годовых. Выясняется, что несмотря на то, что проход в день по маленькой партии составляет 21,39 доллар, а здесь аж 25,28 долларов, но относительно вложенных денег маленькая партия дает нам 111 % годовых, а большая — 76,5%. Рентабельность в 1,5 раза выше, а скорость набора этой рентабельности в 2.5 раза быстрее на маленькой партии с точки зрения заработка. Это без учёта финансового цикла, т.е. условий оплаты. Это один и тот же поставщик, поэтому считается только поставка, которую должны были привезти на склад.

Вот три специфических показателя, два из которых словарные, а третий — это изобретение, которое было сделано в процессе жесткого кризисного спасения компании. ROIDD в первую очередь применяется для торговых компаний, но не поможет с сырьём. Для производственных компаний использование понятия Финансовый цикл при расчёте IDD обязательно.

Первые два показателя просто характеризуют то, насколько мы ошибаемся при работе в цепочке поставок и смотреть их нужно в динамике. Они должны уменьшаться или хотя бы не расти.

ROIDD — очень специфический показатель при спасении компании из жесткой нехватки оборотного капитала. Правило остается такое же: чем выше показатель рентабельности замороженных денег, тем быстрее эти деньги превращаются в новые деньги. ROIDD работает в тех случаях, когда катастрофически не хватает оборотного капитала и нет возможности привлечь средства со стороны. Это система борьбы за живучесть в подводной лодке: помощь не придёт, отсек задраен. Тот, кто в отсеке, тот и борется за свою жизнь.

Специфические показатели Теории ограничений. Деньго-дни запаса IDD

Второй специфический параметр, который тоже является словарным, это показатель IDD — Inventory dollar days — или IVD, что всё равно обозначает Деньго-дни запасов.

В словаре IDD определяется как «мера эффективности». Вообще-то Effectivеness с английского правильнее переводить как «результативность». Почему в данном случае в словаре был использован этот термин? Я не знаю. Судя по смыслу этого показателя, здесь был бы правильным термин Efficiency – «экономичность». Это мера эффективности цепи поставок, которой измеряют выполнялись ли цепью поставок действия, которые не следовало выполнять, в результате чего в цепочке поставок хранятся запасы, которые не нужны клиенту.

Это попытка ответить на вопрос, сколько денег мы заморозили в системе. Важно, IDD считается только для запасов! IDD считается как стоимость приобретения, умноженная на количество дней, которые товар или сырье проведет в запасах. Как считать количество дней в словаре не определено. Поэтому есть разные варианты как можно считать.

Модель расчета IDD

Для того, чтобы проиллюстрировать, я набросал две картинки, которые объясняют саму концепцию IDD. IDD — это площадь треугольника. Мы купили партию товара, и она с какой-то скоростью у нас потребляется. Теоретически, к моменту, когда она закончит потребляться, мы привезем следующую партию товара и она опять будет с какой-то скоростью потребляться. Поэтому IDD — это площадь этого треугольника, но напоминаю, что площадь треугольника — это площадь прямоугольника, деленная пополам. Это вопрос точности геометрической и физической модели, которую мы используем. Также как TDD, IDD нельзя сравнивать ни со временем, ни с деньгами. Это Деньго-дни. Соответственно, чем больше площадь треугольника, тем больше средств у нас заморожено.

В классическом определении не учитываются запасы, которые заказаны, но еще не поступили на склад. Можно ли использовать запасы, которые едут?

Я считаю, что «Да».

Это зависит от финансового цикла. Деньги заморожены только в том случае, если мы вносим предоплату до поставки. Для того, чтобы корректно рассчитать IDD, нужно рассчитать длину финансового цикла, то есть время, которое проходит от момента, когда мы заплатили первый рубль до момента, когда он к нам вернулся в виде выручки.

Самый простой вариант расчета IDD через время нахождения на складе, это оборачиваемость в днях умноженная на стоимость приобретения, а вообще-то если мы вспомним, что все показатели ТОС, по сути, показатели антикризисного управления, то можно считать и по другому: сумма запасов умноженная на Days Inventory on Hand (DIOH), на то время, которое они будут продаваться со сложившейся скоростью продаж.

