Архив рубрики: Теория ограничений

Другая сторона монеты: будущие угрозы для Amazon

Эли Шрагенхайм и Генри Камп продолжают анализировать решающее конкурентное преимущество Amazon, а также риски, которые существуют для него.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Часть 2

Генри Камп (Henry F. Camp) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

С какими будущими угрозами столкнется Amazon?  Не нужно думать, что компания остается неуязвимой ввиду своей текущей доминирующей позиции или внутренней культуры, включающей в себя философию Джефа Безоса «Первый день», которая требует от компании оставаться такой же остро мыслящей, какой она была в момент основания – уязвимой, до того, как смогла накопить финансовую или политическую мощь. Хотя Amazon качественно обслуживает своих клиентов, со своими сотрудниками нижнего звена он ведет себя иначе, и даже многие его бизнес-партнеры далеко не удовлетворены [условиями сотрудничества – Д.Е.].

Как любая крупная компания Amazon испытывает значительное давление в сторону контроля заработной платы. Это очевидно, не так ли? Их размер, с точки зрения количества сотрудников, означает, что высокая заработная плата превращается в грандиозные затраты. В конце концов, цель того, чтобы стать крупной компании была поставлена для того, чтобы позволить Amazon получить операционное превосходство за счет одновременного предложения низких цен и получения высокого уровня прибыли. Учитывая ориентацию на клиента, это означает, что Amazon кажется, что он должен удовлетворять своих клиентов за счет собственных сотрудников и поставщиков.

Решающее конкурентное преимущество Amazon основывается на экономичности[i].  Подход компании к ее достижению – многомерный. Они автоматизируют всё, что возможно, поэтому им нужно меньше сотрудников и достигается большая скорость и точность исполнения заказов. Они также давят на своих поставщиков, чтобы они взяли на себя часть расходов по логистике. Подробнее об этом позже.

Когда у вас работает 1,5 миллиона человек, предположим по 2000 часов в год, увеличение одного доллара к почасовой оплате увеличивает расходы на 3 миллиарда долларов в год, вот такое нетривиальное замечание. Это может быть ровно столько, сколько пришлось потратить для поддержания функционирования в 2021 финансовом году, когда работали в условиях COVID. 

Тем не менее, денежный поток Amazon увеличился на 17 млрд. долларов до 60 млрд. в 2021 финансовом году. Чтобы представить это число в перспективе, то эта сумма приближается к Microsoft с его 87 млрд. и Apple с 120 млрд. долларов, двум самым прибыльным компаниям в мире, если не учитывать организации с государственным участием.

Иметь высокую прибыль на самом деле совсем не плохо. И клиенты, и сотрудники, и поставщики, и правительство получают огромную выгоду от успеха Amazon. Точно также высокая прибыль не накладывает на компании, которые получают самую большую прибыль, делать для своих сотрудников большем, чем любая другая компания. Ответ на вопрос справедливая или несправедливая заработная плата можно получить только в сравнении с тем, сколько платят другие компании за такую же работу в похожих условиях.

Под условиями мы понимаем культуру, а также физическую среду и относительную безопасность. Те, кто работают в угольных шахтах, могут требовать более высокой заработной платы, чем те, кто весь день сидят в комфортных офисных креслах. Прекрасная корпоративная культура или цель могут привлечь некоторых сотрудников, даже если зарплата несколько ниже, например: миссионерская работа. Рабочее место жесткое или даже жестокое? Плохая культура обычно приводит к высокой текучести и имитации работы, когда работники получают деньги, но стараются работать как можно меньше. Наконец, то, насколько работа позволяет сотрудинку планировать будущее, определяет то, что Эллиотт Жак (Elliott Jaques) называл чувством справедливой оплаты. Доктор философии (PhD) не ожидает, что ему заплатят больше, чем его коллегам за подбрасывание гамбургеров в McDonalds.

Возвращаясь к Amazon, в течение многих лет десятки статей описывали их обращение с рядовыми сотрудниками, рассказывая о большой рабочей нагрузке и потерю автономности, вплоть до перерывов на туалет по расписанию. Вопрос: являются ли эти факторы потенциальным риском для будущего Amazon?

Amazon – это система и очень экономичная. Система, которая сделала большой скачок в объемах в результате непредвиденной пандемии COVID. Они снабжали мир товарами, когда мы не могли или не хотели ходить в магазин по соседству.

Они настроили всю систему работы сотрудников именно так, как было нужно для достижения этой экономичности. Надежда состоит в том, что выгоду получили их клиенты. При этом ставки Amazon не самые низкие. Таким образом, в чем состоит риск?

С точки зрения ТОС это конфликт между глобальным и локальным. Показатели экономичности операторов Amazon являются локальными, а не глобальными. Причина, по которой они стремятся к большей экономичности, — это желание стать более эффективным глобально, в масштабах всей огромной компании. Все это, кажется, работает намного лучше, чем мы могли бы предсказать. Так в чем ре риск?

Теория систем указывает нам направление, в котором искать ответ. Она сообщает нам, что сумма локальных оптимумов не приводит к достижению глобального оптимума. Этот вывод согласуется с ТОС, которая призывает нас концентрироваться на ограничении системы. Подразумевается, что ресурсы «не-ограничения» должны иметь свободные слоты в своем рабочем расписании. Многие жалуются, что Amazon в качестве работодателя похоже концентрируется на «максимальном выжимании активов»[ii] (цитата из Джона Седдона (John Seddon), британского консультанта в области индустрии услуг. Под активами он понимает самих работников.

Давайте начнем с точки зрения Amazon. Они обладают масштабом. Это означает, что они могут применять разделение труда и рабочей загрузки в такой степени, которую мало кто видел. Масштаб их операций требует множества распределительных и сортировочных центров, которые обычно имеют площадь более 10 тысяч квадратных метров. Они подчинили их физической централизации в интересах обеспечения скорости выполнения заказов своих клиентов. Каждым из этих объектов управляет менеджер высокого уровня, который оценивается по своей экономичности. Увеличение объема работы, выполняемой штатом каждого центра, способствует прекрасный уровень сервиса для клиентов и проверяет сколько может человек сделать. Последнее позволяет Amazon узнавать, когда и сколько нужно нанять человек, что приводит к том, что избыточной мощности немного. Все это выливается в невероятно высокую прибыль, о которой говорилось выше.

Недавно один из нас разговаривал с менеджером одного из этих распределительных центров. Он показал нам проблему с этими показателями. Они не применяются последовательно и непрерывно. Безопасность и внешние события приводят к «срабатыванию предохранителей» в машине показателей, которой является Amazon.

Например, во время грозы около РЦ (и если здания будут еще больше, то гроза может быть уже на его территории) водителям, в целях их же безопасности, запрещается покидать свои грузовики и входить в здание. Это мешает грузить грузовики. Поэтому, если гроза затягивается, как это часто бывает на юге США, РЦ может одновременно испытывать нехватку поставок и блокировку [в оригинальном тексте: запор – Д.Е.] отгрузок.

Самые новые и наиболее экономичные РЦ внедряют модель прямого потока, когда поступления, которые нужны прямо сейчас движутся прямо на отгрузку, без попадания в зону хранения (буферизации) и последующей комплектации для отгрузки. Пропуск шагов – это экономично и приводит к более быстрой отгрузке клиентам, особенно тех товаров, которые были в резерве[iii]. Однако, во время затяжных гроз, если водители грузовиков не могут доставить свой груз, работа РЦ обрушивается в течение нескольких часов. (Интересно, что старые, менее экономичные конструкций, которые сначала размещают товары в зоне хранения, а потом комплектуют заказы, являются более  устойчивыми к таким внешним событиям). Когда происходит остановка, метрики экономичности игнорируются, потому что это не является виной персонала распределительного центра, так как эта обстановка была вызвана внешним событием и «встроенным» желанием обеспечить безопасность людей.

Что реально интересно, так это то, что поведение меняется, как только сообщается о внешнем событии. Подсистема перезагружается. Происходит обучение, которое необходимо, но не обязательно предписано. Ремонтируется оборудование, нуждающееся в ремонте. Проводится профилактическое обслуживание. Создается впечатление, что показатели экономичности мешают менеджерам делать то, что они инстинктивно понимают нужно делать, чтобы быть эффективным. Без внешних событий, которые отключают внимание от показателей экономичности, усилия топ-менеджеров Amazon по улучшению будущей продуктивности (обучение, тренинги, ремонты и т.д.) приводили бы к ухудшению оценки менеджеров в краткосрочной перспективе. Это делает работу похожей на работу в скороварке: плохо, если я это сделаю, и плохо, если я это не сделаю.

