Публикую следующий фрагмент из книги Голдратта и Фокса “Гонка”.
Дисклеймер: я буду переводить только те фрагменты, которые будут мне интересны. Большая часть книги посвящена краткому изложению подходов Теории ограничений по состоянию на 1986 года, которые подробно изложены в других публикациях и были позднее уточнены.Меня в этой книге в первую очередь интересует обоснование необходимости изменений, как оно виделось с позиции западного человека и консультанта.
Слово авторам:
Стремление к качеству
Качество – это вероятно самый лучший аспект этой гонки, который позволяет нам понять, его влияние на рынок. Вплоть до 1970 года, мы использовали слово “выход продукции” (yield) для того, чтобы измерять качество. Мы фокусировались на том, сколько качественных единиц продукции получилось из сырья и материалов, которые мы запустили в производство. Сама эта терминология показывать, что, скорее всего, более 10% единиц продукции были бракованными. Сейчас мы используем понятие “выход продукции” только по отношению к запуску новых процессов и продуктов, когда мы знаем, что начальные потери будут высокими.
В течение 70-х годов наша терминология изменилась. Мы приспособили слово брак (буквально на английском – scrap значит “лом”), чтобы сместить наш фокус с качественных изделий на дефектные. В результате произошли улучшения и наши потери снизились ниже 10%. В 1980 мы осознали, что даже улучшенный уровень качества – недостаточен. Мы начали терять рынки, потому что конкуренты поставляли продукцию высочайщего качества. Классический пример – это проникновение японских производителей на американский рынок автомобилестроения. Изначально потребителей привлекало обещание низких затрат, экономичных перевозок. Как только они привыкли к качеству и надежности японских автомобилей, на рынке установился новый стандарт потребления. Из-за недостаточного качества американские производители автомобилей потеряли свою долю рынка и вскоре осознали, что улучшение качества является важным, если они в принципе хотят оставаться в этом бизнесе. На сцену вышли лозунги типа “Качество – задача номер один” и “Качество – главное в работе”, обозначая стремление к снижению уровня брака ниже 1%.
Сейчас наша терминология снова изменилась, чтобы быть в состоянии отражать еще более высокий уровень качества, который требуется рынком. Мы начали говорить говорить в терминах “ноль дефектов”. Величину этого изменения можно увидеть в новых показателях, которые представлены японскими компаниями, чтобы оценивать прогресс на пути к этой цели: количество бракованных изделий на миллион. Количество бракованных изделий на миллион – это наша цель в области качества выросла до уровня четырех бракованных заказов на отрезке в 15 лет. Мы наблюдаем беспрецедентное ускорение в гонке за высокое качество. Но качество не единственный аспект нашей гонки.
Я, наконец-то, добрался до того, чтобы открыть книгу Эли Голдратта (Eliyahu M. Goldratt) и Роберта Фокса (Robert E. Fox) “Гонка” (The Race) и понял, что мне будет, что публиковать несколько недель подряд. :)
Надо отметить, что книга издана в 1986 году, после выхода книги “Цель”. Строго говоря, это даже не совсем книга, это скорее сборник слайдов, с небольшими текстовыми вставками.
Авторы пишут во Введении, что основные мысли можно понять, просто просматривая картинки, но, если читать сопровождающий текст, то их можно понять лучше.
Если “Цель” – это бизнес-роман, то “Гонка” – это комикс, с основными идеями, которые были сформулированы Голдраттом в процессе внедрения улучшений. Это попытка донести информацию до нечитающей аудтории.
Первое же прочтение текста вызвало у меня непреодолимое желание познакомить своих подписчиков и читатлей с отрывками из этой книги. Я не буду переводить всю книгу целиком. Но познакомлю вас с отдельными фрагментами, которые мне показались интересными. Также я не буду комментировать и демонстрировать собственное мнение.
Еще раз напомню: КНИГА ОПУБЛИКОВАНА В 1986 ГОДУ.
Слово авторам книги “Гонка”:
Книга «Гонка» о наших стандартах жизни и о том, как мы можем их улучшить. Сегодня в западном мире мы сталкиваемся с реальной угрозой, что может произойти обратное. Эта угроза не только для нас. Если наши стандарты жизни снизятся, то это неблагоприятно повлияет на всех на планете.