Тут есть важное допущение, нигде не сказано за какой период мы должны считать эту скорость. Это самый простой вариант расчета, когда у нас есть сумма закупки и мы её просто умножаем на время нахождения в запасах. Это хороший вариант, но он не отвечает на вопрос замороженных денег.

Он годится при отсутствии сведений о длине финансового цикла, если у нас есть сложности с другими способами расчётов. Как говорил Голдратт: «Лучше быть почти правым, чем совершенно точно заблуждаться». Но, если мы хотим действительно считать заморозку денег, то нам нужно посчитать длину финансового цикла для сделки, а он в себя включает

1) время предоплаты поставщику, притом я бы его брал средневзвешенным. Стандартная схема поставки: 10% оплаты при заказе, потом 40% перед отправлением из порта и 50% по прибытию в порт Санкт-Петербург. За 180 дней у нас 10%-ная предоплата, за 60 дней — 40% предоплата и, по сути, за две недели до прибытия у нас еще 50%-ная предоплата. То есть, 0,5 — это последний платёж, его мы платим за 10 дней; 0,4 перед ним за 60 дней и 0,1 — это первая предоплата за 180 дней. Как посчитать, какой получается средневзвешенный срок? Величину предоплаты умножаем на дни. Дальше это просто суммируем. Получается 47 дней средневзвешенной предоплаты, взвешенной по сумме.

2) Дальше это приходит к нам на склад. Допустим, что оно у нас на складе лежит ещё 30 дней.

3) Дальше мы продаём это с отсрочкой. Допустим, у нас средневзвешенная отсрочка 30 дней.

Итого, срок заморозки денег — 107 дней.

IDD, который мы должны считать с учетом всех способов оплаты — это будет сумма, умноженная на 107 дней.  А дальше можете сравнить с этой же суммой, но с пост оплатой. Например, поставщик даёт вам пост оплату не 47 дней, а минус 1,5 месяца. Что у вас будет с финансовым циклом? 15 дней. Та же сумма, но замораживается всего на 15 дней. Это и есть показатель IDD.

Вот вам два финансовых цикла и вот вам сумма заморозки.  В одном случае 107 рублей/дней заморожено, в другом — 15 рублей/дней. Тем не менее, это и есть показатель того, как долго и насколько прочно в вашей системе застрянут ваши деньги. Самое интересное, что они не могут быть превращены в деньги быстрее, чем за длину финансового цикла.

IDD используется для управления запасами и для сравнения того, насколько экономично мы этими запасами управляем. Этот показатель имеет смысл сравнивать только сам с собой.  Этот показатель является обратной функцией от оборачиваемости. Чем выше оборачиваемость, тем меньше будет показатель IDD. Растущий показатель IDD показывает, что у вас падает оборачиваемость.

Специфические показатели Теории ограничений. Деньго-дни Прохода

TDD – долларо-дни прохода или рубль-дни прохода по-русски. В словаре у него есть понятие-близнец, которое обозначается как TVD (показатель долларо-дни прохода, если у вас валюта не доллар). Можете столкнуться с написанием TDD/TVD. Использование той или другой аббревиатуры зависит только от того, используете вы доллары или любую другую валюту. Я стараюсь не переводить аббревиатуру, просто использую TDD.

В словаре TOCICO этот показатель определяется как показатель надёжности цепи поставок, который отражает тот факт, насколько цепь поставок выполняет все взятые на себя обязательства. Это всё, что сказано в словарном определении. При этом он применяется для оценки надежности цепи поставок, которая работает в режиме «для наличия», для оценки того, какой уровень наличия обеспечивает ваша компания, ваша цепь поставок, с точки зрения выполнения своих обязательств перед клиентом и заработка, исходя из этого, для компании.

Точно так же называющийся показатель применяется и для оценки ущерба, который понесла компания в результате того, что она просрочила исполнение заказов или сроки завершения проектов. Аббревиатура точно такая же, хотя считаются эти показатели несколько по-разному и варианты их использования отличаются. Более того, они будут отличаться в зависимости от того, поставляете вы стандартные заказы с определенной периодичностью или поставляете проект целиком с расчетом в конце проекта. Так получилось, что дали одно единственное понятие, которое применяется и в том, и в другом случаях.