Более того, не существует метрики, которая показывала бы насколько быстро восстанавливается работа объекта, от перезагрузки, вызванной внешними событиями. А если так, то, как часто случается, менеджеры подсистем специально продлевают условия прерывания на более длительный срок, чем предписано вышестоящим менеджментом., чтобы можно было позволить себе заниматься тем, то они воспринимают как необходимое. Другими словами, менеджеры должны жульничать, чтобы делать правильные вещи. Эли Голдратт описывал это как пятый Движитель Дисгармонии: разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы несете ответственность за выполнение  чего-то как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, но у вас нет полномочий предпринимать действия, которые необходимы, чтобы достичь цели этой ответственности.

Давайте изучим, что это понимание означает для сотрудников. Множество психологических исследований, популяризированных Дэном Пинком (Dan Pink), утверждают, что есть три основных драйвера мотивации: автономия, мастерство и смысл/цель. Последние два совершено точно реализуются в современном Amazon. Наш вопрос о возможности автономии в иной форме, кроме прерывания предписанных процессов Amazon внешними событиям.

Конфликт между тем, чтобы позволить людям реализовывать свою очень человеческую потребность в автономии и ожидания, что они будут себя вести как часть хорошо смазанного механизма. В этом месте, мы можем расширить нашу дискуссию с сотрудников до поставщиков товаров, поставщиков услуг и других стейкхолдеров.

Ранее, мы обещали возвращение клиентов к продавцам товара с помощью Amazon. Желание предоставлять ценность для клиентов не распространяется на поставщиков. Amazon предоставляет владельцам продаваемых на его сайте товаров исполнительную систему мирового класса, но они также платят за это высокую цену. Почему? Эта плата возмещает расходы Amazon. Многие партнеры Amazon говорят, что гигант диктует условия своим «партнерам» и принуждает их финансировать свою машину экономичности.


Позвольте нам коротко объяснить диаграмму.  Для успеха Amazon он должен одновременно успешно реализовывать рыночные ожидания и при этом обеспечить достаточную экономичность, чтобы получать большую прибыль. Чтобы добиться такой экономичности они должны точно предписывать, что, по их мнению, необходимо делать и привлекать остальных, сотрудников и поставщиков к ответственности за выполнение заказов. С другой стороны, чтобы поддерживать функционирование своей огромной системы как сегодня, так и в будущем, они должны опираться на постоянную поддержку стейкхолдеров. Чтобы сохранять эту поддержку, они должны уважать потребности этих стейкхолдеров в самовыражении, особенно, когда они находят и хотят внедрять хорошие идеи, чтобы улучшить результаты работы Amazon. Но как они могут предоставить стейкхолдерам автономию, при этом сохраняя поток работ как можо более дешевым?

Мы знаем из столпов ТОС, сформулированных Эли Голдраттом, что любой конфликт может быть устранен. Наша интуиция предполагает, что действие D создает обоснованный риск для потребности C. Однако, существует ли  внутренняя угроза экономичности, если они стремятся к сотрудничеству или допускают автономию? С инъекцией обращения за советом к персоналу, поставщикам и действий в соответствии с ним «туча» испаряется.  Действие D’ достаточно как для глобальной результативности (C), так и для локальной экономичности (B).

Существующие отношения с сотрудниками и поставщиками не могут быть описаны как «выигрыш-проигрыш» (есть и другие места, где можно продавать ваши товары), но можно их описать как «БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ – маленький выигрыш», где выигрыш Amazon всегда больше. Чем больше накапливается внутренних и внешних возражений, чем дольше они остаются неразрешенными, тем больше становится в результате враждебность. Угрожающая ситуация состоит в том, что жалобы на неэтичное поведение распространяется через средства массовой информации и может подорвать доверие клиентов, которое, как нам кажется, самым большим стратегическим активом Amazon. Если общественное мнение повернется против них, правительство будет вынуждено вмешаться. В конце концов, политики любят потакать своим избирателям. Множество гигантов пало. Мы простой народ любим сказки. Антитрастовское законодательство – это реальный риск для компании масштаба Amazon. Это должно быть достаточным предупреждением.

[i] В тексте «Efficiency» — прим. переводчика

[ii] В тексте «sweating the assets», буквально: выжимание пота из активов. -прим. переводчика

[iii] В тексте «backorder» — прим. переводчика

Подходы к ценообразованию. Часть 2

Все графики зависимости спроса от цены, графики равновесия, которые есть в учебниках по макроэкономике основаны на анализе больших данных, общих закономерностей. И в общем, это верно, что снижение цены приводит к увеличению объема, повышение цены приводит к снижению объема. Это почти верно, но, если наложить на этот график, например, восприятие качества через цены. Может оказаться, что, установив маленькую цену, вы отсечёте достаточно большой рынок просто потому, что этот товар в восприятии этих клиентов не может стоить так дешево.

А так выглядит график эластичности спроса на престижные товары:

Ниже некоторого цены уровня — это не престижный товар, он вас не выделяет, он доступен всем и соответственно продажи его как престижного товара резко сокращаются. Выше некоторого уровня цены даже самые богатые покупатели не могут себе позволить. Количество людей, которые могут позволить себе этот товар сильно сокращается.

В целом, для обычных товаров считается, что график распределения потенциальных клиентов от цены выглядит так:

С длинным правым хвостом, смещенным влево. Но как это выглядит на вашем рынке, не знает никто. И тем не менее, устанавливая цену, вы всегда делите рынок на три категории: тех, кто могли бы заплатить больше, тех, кто платят и недовольны и тех, кто хотели бы, но не могут купить.

Например, консалтинговые услуги принципиально не могут быть дешевыми. Не потому, что их нельзя сделать дешевыми, а потому что снизится уровень использования и уровень внимания, с которым относятся к рекомендациям и советам. Они тогда перестают цениться. Всё, что достается дешево или бесплатно, не имеет ценности.

Пример от Алексея Васильева: те Scram- мастера и Agile- коучи, которые являлись внешними помощниками и потом стали внутренними сотрудниками, то у них уходит уйма ресурсов, чтобы убедить делать, как надо.

Я в консалтинговом бизнесе с 2006 года и всем клиентам честно признаюсь, что консультант — это не человек, который умнее ваших сотрудников. Консультант — это дядя в очках не из нашей деревни. Речь дяди — это мнение со стороны. В данном случае услуги не могут быть дешевыми, но, с другой стороны, это сразу отсекает огромный сегмент рынка, который для меня, например, очень интересный. Я знаю, как помочь маленьким компаниям. Наблюдая, как появляются маленькие компании, которые понимают ценность управленческих технологии и которые хотели бы их использовать и более того, если им дать возможность пользоваться этими управленческими технологиями, то они могли бы достигать большего с меньшими потерями, с меньшими затратами ресурсов. Эта книга тоже делается в том числе с этой целью. Надо каким-то образом сделать знание доступным.

Пример возьмем из сателлитой проограммы доктора Голдратта. Не близко к тексту, но близко к содержанию.

Реально, когда мы продаем продукты, мы продаем одно и то же, особенно, когда говорим об IT или интеллектуальных продуктах. Те, у кого не очень много денег, но они хотят этим заниматься, у них есть возможность прочитать книги (тогда не было YouTube). Те, кто готовы вложиться деньгами, они могут посмотреть сателлитную программу, восемь лекций, где Голдратт не пишет, но рассказывает. Те, кто готовы ещё больше вложиться, могут сами поучаствовать в съемках программы и иметь возможность обсудить свои вопросы с автором. Можно приехать на открытое обучение. Можно заказать корпоративное обучение. Можно заказать проект. Видите, как один и тот же продукт, одно и то же знание может продаваться по совершенно разным ценам. Если вы считаете, что это касается только интеллектуальных продуктов, то глубоко заблуждаетесь. Совершенно такая же история может быть применена для линейки любого продукта, который вы выпускаете.

Это явление в экономической теории называется ценовая дискриминация и современные технологии в том числе онлайн е-коммерс позволяют эту штуку реализовывать. В идеале, когда каждому покупателю продаем товар, продукт или услугу по его индивидуальной цене. Это реализовано в авиакомпаниях, подтянулась РЖД, подобные алгоритмы работают в туристическом бизнесе. Эта ситуация, когда вы можете одну и ту же услугу по той цене, которую готовы заплатить. Это опирается на базовое утверждение Голдратта «Сегментируйте рынки, а не ресурсы». Ключевая история сегментация в том, что рынки надо сегментировать не по социально-демографическому признаку, ни по признаку географическому, а по признаку напряженности проблем или размера проблем, которые вы решаете для своих клиентов, т.е. по признаку восприятия ценности ваших клиентов.

Идеально картина выглядит так: каждому клиенту продаем товар по его цене, который обеспечивает решение его проблемы. Здесь попадаем в ловушку: а как нам определить цену, по которой мы готовы продать клиенту и при этом клиент останется довольным, что у нас это купил.