Как источник, так и решение проблемы лежат в одном и том же месте – в производстве. Производство было главным генератором благосостояния в нашем индустриализированном мире. Эта способность генерировать благосостояние создала наше благосостояние на зависть всему остальному миру. Если мы продолжим терять нашу производственную базу, а мы ее быстро теряем, то мы и все остальные, безусловно, будут жить хуже…
Мы теряем доминирующую позицию?
Промышленная революция началась в Англии и в последующие годы распространилась по Европе и Америке. С самого начала западные страны удерживали доминирующую позицию почти во всех типах производства. Мощь этих отраслей создала наш стандарт жизни, которому завидуют во всем остальном мире.
В последние 15 лет произошли драматические изменения. В 1970 стало очевидно, что мы утратили доминирующую позицию в промышленности “с дымовыми трубами” вроде производства стали, цветной металлургии и текстиля. Наша доля мирового рынка снизилась, а заводы закрылись из-за конкуренции с Востоком. Мы думали, что смерть этих отраслей произошла из-за дешевой рабочей силы и современного оборудования наших конкурентов.
Пять лет спустя, исчезло наше доминирование в производстве бытовой техники и электроники, по мере того как нас затопили стереопроигрыватели, телевизоры, СВЧ-печи и другие товары из Японии и других восточных стран. В этот раз мы обвинили в наших потерях демпинг и копирование наших продуктов.
В 1980, когда гордость нашего производственного совершенства, автомобилестроение явно оказалось под угрозой, мы начали понимать, что проблема на самом деле серьезна. Пока мы находим дополнительные причины для того, чтобы объяснять наши проблемы, вопросы нашей конкурентоспособности становятся широко распространенными.
Мы думали, что в области высоких технологий и разработки новых продуктов, мы все еще находимся в безопасности. Но сейчас мы знаем, что даже эти ниши не являются защищенными. В 1985 мы потеряли лидерство в производстве микрочипов, которые являются сердцем информационной эры. Сейчас есть сигналы, указывающие на то, что аэрокосмическая отрасль будет следующей, где мы утратим лидирующую позицию. Даже теплого безопасного одеяла Министерства обороны может оказаться недостаточно, чтобы защитить эту отрасль после 1990 года.
За 15 коротких лет мы увидели беспрецедентное изменение владения отраслями, от заводов “с дымовыми трубами” до высоких технологий. Последствиями для нашего экономического благополучия и стандартов жизни стало начавшееся их снижение. Пора понять, что этот резкий сдвиг не является результатом тривиальных причин или оправданий, к которым мы привыкли. Он происходит в силу беспрецедентной гонки во всех аспектах производства. Давайте рассмотрим некоторые из них, чтобы понять ускоряющийся темп гонки за конкурентное преимущество.
Итак предыдущем постемы с вами коротко проговорили о том, что у нас любая логистическая система может работать в одном из двух режимов : первый режим – закупки “на склад” второй режим – это поставка “под заказ”.
Мы сейчас, еще раз повторюсь, говорим только логистических системах, связанных с закупками. Мы не будем трогать системы, связанные с производством, хотя это очень похожие вещи, мы все-таки больше будем говорить про закупочную логистику.
И тут возникает вопрос: а кто определяет как должна работать наша цепочка?
Здесь нам вольно-невольно придется коснуться классификации ограничений, которая существует в рамках Теории ограничений.
Все виды ограничений, которые существуют в природе, мы можем классифицировать на три большие группы:
Первая самая простая и самая понятная. С нее мы всегда начинаем разбирать ограничения. Эта группа называется “ограничение мощности”
Ограничение мощности – это состояние когда у нас есть ресурс который не в состоянии обеспечить нам требуемую мощность, чтобы удовлетворить имеющийся у нас спрос.
Когда у нас в течение какого-то времени есть спрос, а мощности чтобы реагировать – нет. Это могут быть люди, это могут быть склады, это может быть транспорт, это могут быть деньги… Любой ресурс может в этом случае выступить ограничением. И хотели бы, да не можем.
Второй класс ограничений, находящихся на другой стороне, – это ограничение рынка.
Ограничение рынка – это ситуация, когда у нас нет больше спроса на то, что мы можем закупить, произвести, поставить. Просто мы уже продаем почти всем, кому надо.