В чем состоит идея этого показателя? Впервые этот показатель появился в решении для производства «под заказ» (напоминаю, что ТОС появилась в производственном цеху) как попытка ответить на вопрос: я просрочил два заказа, какой из них будет иметь более высокий приоритет? Напоминаю, что в классическом решении производства под заказ приоритеты заказов определяются статусом буфера заказа с точки зрения времени отгрузки, то есть чем меньше времени остается до отгрузки, тем больше в красной зоне находится буфер и тем выше приоритет заказа. Но так или иначе, при любых уровнях управления встречаются заказы, сроки исполнения которых мы срываем. Считается «отличным» уровень управления, если уровень сорванных заказов составляет менее 5%. Мы уже обсуждали показатель On-Time-In-Full (OTIF). Если 5% заказов не поставлено в срок и в полном объеме, то это «отлично», если в пределах 10% — «хорошо». Следовательно, просроченные заказы возможны даже в случае, когда мы отлично управляем.

В ситуации, когда два заказа мы просрочили, какой из этих заказов теперь нужно делать в первую очередь?

Нигде не запротоколировано, как думал Голдратт, но мое предположение заключается в том, что Эли Голдратт оперся на одну известную фразу: «Время – Деньги». У нас есть задача сравнить между собой заказы, один заказ может иметь большой показатель прохода, а другой заказ — маленький. Соответственно, нужно оценить ущерб от срыва одного и второго заказа. Чтобы получить ответ на этот вопрос, Голдратт взял величину прохода от этого заказа и умножил на каждый день опоздания. Очевидно, что каждый день опоздания более дорогого заказа приносит больший ущерб, нежели каждый день опоздания более дешевого заказа. Два прямоугольника одинаковой площади. Это значит, что опоздание более дорогого заказа на меньший срок равносильно опозданию более дешевого на больший срок. Так и появилась концепция, которую Голдратт назвал Долларо-дни Прохода.

В словаре специально оговаривается, что этот показатель используется для того, чтобы оценивать ситуацию в динамике и для того, чтобы сравнивать между собой ущерб от разных заказов, имеющих разный показатель прохода. Также в словаре специально оговаривается, что сам по себе показатель «Деньго-дни» нельзя сравнивать ни с деньгами, ни с днями. Он имеет смысл в сравнении только сам с собой. Он появился изначально в производстве под заказ, где мы сравниваем ущерб от «просрочки» разных заказов с точки зрения опоздания.

Позднее было разработано решение под общим названием Replenishment, также может называться «Производство для наличия», «Дистрибуция для наличия», «Закупки для наличия» — это отдельная тема, хотя механизм тот же: пополнение и обеспечение постоянного наличия. Когда появилось это решение, то появилась задача: оценить ущерб, который понесет компания от того, что не обеспечивала наличия того или другого товара, обязательство по постоянному наличию которого она на себя приняла. Здесь на помощь пришел тот же показатель Долларо-дни Прохода.

В случае, если мы управляем ситуацией для наличия, т.е. считаем этот показатель для запасов, то он считается как Скорость продаж, умноженная на величину прохода с единицы, умноженная на количество дней отсутствия этой номенклатурной позиции. После этого суммируется по всей компании. Считается для каждой отдельной позиции и дальше агрегируется для всей компании.

Как это интерпретировать?

В случае, если это связано с управлением запасами, то это практически оценка упущенной прибыли компании. Цифра, которую мы получаем, по сути, отвечает на вопрос, какую дополнительную прибыль могла бы заработать компания если бы обеспечила наличие всей номенклатуры или данной конкретной номенклатуры, в зависимости от того, рассматриваем мы компанию в целом или конкретную номенклатурную позицию, при сложившейся скорости потребления и уровне прохода. По сути, это упущенная прибыль от отсутствия товара. Показатель, который очень хорошо знаком любой розничной торговой сети.

В случае, если мы применяем его для производства или поставок под заказ, то он показывает, какую прибыль компания могла бы заработать, если бы вместо того, чтобы заниматься просроченным заказом, смогла бы принять в работу заказ такого же размера. В первом случае у нас есть статистика и скорость продаж, хотя и можно спорить насколько она надежна, но опираемся хоть на какую-то статистику, то во втором случае опираемся только на предположение, что наличие свободной мощности позволило бы нам иметь больше заказов, а мы заняли нашу мощность производством того, что уже просрочено и лишило возможности заработать дополнительные деньги. Такова интерпретация этого показателя при производстве под заказ.