ЕСЛИ ОТСУТСТВУЕТ справочная РЫНОЧНАЯ ЦЕНА НА ПРОДУКТ/УСЛУГУ — ЭТО ПЛОХО!!!
И продавец, и покупатель оказываются в ситуации «проигрыш-проигрыш»
Эли Шрагенхайм

Покупатель не может сравнить ценность услуги, которую он приобретает для того, чтобы понять, насколько полно удовлетворяются его потребности в сравнении с другими конкурентами. Остается осадочек, а нельзя ли было получить то же самое, но подешевле? Продавец оказывается в проигрыше, потому что 1) у него нет оснований обосновать свою цену и 2) у него тоже осадочек, вдруг можно было продать дороже. Поэтому, какой бы товар/продукт/услугу мы не продавали, должна существовать benchmark — некая цена, относительно которой покупатель нас будет оценивать.

И это, кстати, одна из туч в системе установления цен. С одной стороны, нам нужно иметь рыночную цену, некие товарные маркеры, относительно которых определяется наша цена. С другой стороны, нам нужно отличаться от товаров на рынке для того, чтобы выбор между нами и конкурентом не сводился бы только к выбору по цене. Как эту задачу решить, это выбор конкретной организации никаких рецептов здесь нет. Но какое-то направление решения мы можем попробовать рассмотреть.

Продолжение следует ….

Решающее конкурентное преимущество Amazon. Возможность сохранения и столкновения с некоторыми будущими угрозами Часть 1. Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Меня радует продолжение сотрудничества Эли Шрагенхайма и Генри Кампа. На этой неделе (15 февраля 2022) у себя в блоге Эли опубликовал совместную статью, где они пытаются применить Шесть Вопросов к новой технологии Голдратта к ретроспективному анализу успеха компании Amazon.

Что у них получилось — судить вам, но мне, как всегда, было интересно следить за ходом размышления авторов.

Кстати, кто не в курсе, Эли Шрагенхайм сейчас занимается комитетом в TOCICO, который развивает TOC BOK и, судя по последней рассылке TOCICO, дело у них там движется и появляется много интересных и полезных материалов.

Как всегда, ссылка на оригинал и картинка из поста автора

Ваш Дмитрий Егоров

P.S.: за возможные «очепятки» извиняюсь. И да, это…. очень «многа букаффф»…


Решающее конкурентное преимущество Amazon

Возможность сохранения и столкновения с некоторыми будущими угрозами

Часть 1

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Генри Камп (Henry F. Camp).

Наличие прекрасной идеи, которая многим принесет огромную ценность, является необходимым отправным пунктом для построения крупного успешного бизнеса. Но этого далеко не достаточно. В конце концов, чтобы добиться подлинного успеха на постоянной основе, необходимо убедиться, что реализован полный набор необходимых и достаточных условий. Идея потерпит неудачу в том случае, если хотя бы одно из необходимых условий не выполняется. Таким образом, обычно легче извлекать уроки из неудач, нежели из историй больших успехов. Кроме того, изучение сущности предсказания воспринимаемой ценности нового предложения рынку и того, как связать со стратегией компании, на примере успеха может иметь очень высокую ценность.

В этой статье мы попытаемся лучше понять некоторые критически важные моменты успеха Amazon.  Полезно научиться лучше оценивать потенциал идей и постараться показать некоторые другие элементы, необходимые чтобы обеспечить успех. Мы также хотим проверить как открытия и инструменты Теории ограничений (TOC) помогают огранить идеи, определяя необходимые элементы для успеха.

Есть важный инструмент, разработанный д-ром Элияху Голдраттом (Dr. Eliyahu Goldratt) – Шесть Вопросов, которые изначально были разработаны для оценки потенциальной ценности новой технологии. Мы используем их для оценки потенциальной ценности новых идей продуктов или услуг.

Вот эти Шесть Вопросов:

  1. В чем сила новой технологии?
  2. Какой существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно снижает новая технология?
  3. Какие в настоящий момент используются правила, шаблоны и способы поведения для того, чтобы обойти этот ограничивающий фактор?
  4. Какие правила, шаблоны и способы поведения необходимо изменить, чтобы получить пользу от использования новой технологии?
  5. Какое применение новой технологии позволит осуществить вышеуказанные изменения, не вызывая сопротивления?
  6. Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Другим важным открытием Голдратта была концепция «решающего конкуретного преимущества», которое от определили как удовлетворение потребности достаточно большого рынка на таком уровне, который не может обеспечить ни один значимый конкурент, при этом все остальные важные компоненты находятся на таком же уровне, как и у конкурентов. Для поддержания решающего конкурентного преимущества потенциальным конкурентам должно быть сложно скопировать предоставляемую ценность или этот подход должен вообще противоречить их представлениям о своем бизнесе.

У Джеффа Безоса (Jeff Bezos) было долговременное, очень амбициозное видение создать КРУПНЫЙ бизнес, и он его воплотил. Предложение рынку решающего конкурентного преимущества – это первое обязательное условие для роста. Сегодня Amazon насколько крупный, что сам по себе размер является решающим конкурентным преимуществом, потому что он удовлетворяет потребность в безопасности в отношении как платежей, так и своевременного выполнения заказов, которая является серьезным опасением для покупателей любого интернет-магазина. Это является решающим конкурентным преимуществом помимо обычного преимущества экономии на масштабе.

Что же, с точки зрения ретроспективы, было тем секретом, который сделал Amazon таким гигантом?

Мы должны вернуться в прошлое и визуализировать решения, которые тогда принимались и поразмыслить над обоснованиями решений Безоса, которые он видел, а остальные – нет. Вряд ли можно считать открытием частую мантру, которую повторяют все ключевые люди Amazon: «Мы фокусируемся на потребителях». Слишком многие, менее успешные, чем Безос, думали, что они поступают именно так.

Нетривиальный вопрос состоит в том, как организации следует учитывать желания своих клиентов? Являются ли опросы клиентов, неважно: напрямую или в процессе маркетингового исследования, самым лучшим способом? Знают ли клиенты, как отвечать на вопросы о том, с чем они никогда не сталкивались? Более того, очевидно: для того, чтобы обойти конкурентов, нужно разработать иной подход и предсказать, что хотят потенциальные клиенты до того, как они сами поймут, что они этого хотят. Как это сделать, и каков риск совершить большую ошибку?

В 1995 году, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, не многие люди ощущали, что это соответствует их потребностям. По крайней мере, не те, кто жил неподалеку от магазинов «Barnes and Noble» или «Borders». Так в чем же дело?

Это и сделало последствия решения столь долгосрочными. Книги покупать в Интернете легко. Вы достаточно четко видите товар; вероятность купить что-то не то относительно низкая. Одним из преимущество виртуального магазина является возможность сделать заказ когда бы мы ни узнали об интересной книге. Шанс найти конкретную книгу в физическом магазине совершенно точно менее 100%, но в хорошо управляемом виртуальном магазине шансы довольно высоки.

Эта возможность быстро инициировать покупку, не требующая затрат времени или усилий, является ключевым ограничивающим фактором, которые очень сильно ослабляется виртуальным магазином. Технология, предоставляющая покупку в «один клик», была совершенно точно прогрессом.

Однако, удовлетворения потребности за счет снижения существующего ограничивающего фактора недостаточно. Необходимо ответить еще и на третий и четвертый вопросы. В то время, было нормальным приехать в магазин и там совершить покупку или позвонить в магазин по телефону, если в магазине была такая услуга. Разговор по телефону непременно приведет к ошибкам: неправильному понимаю названия, автора или адреса доставки. А способом обойти этот ограничивающий фактор было составление списка покупок, чтобы когда кто-нибудь из семьи поедет в магазин.

Правомерность четвертого вопроса Голдратта становится очевидна, когда становится понятна идея виртуального книжного магазина. В 1995, когда Amazon начал продавать книги через Интернет, не у всех был доступ к компьютеру и знание, как с ним обращаться. Телефоны в то время тоже не имели доступа к интернету. Таким образом, предложение и сниженный ограничивающий фактор были направлены на тех людей, у которых были компьютеры и, лучше всего, чтобы компьютеры были дома. Даже при этом рынок людей, у которых был легкий доступ к компьютерам, был достаточно большим для хорошего старта. Каждый раз, когда возникало желание купить книгу, пользователь должен был войти на сайт, найти конкретную книгу и завершить покупку, предоставив важную персональную информацию, например: имя, адрес и данные кредитной карты. Это действие является пугающим для многих людей даже сейчас, а в 1995, когда Amazon начал продавать книги, совершенно определенно было пугающим.

Безопасность финансовых данных является критически важной проблемой, и легко может стать причиной сопротивления, чему целиком посвящен пятый вопрос. Другая проблема, это гарантия того, что заказ будет доставлен вовремя и без повреждений. Чтобы уменьшить сомнения и сопротивления весь механизм принятия заказов должен быть легким и «супер-дружественным», плюс должна быть создана эффективная система логистики, которая получает экземпляры заказанных(ой) книг(и), быстро и безопасно доставляет заказ пользователю.