Считается, что если у вас больше 50% рынка, то вам особо расти некуда, потому что каждый дополнительный процент обходится вам очень дорого. Это не обязательно, но чаще всего это именно так: если у вас достаточно большая доля рынка – расти вам некуда, и значит вы уперлись в ограничение рынка. Ограничение рынка – это когда компания не может получить заказов на такой объем, который требуется для обеспечения необходимого темпа роста.
Третья большая группа видов ограничений – это ограничение времени, которое формулируется следующим образом: время терпения клиента короче, чем время которое требуется компании для удовлетворения спроса клиента, для выполнения его заказа. То есть мы не успеем никаким образом физически выполнить заказ клиента за то время, которое он готов ждать.
Самый яркий пример, который мы здесь можем рассмотреть (и он известный, банальный, всегда повторяется) – это пример про то, что девять женщин не родят нам ребенка за один месяц. Это физически невозможно!
И вот эти три типа ограничений, которые у нас существуют. И они существуют не в безвоздушном пространстве.
Очевидно, что любая коммерческая компания рано или поздно упрется в ограничение рынка. Как бы вы не добавляли мощность, как бы и что бы вы не делали, на земле живет 8 миллиардов человек, если вы удовлетворяете потребности хотя бы четырех миллиардов, то скорее всего вы упретесь в ограничение рынка. И это первичное и самое главное ограничение, с которым сталкивается любая коммерческая компания.
Но из этого всего большого рынка всегда есть доля тех, кто не готов ждать. Это та самая часть рынка, которая создает нам активное ограничение времени. При этом, если у нас не хватает мощности, чтобы покрыть весь спрос, который компания может получить за то время, которое ей нужно чтобы выполнить эти заказы, то вы вообще не можете обеспечить мгновенную реакцию.
А у нас есть один базовый способ обеспечения мгновенной реакции компании – это хранить запасы! Если вы находитесь в ситуации, когда вашим активным ограничением является ограничение времени, ваши клиенты не готовы ждать столько времени, сколько вам необходимо, чтобы выполнить их заказ, то есть единственный способ, которым вы можете обеспечить охват этого рынка: вы должны создать запасы, чтобы обеспечить мгновенную доступность, но если у вас не хватает складов, денег, транспорта, чтобы это закупить и куда-то положить, то вы попадаете в ситуацию ограничения мощности.
Если у вас не хватает мощности, то вы не можете обеспечить соответствующий уровень запасов!
И из всего рынка у вас остаются только те клиенты, которые готовы ждать: это либо самые бедные клиенты, которые не могут себе позволить более дорогой товар и готовы ждать чтобы получить дешевый товар, либо самые богатые, которые хотят получить что-то, чего больше ни у кого нет. А большая часть, самая массовая часть рынка у вас в этом случае теряется. Так вот, вследствие этого, ваш выбор способа управления логистической цепочкой от вас не зависит!
Если вы находитесь в ситуации, когда у вас действующее ограниченея времени, то вы должны с помощью своей закупочной логистики обеспечивать наличие запасов. Вы должны обеспечивать хранение запасов. Вы будете работать с закупками “на склад”, поставками “на склад” и производством “на склад”. Если у вас не хватает мощности, то вы будете возить только “под заказ”, потому что наличие вы обеспечить не в состоянии. И еще одно важное следствие из всего того что я сейчас рассказал: не надо хранить запасы, если ваши клиенты готовы ждать.
И только ситуация ограничения рынка никак не покрывается логистическими решениями…
Резюмируем:
Если вы работаете на рынке, на котором клиенты не готовы ждать, то ваша логистическая цепочка должна обеспечивать мгновенную реакцию, то есть хранить запас. Вы должны управлять запасами в цепочке поставок, обеспечивая постоянные наличие.
Если ваши клиенты готовы ждать, то вам не нужно обеспечивать наличие и нужно поставлять “под заказ”.
В реальности бывает чуть-чуть сложнее, потому что цепочка поставок достаточно длинная. Она интегрируется, и у нас, на каких-то участках цепочки поставок, мы должны обеспечивать наличие и хранить запасы, а на каких-то участках мы можем поставлять “под заказ” и зависит это, в первую очередь, от времени терпения наших клиентов.