При этом при производстве под заказ есть варианты расчётов. Первый вариант расчёта, когда мы регулярно что-то поставляем. В этом случае всё очень просто: сумма Прохода, которую мы зарабатываем за такой заказ, умноженная на количество дней просрочки.  Это и есть потенциально упущенная прибыль. Если заказ длительный, то иногда имеет смысл всю сумму Прохода, которую мы зарабатываем за выполнение этого заказа, размазать на время, которое нам нужно для его выполнения, то есть получить тот самый проход в день на занятые мощности. И в этом случае расчет делается не по всей сумме Прохода, а по Проходу в день, умноженная на количество дней опоздания и отвечает он на вопрос: сколько прибыли мы могли бы заработать, если бы вместо того, чтобы грузить свои мощности этим заказом, который просрочен, мы бы смогли взять в работу еще один такой же заказ либо проект. Показатель Деньго-дни Прохода — это негативный показатель, который показывает объем прибыли, который мы упускаем за счет того, что не выполняем свои обязательства.

Это показатель выбора приоритетов. У нас есть дилемма: мы запускаем продукт «А» или продукт «В», проект «А» или проект «Б» в производство? Если есть буфер поставки и нет просроченных заказов, то мы руководствуемся состоянием буфера, исходя из правила приоритета на основе буфера на складе или буфера критической цепи, т.е. тот самый буфер, который защищает нас от неопределенности в поставке клиенту. Если сроки заказов уже «горят», то возникает вопрос: какой заказ делать в первую очередь и выделить ему максимум ресурсов и там вступает в силу индикация по TDD, потому что в этом случае учитывается каждый день просрочки.

Именно поэтому показатель TDD — тактический. Он используется для принятия решения здесь и сейчас. В одном из проектов было опытным путем установлено, что срыв одной поставки по отсутствию товара клиенту приводит к потере пятикратного объема. Мы не считали это в TDD, но нигде не запрещено при расчете TDD учесть не только Проход от этой поставки, а умножить её на шесть за счет того, что клиент уйдет к конкуренту, пройдет по рынку и только когда все конкуренты облажаются, вернется к нам.

Особенность всех специфических показателей ТОС, которые мы разбираем: они используются в ситуациях, когда решение нужно принять здесь и сейчас и все стандартные механизмы расчёта будут долгими и на слишком большие горизонты времени.

Часто спрашивают, почему я утверждаю, что TDD — оценка упущенной прибыли? Ведь для того, чтобы прибыль посчитать, нужно из Прохода вычесть операционные расходы.

Ответ предельно прост: Вы уже получили и зафиксировали прибыль, поэтому каждый рубль Прохода, который вы могли бы получить, стал бы вашей прибылью.

«Чему МЫ должны научиться из трагедии двойной катастрофы Боинга?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

28 апреля 2022 года Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге очередной материал, посвященный применению подхода «научение на одном событии». Судя по тексту, его вдохновил на это документальный фильм Netflix «Падение: Дело против Боинга» (Downfall: The Case Against Boeing), но в данном случае, это просто кейс для разбора.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: Если найдете «очепятки» — пишите, буду редактировать.

Случай с двумя крушениями самолетов Boeing 737 MAX, произошедшими с разницей менее, чем в шесть месяцев в 2018 и 2019, связан с тремя крупными ошибками менеджмента, которые заслуживают изучения, поэтому все менеджеры должны извлечь из них уроки. Эта история, включающая в себя некоторые действительно важные детали, была показана в документальном фильме «Падение: Дело против Боинга» (Downfall: The Case Against Boeing), выпущенном Netflix.

Мы все требуем от авиакомпаний обеспечения 100% безопасности, и практически от каждой организации: никогда не позволяйте своей концентрации на зарабатывании денег приводить к фатальным ошибкам!