Тогда в 1995 году для Amazon ответ на пятый вопрос был таким: «Мы должны заслужить доверие потенциальных клиентов». Подавляющая часть сопротивления покупкам через Интернет, даже сейчас, основывается на недоверии! Но как только доверие установлено и поддерживается открываются двери для все большего количества новых предложений.

Продажи через Интернет требуют отличной работы операционных звеньев организации. Технология может привлечь ранних последователей, но проверяется она способностью выполнять заказы. Выбор продажи книг был правильным с точки зрения клиентов, которые ищут профессиональные книги, а это книги которые далеко не бестселлеры и найти их непросто даже в самых больших книжных магазинах.

Сложной задачей является поддержание запасов. Однако совсем не обязательно привозить все книги из каталога на склад, если поставка от издателя быстрая и надежная. Лучше всего хранить на складе наиболее востребованные книги и быть способным очень быстро пополнить запасы. Заказ очень небольших количеств у издателя был проблемой, потому что культура скидок за объем в книгопечатании была очень сильна. Конечно, если магазин огромный, как сегодня Amazon, он может диктовать условия пополнения. Проблема в том, что для молодого виртуального магазина трудно обеспечить необходимую гибкость издателей.

Еще одна сложная задача – логистика, доставка заказов клиентам. Для маленькой компании это очень сложная проблема, даже на небольшой территории, а Джеф Безос настаивал на доставке в любую точку земного шара. Многие виртуальные магазины используют логистические услуги третьих сторон, которые обслуживают множество аналогичных магазинов. Сложность в том, что с точки зрения клиентов, ответственность несет магазин, и когда с его точки зрения возникает проблема, доверие разрушается.

Шестой вопрос Голдратта поднимает проблему стратегии, особенно в отношении трех ключевых потребностей: создание возможностей в операционном звене, способностей в области маркетинга и продаж и поддержания безупречного функционирования операционных звеньев при резком росте продаж. При оценке стратегии по достижению такого видения становится ясно, что единственный способ достижения подлинного успеха – это стать КРУПНЫМ, чтобы все элементы технологии, операционного звена и бизнеса управлялись с безупречной синхронизацией, и только после этого компания может стать действительно прибыльной. Неудивительно, что компании Amazon понадобилось шесть лет, чтобы стать хоть сколько-нибудь прибыльной. Убытки на пути превращения в крупную компанию послужили сдерживающим фактором для потенциальных конкурентов от попыток пойти тем же путем ускоренного роста. Это позволило Amazon остаться единственным по настоящему крупным онлайн-ритейлером вплоть до появления Alibaba, что и сделало  конкурентное преимущество по настоящему решающим.

Расширение предложения на другие продукты, такие как CD-диски и видеоигры, было вполне естественным. Характеристики этих продуктов очень схожи с характеристиками книг: стандартные продукты, которые не оставляют много места для ошибок, плюс преимущество перед физическими магазинами из-за большего количества товаров, которое даже очень большие магазины не могут обеспечить. Решающее конкурентное преимущество действительно надежного виртуального магазина, предоставляющего невероятно широкий выбор, сохранялось.

Каждое решающее конкурентное преимущество лимитировано временем, которое нужно конкурентам, чтобы скопировать идею и даже улучшить ее. Быть первым, кто удовлетворит потребность, может в течение недолгого времени давать ценность, но конкуренция, в конце концов, вас догонит.

Внедрение в 2005 году Amazon Prime добавило значимости обязательствам Amazon в области операционной деятельности и может рассматриваться как дополнительное решающее конкурентное преимущество и барьер для конкурентов. Для клиентов, которые рассматривают частые покупки на Amazon, снижается ограничивающий фактор (Вопрос 2), связанный с получением любого товара в течение двух дней. Дополнительные обязательства даются тем, кто оформил годовую подписку, но тогда Amazon предоставляет бесплатную доставку в течение двух дней и сниженные цены для клиентов, которым нужна доставка в течение одного дня.

Вариант Amazon Prime не может предоставляться по всему миру. Хотя Amazon обслуживает клиентов по всему земному шару, обязательства по доставке в течение двух дней сначала были ограничены только США. Позже Amazon распространил предложение Prime на другие страны. Обязательства по быстрой доставке для пользователей Prime Amazon увеличил и, в некоторых местах, сейчас оно составляет два часа.

Погружение в третий вопрос показывает, что без услуги Prime клиенты предпочитают сокращать свои затраты на доставку объединяя несколько товаров в один заказ, что вредит онлайн покупкам. Иногда это приводит к тому, что покупатель откладывает покупку, пока не наберется достаточно товаров в одном заказе.

Преимущество быстрого получения заказа, когда бы вы ни захотели его купить, без дополнительных затрат, предоставляет клиентам значительную выгоду, но и Amazon получает другую выгоду. С точки зрения клиента объединение в один заказ разных покупок не дает финансовых преимуществ, поэтому каждый товар может быть заказан отдельно. С точки зрения Amazon, поскольку другие виртуальные магазины не могут предложить такой быстрый отклик, иначе, чем с помощью годовой подписки, то множество товаров, которые покупатели могли бы предпочесть купить где-нибудь еще, покупаются в Amazon.

Стоимость членства в Prime, вероятно, является единственной причиной сопротивляться предложению. Это запускает тенденцию привычных покупок на Amazon, а не в других виртуальных, более специализированных магазинах. Таким образом капитализируется решающее конкурентное преимущество. Технология прекрасное исполнение заказов Amazon гарантирует, что они могут поддерживать рост, что является окончательным ответом на шестой вопрос.

Еще одним ключевым решающим конкурентным преимуществом, созданным Amazon, было появление Kindle и, связанная с ним, популяризация электронных книг. Чтение книг с экрана компьютера было известно давно. Теоретически электронные книги предлагали решающее конкурентное преимущество за счет хранения огромного количества книг в физическом объеме, который занимает одна печатная книга. Однако, чтение книги с ноутбука не особенно увлекательно. Разработка специальных ридеров для электронных книг убрало ограничивающий фактор необходимости сидеть за компьютером, а специальные электронные чернила, разработанные для Kindle позволили читать даже на ярком солнце. Это предлагало ощущение схожее с чтением печатной книги, сидя в любом удобном месте, да еще и с преимуществом возможности чтения во время перелетов. Kindle должен был конкурировать с iPad, который появился примерно двумя годами позже. Kindle заслуживает самостоятельного более детального анализа ценности. Стратегически, он создал статус Amazon как единственного места, куда нужно обращаться за книгами: печатными или в формате Kindle.

Помимо того, что Amazon стал гигантским онлайн-магазином, он искал и другие рынки. Одним из наиболее ценных открытий Голдратта было: «сегментируйте свой рынок, а не ресурсы». Логика состоит в том, что ресурс обладающий избыточной мощностью способен обслуживать более одного рынка. Более того, с точки зрения управления неопределенностью диверсификация рынков добавляет компании стабильности. Amazon создавался как технологическая компания, чей бизнес поддерживается самой современной ИТ системой. Так почему бы ее не капитализировать и не предложить ценные ИТ сервисы другим бизнесам и правительству?

Amazon определила две ключевых потребности широкого спектра организаций, которые не были удовлетворены на тот момент времени. Первая – это необходимость хранить огромные объемы данных, которые постоянно растут, а вторая – это потребность в вычислительной мощности. Оба привели к возникновению концепции «облака» как важного и нового ИТ сервиса. Страх кибер-атак, которые стали серьезной угрозой, и предоставление быстрого доступа к данным из любой точки земного шара, добавили значимости новому предложению. Потребность в вычислительной мощности, без необходимости полагаться растущее количество приватных серверов, требовала безопасного и стабильного ответа.

Мы получаем прямые ответы на первые четыре из шести вопросов Голдратта, когда такой гигант как Amazon предлагает облачные сервисы, главным образом хранение данных и вычислительные мощности. Пятый вопрос, который ищет источники возможного сопротивления, поднимает проблему безопасности с двух различных точек зрения. Одна из них – это зависимость от службы безопасности третьей стороны, даже такой большой, в части обеспечения сохранности данных и защиты их от атак профессиональных хакеров, для которых проникновение в облако является особенно желанной целью. Другая это безопасность от действий самого Amazon, у которого, конечно, есть техническая возможность проникать в данные, хранимые его конкурентами, если они находятся на серверах Amazon. 

Amazon может зарабатывать намного больше денег с помощью сервисов Amazon Web Services (AWS), но основная его репутация – это репутация гигантского онлайн магазина, у которого есть только один крупный конкурент – Alibaba. С точки зрения практики, нам кажется, что Amazon  и Alibaba на самом деле не являются прямыми конкурентами. Однако, когда дело доходит до AWS, два других гиганта Google и Microsoft являются прямыми конкурентами, которые предлагают схожие ответы на одну и ту же потребность. Кроме того, возник целый массив более мелких, но достаточно крупных, провайдеров облачных сервисов.