В рамках Теории ограничений, грубо говоря, выделяется два больших блока:, которые Эли Шрагенхайм обозначил как Малая Теория ограничений и Большая Теория ограничений, где к Малой Теории ограничения относится всякого рода логистические решения, а Большая Теория ограничений – это все то что связано с разработкой сложных решений (сюда попадают в первую очередь мыслительные процессы Теории ограничений). Голдратт называл логистичекие решения “движителями” ТОС.
Так вот почему же Малая Теория ограничений это в первую очередь логистические решения?
Ну естественно прежде чем использовать понятие мы должны его как-то определить Я как человек привыкший работать со словами полез в словари и обнаружил одну интересную историю: в Советском Союзе такого понятия например вообще не существовало
Нет само слов существовало, в Большой Советской Энциклопедии есть статья «логистика», в которой мы можем прочитать следующее: «логистика, от греческого логистике, – искусство вычислять рассуждать. 1) синоним (несколько архаический) терминов математической логики; 2) наименование этапа в развитии математической логики представленной работами Бертрана Рассела и его школы, в античной математике логистикой называлась искусство вычислений и геометрических измерений и противопоставлялась так называемой теоретической математике»
Вот такая забавная история кто-то имеет напоминает детскую песенку: «ведь такого не бывает: жопа есть, а слова нет».
Сейчас у нас появилось слово, не только явление но и слово, и я пошел ковыряться в источниках, что же такое у нас «логистика»?
Ну давайте пробежимся по определениям. Как вам такое:
Логистика это интегральный инструмент менеджмента способствующий достижению целей организации бизнеса за счет эффективного управления материальными или сервисными потоками, а также сопутствующими ми потоками документов информации и финансов.
Нравится? У меня еще есть:
Логистика – это научное направление, связанное с разработкой рациональных методов управления материальными финансовыми и информационными потоками
Логистика – это наука об управлении и оптимизации материальных потоков и связанных с ними информационных и финансовых потоков в определенной микро или макроэкономической системе для достижения поставленных перед ней целей.
Ну и есть еще, побольше:
Логистика – это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного, с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг, управления материальными а также соответствующими потоками информации и финансовых средств.
Ну и такого рода определений я могу найти довольно много.
И когда ты спрашиваешь у человека «ты кто?», он говорит – «логист». Сразу возникает вопрос: а чем ты занимаешься?
У нас есть, например, во многих компаниях такая должность «директор по логистике». Как по названию этой должности можно определить чем человек занимается?
Я не знаю, потому что наполнение этой функции может быть каким угодно, потому что под логистикой мы понимаем:
управление складскими запасами то есть количеством товаров материалов готовой продукции полуфабрикатов на складах
транспортировку всего этого хозяйства а также способы доставки выбор этих способов доставки это тоже логистика – транспортная логика
А еще у нас есть производственная логистика которая по сути определяет маршруты движения заказов на производственной площадке
а еще у нас есть таможенная логистика и так далее и так далее и так далее и так далее
Поэтому когда мы говорим о том, что такое логистика возникает необходимость ее определить, так же как со словом «эффективность» (но это желающие в книжках могут почитать). У нас тут же возникает вопрос: мы о чем вообще говорим?
Mы будем говорить о логистике как о системе управления товарно-материальными потоками, которые двигаются от поставщиков к потребителям. При этом мы не будем пытаться охватить необъятное, а будем пытаться говорить только об одной составляющей, а именно: о закупочной логистике. То есть мы будем говорить о том как нам обеспечить закупку, доставку и реализацию отгрузку товаров, сырья, готовой продукции в рамках цепочек поставок. Мы постараемся посмотреть на цепочки поставок как на некое интегральное образование.
И если мы об этом договорились, то тогда нужно сказать еще один момент: все логистические системы могут функционировать в одном из двух режимов: это поставка под заказ (закупка под заказ, производство под заказ, дистрибуция под заказ) и второй способ функционирования логистической системы – это поставка на склад. И поставка на склад – это управление запасами в целях обеспечения наличия.