Тем не менее, любое обещание 100% безопасности – это утопия. Мы можем подойти очень близко к 100%, но не существует способа сделать так, чтобы фатальные случайности никогда не произошли. Реальная практическая ответственность состоит из двух различных действий:

  1. Тратить время и усилия на то, чтобы в нужных местах установить механизмы защиты. Мы в Теории ограничений называем их «буферы», поэтому даже если что-то пойдет не так, то катастрофы не произойдет. Все производители самолетов и все авиакомпании прекрасно знают об этой необходимости. Они встраивают защитные механизмы и детальные процедуры обеспечения безопасности в повседневную жизнь своих организаций. Из-за такого большого количества процедур, обеспечения безопасности, любая авиакатастрофа является результатом совпадения нескольких сбоев и, поэтому, очень редки. Но тем не менее, иногда авиакатастрофы случаются.
  2. Если возникает сигнал о том, что случилось что-то, чего не должно было происходить, то должен быть процесс обучения для определения операционной причины, и таким образом определить ошибочную парадигму, которая позволила этой операционной причине наступить. Это всего лишь первая часть обучения. Затем надо определить как исправить эту ошибочную парадигму, не вызвав при этом серьезных негативных последствий. Авиакомпании создали у себя культуру изучения каждого сигнала о том, что что-то пошло не так. Но этот процесс все еще может и должен быть улучшен.

Я разработал структурированный процесс научения на одном событие, который сейчас называется «Систематическое обучение на значительных событиях-сюрпризах» (Systematic Learning from Significant Surprising Events). Члены TOCICO могут загрузить его с сайта TOCICO New BOK Papers, прямая ссылка: is https://www.tocico.org/page/TOCBodyofKnowledgeSystematicLearningfromSignificantSurprisingEvents (русский перевод доступен здесь)

Остальные могут обратиться прямо ко мне и я с радостью вышлю им статью.

Возвращаемся к Boeing.  В конце концов, я не считаю правильным обвинять Boeing в том, что привело к катастрофе индонезийского самолета 29 октября 2018 года. Когда они выявлены, все ошибочные парадигмы выглядят так, как будто любой должен был заметить ошибку, но это не свойственно человеку. Для людей не существует ни одного способа избавиться от всех своих ошибочных исходных посылок[i]. Но нашей обязанностью является выявление ошибочных парадигм, как только мы видим сигнал, который указывает на их существование. В этом случае нам нужно исправить ошибочную исходную посылку, чтобы ошибка не повторилась в будущем.

Общая цель фильма, как это характерна для большинства публичных и медийных расследований, найти «сторону, виновную в таком большом количестве смертей и другом ущербе». Учитывая число жертв, топ-менеджмент Boeing тогда было легкой мишенью. Однако, обвинение топ-менеджмента в «жадности» не предотвратит проблем с безопасностью в будущем. Я ожидают, что менеджмент будет стремится зарабатывать больше денег сейчас и в будущем. Тем не менее, цель должна включать несколько необходимых условий, и отказ от риска крупной катастрофы – это одно из них. Стремление к очень амбициозному короткому сроку разработки и запуску нового самолета без необходимости обучения пилотов, которые обучены на существующих моделях, является законной целью менеджмента. Ошибка не в жадности, а в том, что не увидели, что давление может привести к «срезанию узлов» и помешает сотрудникам поднять «сигнальный флажок» в случае наличия проблемы. Разрешение конфликта между амбиционными бизнес-целями и обеспечением безопасности – задача, достойная решения.

Обвинение – это естественное последствие, когда что-либо пошле не так. Это результат широко распространенной ошибочной парадигмы, которая толкает хороших людей к сокрытию фактов, которые могут привести к причастности к крайне нежелательным событиям. Это страх того, что им предъявят обвинения и их карьере придет конец. Поэтому они изо всех сил препятствуют выявлению своих ошибочных парадигм. Проблема в том, что другие люди по прежнему используют ошибочную парадигму!

Давайте посмотрим, какие критические ошибочные парадигмы привели к катастрофе в Индонезии. Ситуация типичная: две разные одновременно произошедшие ошибки привели к катастрофе индонезийского самолета. Поврежденный датчик посылал ошибочные данные в новый критически важный программный модуль MCAS, который был разработан для решения проблемы слишком большого угла подъема. Основная техническая ошибка был в том, что не было принято во внимание, что при повреждении этого датчика MCAS приведет к катастрофе. Датчики выступают, поэтому столкновение с воздушным шариком или птицей может вывести датчик из строя, что делает систему MCAS смертельно опасной.