Подходы к ценообразованию. Часть 1

В этой теме я странно себя ощущаю. Всё то, что я сегодня собираюсь вам рассказать, является очевидными общеизвестными и банальными вещами, но практика показывает, что на этой теме необходимо останавливаться.

Из этой картинки мы выводили основные управляемые параметры, которыми мы управляем как менеджеры в ходе принятия решений с точки зрения финансово-экономического управленческого учета. Задача бизнеса — это максимизировать отдачу на вложенный капитал. Соответственно, для этого мы должны зарабатывать деньги, управлять своими инвестициями. Свободный денежный поток — это разница между заработанной прибылью и деньгами, которые мы заморозили в инвестициях. В предыдущих разделах мы это подробно разбирали. С точки зрения нынешней темы «Ценообразование» для нас особый интерес представляет блок, который связан с управлением прохода.

Мы несколько раз говорили, что главная задача организации — это увеличение прохода темпами большими, чем рост операционных издержек или инвестиций. Это ключевая задача, которая обеспечивать цель коммерческой задачи, зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Гораздо изящнее эту цель сформулировал Рави Гилани «Make more & more money» или 4М.

Мы это подробно разбирали, когда рассматривали учет затрат, управление доходностью, понятие Себестоимость.

На самом деле, наша способность зарабатывать деньги определяется нашей способностью генерировать проход. В проходе есть два слоя, один из которых условно можно отнести к проходу. Проход — это скорость, с которой система генерирует единицы цели. Но когда мы считаем для коммерческих компании проход на единицу продукта, проход на Т-генератор, то там скорости как таковой нет, в этом случае проход — это комбинация из количества проданных единиц и прохода на единицу, т.е. разницы между ценой и абсолютно-переменными издержками. Вы согласитесь со мной, что инструментов управления ценой у нас значительно больше, чем инструментов управления абсолютно-переменными издержками. Строго говоря, у нас вариантов управления TVC в компании крайне мало. Все способы снижения? как правило? находятся за пределами возможностей нашей организации. Это следствие внешних факторов и мы можем выбирать только наиболее выгодную с точки зрения получения качества сумму TVC, которая определяется тем, каково рода сырье и материалы мы готовы использовать в рамках нашего продукта, по какой цене и где мы готовы покупать товары или какие комиссионные мы готовы платить нашим агентам, которые, как вы помните, тоже относятся к TVC.

А вот способов работы с ценой у нас больше по одной простой причине: цена — это наш объект управления. Можно было бы сделать предельное утверждение, что цена — это наш произвольный параметр управления. Но это не совсем так, наши возможные манипуляции с ценой не могут быть абсолютно произвольными, но наших степеней свободы в этом случае здесь значительно больше. Мы действительно можем достаточно много, сильно и только в рамках собственных представлений работать с ценообразованием.

Знаменитая картинка о ценообразовании Голдратта:

График отражает процент потенциальных клиентов в зависимости от цены. Это график ценовой эластичности, ценовой чувствительности клиента к цене. При этом, какую бы вы цену не установили на товар, вы автоматически разделите весь рынок на три большие группы.

  • Первая группа — это клиенты, которые были готовы заплатить больше, но вы не дали им такой возможности.
  • Вторая группа — клиенты, которые платят, но недовольны вашей ценой.
  • Третья — это клиенты, которые в принципе не покупают, потому что ваше предложение им не по карману.

Голдратт говорил, что никто не знает, как выглядит этот график на самом деле.

Продолжение следует…

Выявляем потенциальную ценность от сочетания Теории ограничений (TOC) и Искусственного интеллекта (ИИ). Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В последнее время публикации Эли Шрагенхайма стали редкими, уж не знаю по какой причине. Поэтому каждая — это событие, которое заставляет отложить в сторону свои планы и заняться переводом

На прошлой неделе 1 февраля 2022 Эли опубликовал пост на тему совместного использования ТОС и Искусственного интелекта.

А уж совместное использование ТОС и других управленческих методологий — это хлеб Жизнеспособной Системы Управления. Совершенствуя NetStock и дорабатывая NetOperations, мы постоянно подтруниваем сами над собой, что «пилим искусственный интеллект». Закончив перевод этой публикации, я понял, что фраза «в каждой шутке есть доля шутки» не теряет своей актуальности… Потому, что именно в том направлении сочетания усилий ТОС и ИИ, о котором пишет Эли, мы и двигаем наши программные решения.

Так что с удовольствием предоставляю слово автору.

Как обычно: ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитирий Егоров


Искусственный интеллект (AI) понятие используемое как историческое название компьютерных инструментов, способных обучению на исторических данных для самостоятельного принятия или поддержки принятия решений, становится ключевым, постоянно звучащим[i] словом для описания технологий, которые изменят мир.

Однако, довольно много опасений вызывает возможность ИИ не только улучшить нашу жизнь, но и вероятность причинения им значительного вреда.

Я твердо уверен, что Теория ограничений привносит рациональные суждения и склонность искать внутреннюю простоту, открывая подлинный потенциал ситуаций, которые кажутся сложными и неопределенными. Могут ли эти качества TOC значительно улучшить потенциал ИИ с точки зрения ценности для управления организациями?

Акцент ТОС на определении правильной фокусировки для достижения максимальной эффективности[ii] (что также означает ответ на вопрос: на чем не нужно фокусироваться) основывается на признании ограниченной мощности нашего сознания.

Может или ИИ значительно помочь в максимальном использовании ограниченных возможностей человека?

Все люди должны фокусировать свое сознание на том, что на самом деле имеет значение. В управлении организациями достижение большего единиц ЦЕЛИ сегодня и в будущем является главной задачей для оценки того, на чем следует концентрироваться прямо сейчас. Неважно насколько изощренно мы определяем? что на самом деле имеет значение, некоторые важные моменты могут быть упущены. Одна из недостаточно проработанных в рамках ТОС областей, которую не может игнорировать ни один менеджер, — это необходимость как можно раньше определять возникающие угрозы.

Способность компьютеров обрабатывать огромные объемы данных тоже ограничена, но их пределы возможностей намного превосходят человеческие, и этот разрыв продолжает увеличиваться. Таким образом, можем ли мы надеяться, что несмотря на то, что цели высшего уровня определяются человеком, разумное использование программного обеспечения, особенно ИИ, может постоянно проверять адекватность существующей фокусировки и предупреждать о том, что возникает новые критические угрозы?

ИИ широко используется для того, чтобы заменить людей, выполняющих простые действия, например, использование роботов в распределительных центрах. Управление автомобилями без участия водителя – более амбициозная цель, но это также нечто, что подавляющее большинство людей делает хорошо (если они не находятся под влиянием каких-либо веществ). В настоящее время управленческие усилия по использованию ИИ направлены на снижение постоянных затрат на найм персонала для выполнения достаточно простой работы. Было бы неплохо показать, что ИИ может поддержать постоянный рост Прохода и даже улучшить принятие стратегических решений.

Особая сила ИИ заключается в его способности обучаться на большом объеме исторических данных.  Это означает, что он также может быть натренирован на подготовку информации для поддержки критически важных решений, основываясь на наблюдаемых корреляциях между переменными, учитывающими тенденции и неожиданные изменения в поведении рынка, поставщиков и различных блокировок потоков.  Таким образом, вместо того, чтобы делать ИИ модулем для принятия относительно простых решений, его можно использовать для повышения эффективности организации. Естественной первой целью является улучшение алгоритмов прогнозирования с выделением рационального возможного разброса.  Способность определять корреляции может показать зависимости между различными SKU, что также позволит значительно улучшить прогнозы. Более сложной задачей является предоставление информации о потенциальном влиянии изменения цен и других критически важны характеристик предложения для рынка на его поведение. Еще одна достойная задача – выделение отклонений, которые требуют немедленного внимания менеджмента. С точки зрения, свода знаний ТОС (TOC BOK) было бы полезным лучше рассчитывать размеры буферов по сравнению с тем, как это делается сейчас.  Работа с ИИ может быть использована как косвенный способ улучшения интуиции и даже мышления непредубежденных менеджеров! Если человек сможет использовать ИИ для подтверждения или опровержения исходных посылок и гипотез, то это в значительной мере улучшит качество решений по оценке последствий изменений.

Одним из важных недостатков ИИ, особенно с точки зрения ТОС, это отсутствие анализа причинно-следственных связей. Способность проверки гипотез о наличии причинно-следственных связей является ключевой задачей. Другой недостаток – это зависимость от данных для обучения, которые могут привести к ошибочным результатам. Самой сложной задачей внедрения ИИ является поиск способов снижения вероятности значительных ошибок и возможность находить такие ошибки с помощью анализа причинно-следственных связей

Процесс, направленный на использование ИИ, лучше всего начинать с определения ЦЕЛИ, потом определения ключевых элементов, которые влияют на цель, и затем вывод важных конкретных задач[iii]. Этот список важных задач, которые должны улучшить эффективность организации, должен быть проанализирован с точки зрения того, способен ли ИИ (может быть вместе с другими программными модулями) преодолеть препятствия, которые в настоящий момент мешают выполнению эти задач.