Зачем нам вообще нужно хранить запасы в цепочке поставок? Мы к этому вопросу вернемся, когда будем говорить о типах ограничений, которые у нас существуют в логистических цепочкках, будем говорить о том, в какой ситуации мы должны поставлять “под заказ”, а в каком в какой мы должны обеспечить запасы.
А сейчас давайте попробуем озадачиться вопросом, а что является характеристикой качества работы логистической системы, и что во всех определениях, которые мы с вами уже рассмотрели выше, является общим.
Если мы посмотрим все эти определения, то во всех этих определениях есть одно слово, которое повторяется из определения в определение. Это слово – “поток”. По сути логистика – это наука (или искусство – как вам больше нравится) управления потоками. А из Теории ограничений мы знаем, что если у нас есть поток, то в этом потоке обязательно будет ограничение. Именно поэтому подходы Теории ограничений как эффективны в области управления логистическими решениями.
Мы уже не один раз говорили о том, что обеспечение высокого уровня наличия требует значительной защитной мощности. С практической точки зрения это означает, что мы не должны допускать возникновения активного внутреннего ограничения мощности.
В своем вебинаре 2018 года, посвященном использованию динамического моделирования, доктор Алан Барнард показывал, как сокращение защитной мощности приводит к возникновению хаоса в детерминированной (то есть управляемой жесткими функциональными зависимостями, а не вероятностными связями) системе.
В уже упоминавшейся книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью» Эли Шрагенхайм предлагает очень полезный механизм контроля за мощностью — метод Планируемой загрузки (Planned Load). Суть его состоит в том, что мы учитываем технологическое время, необходимое для производства всех заказов (в нашем случае — на пополнение склада) и сравниваем его со стандартным сроком производства (пополнения). Пока суммарное технологическое время по открытым заказам много меньше, чем срок пополнения, у нас все в порядке, но… Как только у нас появляется ресурс, планируемая загрузка по которому начинает достигать 80% от срока пополнения — это сигнал, что у нас потенциальные проблемы с мощностью и нужно предпринимать дополнительные усилия по поиску возможностей дополнительного увеличения мощности за счет вывода дополнительных смен, сверхурочных, поиска контрагентов и т.п. Я рекомендую ознакомиться с материалом на эту тему[1].
Какие мощности нам важны в первую очередь с точки зрения управления запасами в цепочках поставок:
Достаточность оборотного капитала. Необходимо постоянно мониторить достаточность оборотных средств для поддержания необходимого уровня запасов в цепи поставок. Нехватка или ограничение оборотного капитала способны похоронить любые перспективы. Это параметр следует постоянно держать под контролем. Если вы попадаете в ситуацию с нехваткой оборотного капитала, то первое, что вы должны делать — это предпринимать максимум усилий по выходу из этой ситуации. Это очень опасная и нежелательная ситуация.
Производственная мощность. Это способность выпустить требуемый ассортимент в разумные сроки.
Складская мощность. Если на ваших складах невозможно разместить хотя бы половину ваших буферов, то, скорее всего, проблемы с наличием вам гарантированы.
Транспортная мощность. Ее дефицит часто не сразу заметен, но между тем он также способен подорвать уровень наличия в цепочках поставки.
Это неполный перечень потенциальных ограничений мощности, с которыми может столкнуться компания, использующая в своей повседневной практике решения Теории ограничений по обеспечению наличия.
Любая система управления качеством, какую ни возьми, строится на первом базовом стандарте — стандарте о записях. Любой процесс непрерывного улучшения начинается с учета отклонений от стандарта.
При этом нужно всегда помнить про правило: не оптимизировать в пределах шума. Хорошо известный эксперимент с воронкой доктора Деминга это прекрасно демонстрирует. Следовательно, с одной стороны, нам нужно организовать учет событий, которые являются отклонением от стандартного поведения, с другой стороны, нужно исключить избыточный управленческий шум в системе.
В рамках решений Теории ограничений у нас есть прекрасный механизм управления буфером, который обеспечивает нас постоянной информацией о статусе запасов на руках. Нормой, с точки зрения управления буфером, является нахождение запасов в желтой зоне буфера, соответственно, как только запасы попали в красную зону буфера, у нас должна быть возможность зафиксировать причину попадания в красную зону. Таких причин может быть множество: поломка транспорта, поломки на производстве поставщика, дефицит сырья, пропущенный заказ, несвоевременно выполненные процедуры Динамического управления буфером, внезапный нетипичный всплеск спроса и т.д.