Вторая ошибка, на это раз управленческая, это решение не информировать пилотов о новом программном модуле. В результате индонезийские пилоты не понимали, почему самолет снижается. Поскольку датчик был неисправен,  то в кабине звучали сигналы тревоги, несущие неправильную информацию и джойстик у командира корабля сильно вибрировал. Чтобы исправить эту ситуацию, пилоты должны были отключить новую систему, но они ничего не знали ничего о MCAS и том, что этот модуль должен делать.

Причина, по которой пилотам не сообщали о модуле MCAS, было опасение, что это ограничит продажи нового самолета. В основе этого была управленческая ошибка в части понимания того, как отсутствие знания может привести к катастрофе. Мне кажется разумным, что менеджмент старался создать новый самолет, с улучшенными характеристиками без необходимости специальной подготовки пилотов. Ошибка в том, что отсутствие знания о модуле MCAS может привести к такого рода катастрофе.

Как только произошла первая катастрофа, и была выявлена техническая операционная причина, произошла вторая управленческая ошибка. Почти естественной реакцией после такой катастрофы будет предложить первую вероятную причину, которая нанесет менеджменту наименьший ущерб. В этом случае, было проще было заявить, что индонезийский пилот был недостаточно компетентен. Это уродливая, но по прежнему широко распространенная парадигма перекладывания вины на другого. Тем не менее, фактические данные полученные из «черного ящика», в конце концов рассказали правдивую историю. Была четко определена роль MCAS, и вклад того, что пилоты ничего об этом модуле не знали.

Безопасной реакцией на катастрофу было бы приземлить все самолеты 737 MAX до того момента, когда для MCAS будут готовы исправления, и не будет доказана их безопасность. У меня есть гипотеза, что после того, как была установлена причина катастрофы, ключевой ошибочной парадигмой менеджмента было сильное влияние страха быть обвиненными в огромных затратах, связанных с запретом на полеты 737 MAX. Публичное заявление топ-менеджмента Boeing звучало так: «все под котролем», исправление программного обеспечения будет внедрено в течение шести недель, поэтому нет необходимости вводить запрет на полеты самолетов 737 MAX. Вероятность того, что такая же ошибка MCAS приведет к еще одной катастрофе  была проигнорирована, что можно было бы объяснить только огромным страхом топ-менеджмента за свою карьеру. Бессмысленно утверждать, что игнорирование риска было связано только со стремлением сократить расходы на выплату компенсаций жертвам, возложив ответственность на пилотов. Я исхожу из предпосылки, что занимавшие свои посты руководители высшего звена Boeing не были идиотами. Значит, что-то другое заставило их рискнуть вероятностью еще одной катастрофы.

Понимание технической ошибки заставило Boeing раскрыть функциональность MCAS для всех авиакомпаний и профсоюзам пилотов. Эти действия включают в себя инструкцию, отключить систему, если MCAS ведет себя неправильно. Одновременно с этим, они опубликовали новость, что исправление программного обеспечения будет готово через шесть недель, что вызвало большой скептицизм. Ввиду этих двух событий Boeing формально отказался от введения запрета на полеты самолетов 737 Max. Во время визита группы менеджеров (и лоббистов) Boeing на прямой вопрос члена Allied Pilot Association был дан невероятный ответ: Никто не установил, что это была единственная причина катастрофы! Другими словами, пока у нас не будет формального доказательства мы предпочитаем вести бизнес как обычно.

На самом деле, FAA (Federal Aviation Administration) выпустила доклад, в котором оценивалось, что без исправления ошибки подобные катастрофы будут происходить каждые два года! Это значит, что существует вероятность в 2-4%, что катастрофа может произойти в течение одного месяца! Как так получилось, что FAA позволила Boeing не запрещать полеты самолета? Проводили ли они анализ своего поведения, когда спустя пять месяцев произошла вторая катастрофа, вследствие отсутствия исправления системы MCAS?

Еще один факт, упомянутый в фильме, — как только датчики выходят из строя и MCAS направляет самолет вниз, пилоты должны в течение 10 секунд отключить систему, иначе самолет обречен из-за снижения скорости! Интересно обсуждалось ли это во время расследования первой катастрофы.