Ключевая идея состоит в признании потенциала ИИ в части предоставления жизненно важной информации или даже новых открытий, как неотъемлемой части принятия решения со стороны людей.

Постановка достойных задач, направление ИИ к поиску необходимой и поддерживающей принятие решений информации – это та область, где знания ТОС могут быть полезными для максимально полезного использования ИИ. Неожиданно название книги «Синдром Стога Сена – поиск информации в океане данных» приобретает более широкий смысл в ситуации, когда океан данных увеличился на несколько порядков, но и технологии извлечения также выросли.

В то время, как компьютеры в общем и ИИ в частности значительно лучше стали справляться со сложностью, имея ввиду множество различных взаимодействующих друг с другом переменных, тем тяжелее становится задача работы с неопределенностью, включающей в себя как «шум»: обычную повседневную вариацию, так и риски, которые хотя и более редкие, но способны причинить значительных ущерб.

Здесь возникает возможность использования появляющуюся силу ИИ в сочетании со знаниями ТОС для поддержки оценку будущих действий.

Использование ИИ для наблюдение за предсказанными тенденциями на рынке, особенно влиянием внешних сил, например: изменений в экономике и даже предсказания последствий от увеличения или снижения цен, может принести огромную пользу для лиц, принимающих решения. Большая часть релевантных данных, которые необходимы для этой задачи, находятся во внешних базах данных.  Возможно потребуются сервисы для получения данных из различных внешних источников. Было бы неплохо, если бы удалось достичь сотрудничества между конкурентами в части того, чтобы позволить ИИ с помощью третьей нейтральной стороны анализировать их объединенные данные. Такое сотрудничество должно гарантировать, что никакие внутренние данные одной компании ни в коем случае не попадут другой. Но результат такого анализа, показывающий ценовую чувствительность, влияние инфляции, изменений в государственном регулировании и многое другое, может дать знание, которое в настоящий момент скрыто, оставляя принимаемые решения на волю интуиции. Ключевой недостаток человеческой интуиции – это медленная адаптация к изменениям. Предоставление ИИ огромного количества похожих исторических данных об изменениях значительно улучшает его способность в предсказании результатов, до тех пор пока существует достаточно релевантных данных, которые еще не утратили свою релевантность ввиду изменений.

Сейчас я думаю, что продуктивное использование ИИ для принятия управленческих решений, включая критически важный вопрос «на чем фокусироваться», заключается в двух категориях, на которых следует фокусироваться процессам ТОС+ИИ и которые могут принести большую пользу для управления любой организацией:

  1. Отслеживание рыночного спроса.  Она включает в себя прогнозирование существующих тенденций и предсказание потенциальных результатов конкретных действий и изменений. Плюс она дает хорошие идеи для понимания влияния изменения цен, экономики и разнообразия выбора.
    • Предупреждение: не принимайте прогнозы из одной цифры!  Результат ИИ должен перевести результаты статистического анализа в рациональный или доверительный интервал, который определяется статистическим модулем. См. мою статью 
  2. Указание на возникающую угрозу.  Знание ТОС может легко помочь получить список потенциальных угроз, о которых менеджмент должен быть оповещен как можно раньше. Существует необходимость определить сигналы, которые наблюдались в недавнем прошлом, которые свидетельствуют, что возникает определенная угроза. Предоставление ИИ достаточного количества примеров может запустить постоянный поиск достаточного количества доказательств.
  • Например, если важный поставщик начинает вести себя непредсказуемо, это может указывать на проблемы в управлении, даже на возможность банкротства, вследствие чего наш имидж в глазах клиента ухудшается.  Точно так же изменение в количестве и/или частоте заказов большого клиента может сигнализировать об изменениях в политике закупок.
  • Одной из проблем сложных сред является точность данных. Если модуль ИИ специально ищет результаты, которые не соответствуют остальным данным, то может иметь смысл указать пользователю на необходимость проверки определенных данных.
  • Уже существующий пример: мониторинг необходимости обслуживания оборудования. Это характеристика, связанная с Индустрией 4.0, когда отслеживаются отклонения темпа и качества работы оборудования и от нормальных показателей до того, как это станет критичным, оставляет достаточно времени для планирования необходимого обслуживания.

Критически важные вопросы для продолжения дискуссии:

  • Существуют ли более общие темы в организации, где ИИ под управлением ТОС может принести пользу менеджменту?
  • Можем ли мы прийти к обобщенному набору открытий в области того, как ТОС может повлиять на задачи, обучение и использование ИИ?
    • Например, использование ИИ для тщательной проверки качества данных об использовании мощности ограничения и нескольких других критических ресурсов. Сравнение их с требованиями к мощности в прошлом и входящим спросом может помочь в определении достаточна ли доступная защитная мощность.
  • Как мы можем это осуществить?
    • Какое обучение должны пройти люди, использующие модуль ИИ?

[i] В оригинале «buzz» — жужжащее, гудящее. – прим. переводчика

[ii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iii] В тексте «worthy valuable objectives» — прим. перевочика

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 5

Еще один случай, когда нужно считать себестоимость, это наши клиенты. Дайте им расчёт и калькуляцию. Сейчас скажу страшную фразу.

Себестоимость — это инструмент обмана потребителя.

Для клиента, для любого, кто просит дать расчет себестоимости нужно задать только один вопрос, по какой методике посчитать?

Табличку позаимствовал у коллеги Натальи Анисимовой, она представляла ее на одной из конференций TOCPA. Видно, как искажается наше представление о доходности, прибыли и прочих вещах.

Может быть это были реальные данные, может нет — не принципиально. Посмотрим, есть четыре модели, которые продаются, есть объем продаж в штуках, есть цена, есть переменные затраты, а ниже разнесены переменные расходы и в результате посчитана прибыль на единицу. Обратите внимание, что из четырех два продукта убыточные, а прибыли заработали всего 11 000. Что произойдет, если мы уберем отсюда убыточную номенклатуру? Мы сразу станем убыточными. Как только убираем модель А и модель Д, сразу падаем в убытки.

Я с такой ситуацией сталкивался в 90-е гг. Мы продаем нечто за 50 000 руб., себестоимость этого нечто, утвержденная по всему заводу, составляет 40 000. То есть прибыль с единицы составляет 10 000. Наш производственный план там 1 000 штук при имеющейся возможности выпускать 10 000 на самом деле. Из 40 000 половина, т.е. 20 000 — это материалы. Потом приезжают ребята из Юго-Восточной Азии и хотят купить 500 штук за 30 000 рублей. Нормальные коммерсанты идут согласовать с экономистами такую отгрузку. Напомню, 10 000 ниже себестоимости. Экономисты говорят, что 5 000 000 убытков мы себе позволить не можем. Заблокировав эту сделку, департамент экономики лишил компанию 5 000 000 прибыли, заблокировал 1.5 кратный рост прибыли. Это реальная история на конкретном российском заводе. Так работает себестоимость, когда вы перестаёте понимать, что это такое.

Ещё раз, себестоимость идеальна для обоснования цены, если ваш клиент готов это обоснование принимать. Если так на рынке принято, что вы должны это как-то обосновать. Если вы поставляете в крупную корпорацию и корпорация вам спустила метод, по которому она готова принять ваше обоснование цены через себестоимость. Используйте это.

Как говорил отечественный классик:

Ах, обмануть меня не трудно!
Я сам обманываться рад!

Поскольку искажение информации для всех одинаково, то они работают конкурентноспособно. Вы можете себе это позволить. Но не в коем случае не позволяйте полной себестоимости управлять вами при принятии управленческих решений выгодно/не выгодно. Те методы расчетов, которые были созданы в конце 19 — начале 20 века не отвечают реалиям 21 века. Ситуация поменялась. Метод не подходит. А проблема осталась. Проблема менеджера, как быстро получить ответ осталась. Как её решать? Так, как мы её обсуждали в предыдущем разделе. Через отношение прохода в единицу времени с операционными издержками за тот же период времени. Важно: за тот же период времени! Если есть сезонность, то горизонт нужно брать больше, горизонт, на котором вы это сравниваете.

Если у вас проход всегда меньше, чем операционные издержки и ни на каком периоде вы в плюс не выходите, то это очень плохая ситуация. Если вы не можете найти способ увеличения доходов, а срока жизни у компании осталось крайне мало, то у вас остается только один способ: сокращать операционные издержки и не просто резать, а начинаете смотреть, какие функции можете порезать, в каком объеме и хватит ли вам этой мощности, чтобы продолжать функционировать. Если не хватает оставшейся мощности, то, ребята, закрывайтесь. Закройтесь до того, как станете банкротом.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 4

Когда мы говорим о полной себестоимости — это всегда разнесение по какой-то базе.