Обычно на старте набор причин плохо структурирован, но по мере накопления они начинают складываться в некий справочник.
Соответственно, если у нас фиксируются причины, то мы можем их группировать и анализировать, поочередно устраняя от самых частых ко все более и более редким причинам. На одном их проектов для этих целей была задействована CRM-система, где был создан особый тип события — «Косяк», куда фиксировались все проблемы, которые возникали в ходе выполнения заказов клиентов (даже если они не приводили к срыву заказа). Раз в неделю «Косяки» разбирались на самом высшем уровне и разрабатывались корректирующие мероприятия по их устранению.
Спустя 2–3-й срок пополнения после начала работы системы по новым правилам целесообразно начинать учет причин проникновения в красное и процедуры процесса непрерывного улучшения.
Марку Твену приписывают фразу: «Нет ничего проще, чем бросить курить — я сам это делал тридцать раз». Эта гениальная фраза описывает практически любую ситуацию по созданию долговременных и сохраняющихся улучшений.
Получение быстрого результата, безусловно, вдохновляет, но результат мало получить, его нужно удержать. И именно повторяющееся воспроизведение результата с требуемым качеством и является характеристикой системы управления компанией. Какой бы совершенный инструмент вы ни внедрили, если после его внедрения вы перестанете контролировать его адекватность окружающей вас реальности, он неизбежно превратится в исторический артефакт.
Доктор Голдратт говорил, что вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом. Все решения ТОС построены таким образом, чтобы давать быстрый и значительный результат. Внедрение решения управления наличием в цепях поставок способно дать заметный эффект на горизонте три-пять сроков пополнения. Однако история внедрений знает случаи, когда хорошие решения спустя какое-то время после внедрения забрасывались. Причины были разные, но основная — внедрили и забыли.
Между тем стандартная структура любого решения Теории ограничений предполагает следующие разделы:
Установка (mindset) — понимание существующей реальности, конфликтов, управляющих этой реальностью, а также направления их разрешения.
Получение быстрого результата — срываем «низко висящие плоды». Это самый любимый внедренцами этап, когда практически сразу после начала внедрения мы начинаем наблюдать улучшение ситуации.
Процесс непрерывного улучшения (в Теории ограничений обычно используется аббревиатура POOGI — process of on-going improvement).
Капитализация конкурентного предложения — разработка и распространение «предложения ценности» для значимых сегментов рынка.
Собственно, POOGI — это полный аналог кайдзен в бережливом производстве. Процесс непрерывного улучшения — это поиск возможностей для улучшения существующей ситуации, необязательно — крупных возможностей, часто это небольшие, осуществляемые шаг за шагом улучшения, позволяющие совершенствовать качество работы нашей системы.
Во всех решениях Теории ограничений, которые посвящены управлению наличием в цепях поставок, раздел Процесса непрерывного улучшения включает в себя четыре действия (инъекции)[1]:
Причины проникновения в «красное» фиксируются и регулярно (еженедельно) анализируются.
Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения возникновения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями.
Ассортимент предлагаемых товаров регулярно проверяется и регулируется с целью удовлетворения потребностей локальных рынков и обеспечения прибыльности.
Разрабатываются предложения ценности, основанные на логистических преимуществах.
Эли Шрагенхайм порадовал новой публикацией. Действительно порадовал, очень интересный взляд на то, как сочетать уникальные способности с ограничением мощности. А уж взгляд с этих позиций на игру футбольной команды – меня прямо развеселил.
Уникальные способности в бизнесе не особенно распространены, поскольку большинство компаний конкурируют между собой в условиях, когда клиенты не воспринимают их как «особенные». Совсем иная ситуация в искусстве, спорте и науке, где очень желательна уникальность или «особенность». Уникальные способности артистов, спортсменов и ученых может различными путями приводить к коммерческому успеху. Как искусство так и спорт обладают влиянием на отрасль модной индустрии, где уникальные способности, при наличии, имеют большое влияние. Некоторым ключевым высокотехнологичным организациям удалось разработать собственные особенные способности, обычно выстроенные вокруг одного человека, который иногда, но не очень часто, к тому же готов обучать и вдохновлять других, что приводит к тому, что уникальная способность становится сильнее и более широко распространенной в организации.