Когда произошла вторая катастрофа топ-менеджмент Boeing впал в панику, не понимая реальность того, что доверие авиакомпаний и общества было утрачено. Коротко: ключевые уроки катастрофы и давления после катастрофы не были извлечены! Они по прежнему не хотели вводить запрет на полеты самолетов, но инициативу взяли на себя авиакомпании, которые одна за другой вводили запрет на полеты этой марки самолетов. Было начато публичное расследование и, с точки зрения, менеджмента Boeing разверся ад.

Ключевой момент для все управленческих команд:

Совершение ошибок неизбежно, даже если предпринимается множество усилий, чтобы их минимизировать. Но НЕПРОСТИТЕЛЬНО не менять ошибочные парадигмы, которые вызывают ошибки.

Если это заключение принимается, то должен быть внедрен систематический метод обучения на неожиданных случаях, целью которого было бы «никогда не повторять одну и ту же ошибку». Я не могу гарантировать, что это никогда не произойдет, но можно избежать большинства повторений. Действительно, многого можно избежать, как только выявлена и устранена ошибочная парадигма, так как ее последствия могут быть очень широкими. Если ошибочную парадигму удалось обнаружить с помощью сигнала, который, к счастью, не был катастрофическим, но достаточно неожиданным, чтобы инициировать процесс обучения, тогда удастся предотвратить катастрофические последствия и организация будет более безопасной.

Каждому важно, опираясь на определенные неожиданные сигналы, выявлять ошибочные парадигмы и устранять их. Также можно учиться на опыте ошибок других людей или организаций. Я надеюсь, что ключевая парадигма отказываться  замечать  и пытаться скрывать уже проявившуюся проблему, теперь понимается не только в компании Boeing, но в среде топ-менеджмента любой организации. Я надеюсь, что моя статья поможет предложить соответствующие процедуры для извлечения правильных уроков из таких событий.


[i] В тексте «assumptions», в ТОС обычно переводится как «исходная посылка» — прим. переводчика

Подходы к ценообразованию. Часть 8 Заключительная

Давайте вернемся к теме ценообразования. Когда заградительное ценообразование не работает или не применимо?

Первое, что приходит в голову — это постоянный клиент, который лояльный, с которым длительное время сотрудничаете. По отношению к новым клиентам практика заградительного ценообразования абсолютно приемлема. Более того, есть страшная глупость в ценообразовании, когда новым клиентам предоставляют более выгодные условия чем существующим. Это приводит к тому, что клиент становится охотником за ценой. Кончается это тем, что вас клиент сталкивает по цене, начинается ценовая война, вы превращаетесь в commodities, у компании уже нет возможности отстраиваться по цене.

В 2014 году у нас в Петербурге я наблюдал ценовую войну на рынке товарного бетона. У нас есть крупный производитель бетона, ему принадлежит 20% рынка, также у него свой цемент, свой щебень, свой песок и они начали продавать бетон по цене материалов. Нужно понимать, что все в этой отрасли обычно замотивированы на «кубы отгруженные». Они решили всех победить, потому что у них есть Проход, который они зарабатывают на материалах и решили они объявить ценовую войну и установили цены на уровне стоимости материалов.

В результате у них как было 20% рынка, так и осталось 20%, только на всем рынке бетона началась беда. Потому что все стали продавать по цене материалов. А бетон — это такой замечательный продукт, у которого в транспортной фазе (жидкое, серое и плохо пахнет) оценить качество невозможно. Качество бетона можно оценить хотя бы через 7 суток. Как правило, за 7 суток строители поверх этого бетона уже успели много настроить. Вырубать никто не будет.

Основное, что дает преимущество на данном рынке — это отсрочка и транспортные мощности. Если нет возможности увеличить объем отсрочки, а практически у всех поставщиков бетона на тот момент 20% от дебиторской задолженности — это безнадежные долги, то объемы расти будут медленно. В результате они доигрались до состояния, когда 10 кубовый миксер вез 3000 рублей прохода. Это не было выгодно никому, но они боролись насмерть. Укрупнение рынка не произошло. Барьер входа низкий, дифференцированность рынка большая, а финансовые возможности увеличить хотя бы на 10% объем предоставляемой дебиторской задолженности, при том, что ты поставляешь в адрес подрядчика, которого если выгонят, то ты будешь с него просить деньги, а не с заказчика. Заказчик не заплатил подрядчику, подрядчик тоже не заплатит. Единственный источник для роста — это возможность увеличивать объем товарного займа, а эта мощность у всех игроков рынка ограничена. А значит долю рынка увеличить невозможно.