Standard Costing как только не совершенствуют. Понимая, что он путает, пытаются найти «правильный» способ разнесения затрат.

У меня плохая новость. «Правильного» способа разнесения затрат не существует. Какую бы базу для разнесения затрат вы не выбрали, при таком соотношении абсолютно-переменных и условно-постоянных затрат вы всё равно себя запутаете. Я навсегда запомнил фразу, которую сказала мне главный бухгалтер в 1998 году: «Вы решите по сколько хотите продавать, а базу для разнесения я подберу». Это и есть основная ловушка, сидящая в себестоимости.

В попытке с этим побороться, найти более справедливый метод разнесения затрат, появился подход, который называется ABC Costing или функционально-стоимостной анализ (ФСА). В основу функционально-стоимостного анализа была положена следующая идея: разнесение затрат по базам распределения — это нехорошо и это нас путает, но надо же как-то справедливо разносить. Если люди будут больше трудиться, соответственно надо туда больше тратить. Было придумано двухступенчатое разнесение. Первое, у нас будет драйвер разнесения активности, т.е. мы по какой-то базе определяем на что больше уходило усилий, было затрачено ресурсов, а по-честному, больше затрачено времени. Попытались понять, что у нас отъедает больше времени этих ресурсов.

Направление мысли правильное. Способ решения странный. Посчитали, что больше отъедает времени и ресурсов, пропорционально этому мы распределяем эти ресурсы. Дальше умножаем стоимость ресурсов на базу разнесения и у нас разносится все хозяйство вниз, давая нам знаменитый Cost per Unit. Идея, которая была внесена — вполне себе здравая. Попытались добавить затраты времени на продукт.

Но сразу возникает вопрос, а по какой базе распилить бухгалтера? А по какой базе распилить генерального директора? А по какой базе распилить финансового директора? Как посчитать их Activity Based, их драйверы? Вместо того, чтобы получить простую систему, которая бы отвечала на главный вопрос быстро, дать инструмент для того, чтобы оценить выгодно/невыгодно, пошли путем усложнения. Взяли из простой системы разнесения сделали сложную систему разнесения.

Я наблюдал на практике такую историю. В одной из компаний при внедрении системы бюджетного управления главным врагом была заместитель генерального директора по экономике и финансам. При том, причина её сопротивления банальна до невозможности. Она была единственный человек в компании, который знал как формируется себестоимость изделия с учетом сложной многоступенчатой базы разнесения. Автоматизация этого процесса лишала её уникальности и незаменимости.

Попытка решать сложную проблему ещё более cложными способами породила способ решения, который вообще не работоспособен. Это не значит, что из ФСА нельзя выжать пользу. Если возьмем ФСА и начнем его применять для других задач, а не для расчета себестоимости, можно выжать приличную пользу. Например, кем у вас является главный бухгалтер? Главным бухгалтером или операционистом? Берем и смотрим, что 80% времени наш главный бухгалтер выписывает первичные документы, а только 20% занимает подготовка, сдача отчетности, контроль. У нас главный бухгалтер? Или операционист? С этой точки зрения, для того чтобы понять, чем же у нас реально занимаются те или иные функции, ФСА очень полезен.

Например, компания с отделом продаж и диспетчер, который организовывает производство. Пять продажников, один диспетчер. Применив ФСА, замеров времени оценки трудоемкости и т.д. мы выяснили, что функции отдела продаж, их трудоемкость в один рабочий день составляет 12 часов. То есть, чтобы выполнить все функции продажника, требуется 12 часов. А у диспетчера, чтобы выполнить задачи, надо 24 часа. Но у нас один диспетчер и пять продажников. Что это означает? Функционально перегружен диспетчер, работает за троих. Отсюда срывы, недопоставки, отставание. С помощью ФСА получаем драйвера активности и в данном случае нанимаем три диспетчера и два продажника.

Применение подходов ФСА для ответов на такие вопросы отлично работает и суперценная штука. Применение ФСА для расчета себестоимости и цены — это самоубийство. Вы не помните происхождение цифр в конце разнесения, если не построите логи, не построите дерево расчета. Проблема быстрого принятия управленческого решения никуда не делась, она осталась с вами.

Из своего личного опыта могу сказать для чего мне нужно разнесение. У меня практически во всех бизнесах присутствовала сезонность, во всех бизнесах всегда нужны были заемные средства, а для того, чтобы получать заемные средства нельзя списывать все сейчас. Каждый квартал нужно показывать хоть маленькую, но прибыль. Но то другая история. Себестоимость нам не помогает принять управленческие решения. Но! Это не значит, что мы её не будем считать. Себестоимость нам нужна для налоговой. В данном случае вместо налоговой выступает банк, который требует показать прибыль.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 3

В современных условиях в производствах, работающих хотя бы на рынок FMCG и на многих производствах, работающих на промышленные рынки, на рынке B2B, доля абсолютно-переменных затрат в цене составляет 50 и менее процентов. Есть производства — исключения, есть производства с большой долей стоимости материалов, но анализ современных производств говорит, что доля абсолютно-переменных затрат в цене составляет 50 и менее процентов.

При этом, средняя рентабельность успешных производственных предприятий по чистой прибыли находится в диапазоне от 5 до 15%. Что это означает? Если половина — это абсолютно-переменные затраты, то ещё от 35 до 45% в цене — это условно-постоянные затраты. Соотношение сильно поменялось. Сегодня отношение абсолютно-переменных затрат к условно постоянным в цене составляет 1:1. Есть отрасли с совсем смешным отношением 1:10. Я встречал норму расчета себестоимости, где общекомплексные расходы к материалам, составляет 10 000%.

Как только ситуация поменялась, себестоимость нас начала путать. Как только поменялось отношение в структуре затрат, себестоимость из друга превратилась если не во врага, но в жулика. Она перестала решать проблему, которую была призвана решать. Все классические способы, какие бы мы не использовали (Standard Costing, Direct Costing, ABC Costing) они так или иначе строятся на том, что какие-то затраты разносятся по какой-то базе. Разносить/не разносить — почти гамлетовский вопрос. Здесь есть лукавство. Даже при использовании метода Direct Costing всё равно присутствует некое разнесение. Но переход от Standard Costing к Direct Costing — это уже большой прорыв. Если мы отказываемся от полной себестоимости и выводим хотя бы часть расходов в некий пул, того, что мы должны покрыть за счет маржинальной прибыли, это уже сильно улучшает способы управления и принятия решения.

Как построен Standard Costing? У нас есть некие прямые расходы на продукт. Обращаю внимание, не переменные, а прямые, и между ними разносится по какой-то базе распределения часть накладных расходов.

По какой базе Вы распределяете накладные расходы? Чаще всего встречаются две базы. Первая — это сумма материальных затрат, т.е. пропорционально TVC. Чем больше у вас в этом продукте переменных затрат, тем больше туда накладных затрат вы относите. Это соотношение часто встречается. Второе часто встречающееся — это отнесение пропорционально зарплате основного производственного персонала. В книге Цель Голдратта себестоимость считается до того, как они навели порядок на заводе, пропорционально труду, прямому вложенному труду. База для разнесения — это зарплата основного производственного персонала. Часто встречающаяся база для разнесения на производственных предприятиях. А почему вы используете в качестве базы для разнесения зарплату основного производственного персонала? Откуда вы эту идею взяли?

Хочу вас удивить — из «Капитала» Карла Маркса. Во второй половине 19 века Карл Маркс вместе с Фридрихом Энгельсом таки опубликовали на пару «Капитал», в котором Маркс постулировал, что стоимость создается только трудом, стоимость вложенных материалов не важна, потому что стоимость материалов тоже создается трудом. Даже идеологические враги коммунистического Советского Союза, как выясняется, в своих расчетах себестоимости вполне себе были марксистами.

Опершись на идею, что труд создает стоимость, вы закладываете труд основного производственного персонала как базу для разнесения и пропорционально вложенному труду распределяете все остальные расходы. Я не говорю, что Маркс совсем не прав, но для принятия решения нам это не очень подходит в условиях, когда клиенты не готовы компенсировать нам вложенный труд. А если посмотрим на виртуальные продукты, в которых вообще не понятно, как оценивать вложенный труд в ценообразование. У них нет себестоимости. Поэтому начинают извращаться, капитализировать, превращать в инвестиции, а инвестиции окупать.

Проблема-то осталась! Надо же как-то обосновать цену. Более того, все привыкли обосновывать цену через расчет себестоимости.

Продолжение следует …

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 2

Причина появления себестоимости проста. Существует управленческая проблема, которая состоит в том, что все наши затраты имеют две разные природы. Мы их разбирали в разделе Учёты затрат. Есть затраты, которые прямо пропорциональны объему производства или продаж. Это то, что мы с вами обозначили как абсолютно-переменные затраты. Есть другие затраты, которые не имеют прямой линейной зависимости от объема, и они больше зависят от того, сколько мощности и на какой период времени мы купили.