Большинство коммерческих организаций не обладают уникальными способностями и, вследствие этого, сталкиваются с жесткой конкуренцией и в результате с хроническими трудностями на пути к процветанию.
Теория ограничений естественным образом фокусируется на влиянии ограничения мощности на эффективность организации и предлагает идеи как наилучшим образом максимально использовать ограничение для достижения цели. Две ключевые концепции, которые вытекают из признания необходимости иметь дело с ресурсом с ограниченной мощностью, следующие:
Максимальное использование[i]ограничения, чтобы быть уверенным, что его мощность используется для того, чтобы зарабатывать максимальную прибыль. На практике максимальное использование означает планирование максимального использования ограниченной мощности.
Подчинение[ii]схеме максимального использования. Разработка и установление таких политик, которые позволят полностью использовать возможности этого плана.
Таким образом, если работа относительно обычной производственной системы улучшаются за счет определения ограничения мощности и установления процессов максимального использования и подчинения ограничению, существует прекрасная возможность продавать значительно больше, что может скачкообразно увеличить прибыль.
Выявление уникальной способности, которая обладает очень высокой ценностью для клиентов, может дать еще больше, но просто получить уникальную способность недостаточно. Необходимо соблюсти, как минимум, еще два дополнительных условий. Одно из них, это чтобы эта уникальная способность могла создавать дополнительную ценностью для многих клиентов, а другая – это наличие целостной программы по созданию максимально возможной ценностью.
В рамках методологии ТОС для стратегии особенно важна концепция достижения «решающего конкурентного преимущества».
Решающее конкурентное преимущество достигается за счет того, что компания удовлетворяет критически важную потребность клиента, таким способом, который конкурентам будет сложно быстро скопировать. Другое требование к решающему конкурентном преимуществу состоит в том, что другие критические параметры компании находятся на достаточно хорошем уровне, примерно на том же, что и у конкурентов. Последнее требование для проверки решающего конкурентного преимущество – это то, что оно не должно приводить к возникновению новых значительных проблем.
Концепции «решающего конкурентного преимущества» и «уникальная способность» связаны между собой. Решающее конкурентно преимущество не полагается на уникальную способность, которую можно легко сымитировать, за исключением случая, когда оно основывается на преодолении широко распространенной, но ошибочной парадигмы. Когда организация приобретает уникальную способность, например, за счет поглощения небольшой компании, у которой эта способность есть, то задача состоит в разработке и внедрении целостной схемы для извлечения максимальной ценности. Таким образом, хоти имитация конкурента, который первым предложил уникальную способность, возможна, это требует значительных усилий и времени.
Как можно создать целостную схему? Вот краткое изложение моего понимания:
Чтобы быть успешным недостаточно получить уникальную способность, которая может добавить для потребителя значительную ценность. Необходимо разработать работающие процедуры максимального использования и подчинения. Это значит, что не только ограничение мощности, но и уникальная способность, если она есть, требует таких процедур, чтобы гарантировать, что она полностью направлена на максимизации ценности и не упускается ничего из того, что необходимо потребителю для получения ценности. План максимального использования в этом случае состоит в разработке продуктов/услуг таким образом, чтобы они подчеркивали добавленную ценность уникальной способности, и соответствующее ценообразования. Процесс подчинения должен предложить соответствующие промежуточные цели и показатели эффективности, которые нацелены на выполнение всех необходимых требований схемы максимального использования.
Максимальное использование – это план, набор абсолютно необходимых решений, направленных на наилучшее достижение цели. Процессы подчинения и политики нацелены на то, чтобы план максимального использования исполнялся настолько гладко, насколько возможно.
Имеет смысл сначала применить логику максимального использования/подчинения сначала к уникальной способности, а затем понять, как должно максимально использоваться ограничение мощности. Уникальная способность используется для увеличения ценности и ее широкого восприятия рынком. Как только это спланировано, ограничение мощности требует своей собственной схемы максимального использования и подчинения для управления объемом продаж и своевременного исполнения заказов.