Право на развязывание ценовой войны — это лицензия на самоубийство. Единственная персона, которая имеет право уничтожить компанию и не важно рационально/не рационально или просто захотелось — это собственник, это его неотъемлемое право. Если он по какой-то причине решил, что компания должна рискнуть, выжить либо сдохнуть, то мы можем его предупредить, но не можем запретить.

Бывшим собственникам сложнее с трудоустройством, гораздо сложнее чем ТОП менеджерам.

Зачастую в компаниях решения принимаются на уровне директоров, и потом только некролог присылается в виде отчетов. Но это вопрос к правилам, которые есть в компании. Это вопрос к системе оценки показателей, которые есть у вас в компании. Алан Барнард сказал: «система правил, которые есть в компании это инструмент копирования, который облегчает процедуру принятия решений и снимает с людей ответственность».

Если у вас есть правила, которые обеспечивают выгоду всей компании, то у вас не может быть демократических способов какие правила применять, а какие нет. Они обязательны к использованию. Не писать правила — наша культурная особенность. Мы их даже не всегда проговариваем. Они у нас «по понятиям».

Пример из практики, приведенный слушателем семинара:

«На дачу заказывала спортивную детскую площадку. Все сидели на карантине. Всем срочно надо заняться спортом. Мощности перегружены. У всех на сайтах написано «примите во внимание, что сроки производства увеличены до 60 дней». При этом цены не увеличились. При этом предоплату просят в размере 1000 рублей при стоимости комплекса в 20 000. Я предложила заплатить 100 % предоплаты, но сроки изготовления ускорить, на что производители сказали, что произвести быстрее они не могут. В данном случае производители могли бы больше заработать, потому что через 60 рабочих дней лето кончится и спрос упадет. Ни один из отечественных производителей не воспользовался коммерческим ценообразованием.«

Есть проблемы, которые надо решать прямо сейчас. Есть люди готовые заплатить прямо сейчас и больше, почему вы не даете им возможности заплатить? Потому что это поставит под угрозу набранные обязательства? Вы их все равно не выполните, если уж на то пошло. Главное, у них «Touch-Time»[1] производства сильно короче тех сроков, которые они обещают. 24 часа умножаем на 15 дней и получаем сногсшибательную трудоемкость. Там просто нечего столько делать. Неграмотное ценообразование. Рынок позволяет заработать. Потом собственники будут громко рассказывать какой у нас тяжелый рынок, какая непривлекательная у нас инвестиционная среда, какое у нас давление и как у нас невозможно заработать. Ребята, нагнитесь хотя бы!

У нас в России легко стать лучшим, нужно просто выполнять свои обещания! Так вы станете уникальной компанией!

Как сделать так, чтобы цены при ценообразовании в разных сегментах не влияли друг на друга?

Ответ состоит в том, чтобы сегментировать рынок так, чтобы границы не влияли друг на друга.  А единственный надежный способ такого сегментирования — это уровень решаемых проблем.

Если состав проблемы разный, то это точно разные рынки. Если напряженность проблемы разная, то это разные рынки. Если потребность в решении разная, то это разные рынки. Следует сегментировать по проблемам, а ни по каким другим критериям.

Это тяжело дается маркетологам. В Теории ограничений есть чёткое различение того, кто занимается маркетингом и продажами. Для маркетологов в Теории ограничений есть образ утки, сидящей на озере, и охотника, который по ним стреляет. Задача маркетолога в том, чтобы утки сели и приклеились, а задача продажника — аккуратно и метко отстреливать приклеенных уток. Чтобы утки приклеились, нужно очень точно попасть в их проблемы, а для этого есть механизм разработки предложения ценности или т.н. «мафия оффер»: предложение, от которого нельзя отказаться.  Эта тема не входит в рамки того, что мы рассматриваем. Это большой блок, связанный с разработкой предложения ценности. Понимание состава ценности для ваших покупателей — это и есть основа для сегментирования и для ценообразования.


[1] Это термин, который используется для описания времени, когда с заказом что-то делают. Точного соответствия в русском языке нет. Самое близкое: чистое технологическое время или время обработки. Например: время пролеживания в таре не является touch-time