Фокус в том, что, когда мы принимаем решение, нет времени выполнять сложное экономическое моделирование для ответа на этот вопрос. Нам надо каким-то образом быстро ответить на вопрос: выгодна или не выгодна сделка, выгодна или невыгодна цена, выгодны или невыгодны условия сотрудничества?

Основная управленческая проблема состоит в том, что решения я принимаю значительно чаще, чем могу выполнять финансовое моделирование. А в отсутствии компьютеров, до 2000 годов, до начала 21 века, у нас просто не было такой возможности за разумные сроки получить расчет. Соответственно, мне нужно принимать решение несколько раз в день, что точно чаще, чем рассчитывается вся финансовая модель. Иногда, нужно принимать решения прямо за столом переговоров, т.е. за минуты. Понятно, что сложная система расчета разнесения финансового моделирования в этой ситуации не помощник. Чтобы решить эту проблему, чтобы обеспечить руководителя, менеджера, коммерсанта инструментом, позволяющим быстро ответить на вопрос выгодно/ не выгодно, и была придумана себестоимость.

Точное время её появления, к сожалению, мне не известно, не удалось найти время, когда был разработан этот подход. Его время появления — конец 19 -начало 20 века. Для того, чтобы принимать решение, нужно иметь одну, максимум две цифры, а не запускать каждый раз длинный расчет. Чтобы получить ответ на этот вопрос и был придуман механизм расчета себестоимости. Нужно понимать, что на тот момент, когда она была придумана, 80-90 % от всех затрат компании составляли абсолютно-переменные затраты: сырье и труд, который тогда был сдельным. Не было тогда повременной оплаты, не было 8-часовой рабочей недели, не было никаких обязательств перед сотрудниками, люди работали и в зависимости от того, сколько отработали, столько и получали. Нормальная классическая капиталистическая потогонка, где люди работали и получали деньги за сделанную работу, т.е. сдельная оплата. Она действительно была сдельной. Если ты не приходил к станку, ты не получал ничего. Заболел — сидишь без дохода. 80-90 % всех затрат были абсолютно-переменными, а накладные, условно постоянные расходы, составляли считаные проценты, до 10%.

Если мы это возьмем как исходную посылку, то нам нужно, чтобы цена была больше, чем абсолютно-переменные затраты именно на эту долю накладных расходов. А когда доля небольшая, то по какой бы базе мы её не размазали между продуктами, это будет означать, что нам к абсолютно-переменным затратам нужно добавить 2-3-5-10 % в зависимости от того, сколько составляют накладные расходы, а все что выше — это наша выгода.

Следующая история. Долгое время у нас была ситуация, когда производство не могло обеспечить потребление. Кризисы перепроизводства случались в капитализме, но в части индустрии длительное время производство не успевало производить всё то, что рынок готов был потребить. Такого большого разнообразия продуктов, конкурирующих между собой, не было. Люди покупали продукты, пользовались ими очень долго, и замена одного на другое было событием. Главной задачей было обеспечить объем и весь этот объем мог быть продан. Если мы сложим все факторы:

  • незначительная доля условно-постоянных расходов по сравнению с абсолютно-переменными расходами,
  • наличие достаточного спроса который позволяет загружать мощности,
  • чем более массовый рынок ты охватываешь, тем больше можешь заработать, тем лучше загрузишь мощности.

Эти три базовые условия позволили кому-то сделать следующее допущение, а если не будем отдельно считать условно-постоянные и отдельно условно-переменные, потому что они зависят от разных баз. При определенном значительном изменении объема у нас поменяются условно-постоянные расходы. Давайте просто посчитаем пропорционально условно-постоянные расходы какой-то базе разнесения. Да, там будет ошибка. Но главное, что нужно знать как коммерсантам, мы не должны падать ниже вот этой цифры, которая у нас получилась. Мы ее можем периодически пересматривать, можем менять базы, но главный принцип остается. Отношение в долях незначительное, ошибка незначительная, а эффект за счет ускорения принятия решения достаточно большой.

На момент создания для тех условий, в которых она была создана, все методы расчета себестоимости были адекватны и решали главную управленческую проблему, быстро получить ответ на вопрос: мне сделка выгодна или нет?

С тех пор много чего поменялось.

Продолжение следует….

Себестоимость и проблемы, связанные с ней. Часть 1

Так уж получается, что этот раздел у нас посвящён обсуждению вопроса, которому я посвятил четырнадцать лет своей профессиональной деятельности, то есть, начиная с момента, когда я пришёл в компанию Инталев, где мы внедряли и автоматизировали задачу управленческого учёта и бюджетирования. Это было в 2006 году и всё это время можно сказать, что почти на всех проектах по внедрению управленческого учета и бюджетирования нам приходилось бороться со страшной лернейской гидрой, которая называется СЕБЕСТОИМОСТЬ.

Точнее, чтобы быть не голословным, не просто СЕБЕСТОИМОСТЬ.

— Что такое СЕБЕСТОИМОСТЬ?

— Я не знаю.

— И как её считать?

— Я не знаю.

Каждый раз это приходится выявлять заново.

В данном случае, когда я использую понятие «себестоимость», я понимаю полную себестоимость либо любые другие формы себестоимости, которые получаются путем разнесения косвенных или постоянных расходов, по каким бы то ни было базам на прямые или переменные расходы на конкретные продукты. Любая себестоимость, которая получена путем разнесения операционных расходов по какой-либо базе, это та самая лернейская гидра, сражением с которой занимаюсь с 2006 года. Тем не менее, как и положено гидре, ты отрубаешь одну голову, а у нее отрастают две. Это происходит постоянно.

Надо сказать, что сама по себе себестоимость не является проблемой. Проблемой является то, для чего мы её используем. Как я уже упоминал в предыдущих разделах, человек, которые придумал полную себестоимость и показатель Cost per Unit был гениален потому, что он решал очень важную управленческую задачу.

На сегодня в управленческом учете в традиционных подходах к учету затрат и денежных средств выделяется три основных способа расчета себестоимости:

  1. Standard Costing
  2. Direct Costing
  3. ABC Costing (известен под названием Функционально-Стоимостной Анализ).

Главная претензия к этим инструментам, это не то, что они неправильно считают. Главная претензия к ним состоит в том, что они нас путают при принятии управленческих решений.

Ключевой вопрос: какие решения мы собираемся принимать на основе этих методов расчета? Вопрос, который я задаю слушателям на обучении, касающийся Теории ограничения и способов принятия решения, опираясь на методы ТОC: для принятия каких решений была придумана себестоимость? Для ответа на какой вопрос была придумана себестоимость?

Если вы помните, в разделе Основных вопросов, стоящих перед менеджментом, все сводятся к одному: выгодны или невыгодны будут действия или бездействие, которые мы будем предпринимать в ответ на изменения среды. Выгодно или невыгодно будет то или иное решение?

Как формируется себестоимость? Во-первых, себестоимость всегда опаздывает. Данные о затратах за текущий месяц наши учетчики-бухгалтера соберут к 20-му числу месяца, следующему за отчетным. Соответственно, мы получим данные с опозданием в двадцать дней. Дальше нужно посчитать, обработать и получается, что на предприятии расчет себестоимости отстает от момента, когда это произошло до момента, когда появилась минимум на 1.5-2 месяца. А если на предприятии не выполняется ежемесячный расчет себестоимости, то получится ещё больший промежуток времени. Себестоимость — это запаздывающий показатель, сильно запаздывающий показатель.

Вторая история, от чего сильно зависит себестоимость — это от фактического объема в сравнении с плановым или нормативным, который мы установили. Нет у менеджера возможности запускать в каждой сделке сложное финансовое моделирование. У него такой возможности не было раньше и нет сейчас, даже при всех возможностях сложной вычислительной системы и сейчас нет возможности по любому запросу запустить финансовое моделирование и получить ответ.

Существуют предприятия, которые рассчитывают себестоимость по каждой сделке и по каждой позиции. Но им это не помогает.

Когда вы используете себестоимость, финансовое моделирование не спасает потому, что предприятия живут в условиях планово-нормативной себестоимости. Как бы часто они не запускали расчет себестоимости, планово-нормативная себестоимость считается по факту предыдущего периода на какой-то объем.

С моделированием сложная ситуация. Компьютеры теперь позволяют считать быстро, но всегда нужно проверять исходные посылки. До недавнего времени такой возможности в принципе не было.

При внедрении ERP-систем в компании, самый тяжелый модуль, который хуже запускается и очень долго вылняет расчет (доходит до суток) — это модуль расчета себестоимости. Когда там накручены куча разных баз разнесения и способов моделирования, то сам расчет себестоимости становится тяжелой задачей.

Самое главное, ответить на вопрос, зачем мы это делаем? Какую управленческую проблему решает себестоимость?

Продолжение следует…