Просмотр финала Чемпионата мира по футболу 2022 навело меня на некоторые важные наблюдения. Крайне желательной способностью для футболиста/звезды футбола является способность заметить и использовать очень короткую возможность забить гол. Вся команда должна стремиться создать как можно больше ситуаций для реализации этой возможности. Это суть максимального использования, а подчинение в данном случае означает, что все члены команды придерживаются этой цели.
Вратаря нужно рассматривать как естественное ограничение, потому что ни у одного человека не достаточно мощности, чтобы одинаково защищать всю площадь ворот. Совместное максимальное использование как ограничения (нашего вратаря), так и уникальной способности, означает что мяч нужно удерживать подальше от своих ворот (насколько это возможно), что также поддерживает схему максимального использования для создания возможностей для гола. Совместное подчинение означает фокусировку на двух целях: удерживание мяча подальше от наших ворот и поиск возможностей для главного форварда(ов).
В бизнесе возможность создания уникальной способности оказывает огромное влияние на получение конкурентного преимущества, возможно даже решающего конкурентного преимущества. Безусловно, Стив Джобс обладал определенными уникальными способностями, которые Apple все еще удается поддерживать. Но, вместо того, чтобы искать одноразового гения, можно создать команду, обладающую комбинацией навыков и методологии, которые сфокусированы на достижении требуемой уникальной способности. Если конкретная способность является результатом соответствующего плана, то и ключевые компоненты схемы максимального использования уже будут продуманы, и задача буде состоять в том, чтобы предложить рабочую схему подчинения всей организации, чтобы получить действительно решающее конкурентное преимущество.
Доктор Голдратт, создатель ТОС, предложил три главных шага для стратегии, которая основывается на новом решающем конкурентном преимуществе: Создать, КапитализироватьиПоддерживать.
Создание – это шаг разработки всех требуемых навыков для реализации уникальной способности. Капитализировать – это схема максимального использования уникальной способности для маркетинга и продаж. Поддерживать – это критически важный элемент для подразделений операционной деятельности, чтобы они были готовы к значительно увеличившемуся спросу, это шаг является необходимым условием для успеха.
Размышление о первых двух шагах поднимает вопрос о том, что максимальное использование ключевой уникальной способности должно включать не только маркетинговую часть, но также учитывать и вопросы операционной деятельности и финансов.
Многие рестораны по всему миру сражаются за достижение конкурентного преимущества за счет уникальной еды, которую создают их шеф-повара. При этом успех в достижении подобного конкурентного преимущества редко бывает «решающим». Получение звезды (или нескольких звезд) Мишлен дает такое преимущество, «подтверждая», что еда действительно исключительная, заслуживающая повышенных цен. Но даже если это преимущество действительно является решающим, размер бизнеса сложно масштабировать, потому что звезды присваиваются конкретному ресторану, а не всей сети, и потребители знают, что когда тот же самый шеф начинает управлять большим количеством ресторанов, то неясно будут ли шефы местных ресторанов на самом деле готовить так как это делает звездный шеф-повар. Другая бизнес-проблема состоит в том, что расширение уникальных знаний о том, как готовить особые блюда может привести к том, что конкуренты узнают секрет и смогут сымитировать блюда знаменитого шеф-повара.
Интересный кейс – это история успеха и, в конечном итоге, провала самолета Конкорд. Уникальная технология сделала самолет значительно быстрее всех остальных коммерческих самолетов. Потребительская ценность заключалась в значительно более коротком времени перелета на дальние дистанции. Дополнительная ценность экономии времени для путешественника недостаточна и цена перелета на Конкорде для него была слишком высокой. Поэтому целевым сегментом для него должны были быть топ-менеджеры и политики, считающие, что их время стоит дороже денег.
Дополнительно возникла проблема в том, что не удалось найти работающих способов максимального использования уникальной способности: у занятого бизнесмена, скажем в Нью-Йорке, есть конкретное окно времени, чтобы слетать в Париж, встретиться с партнерами и быстро вернуться в Нью-Йорк. Небольшое количество Конкордов не могут предложить запредельно гибкий график вылетов и посадок. Частные самолеты, хотя они и значительно медленнее, предоставляют подобную гибкость.
В добавок ко всему, Конкорд создал новую проблему, то что в ТОС называется «негативная ветвь», когда новая ценная идея также приводит к новой проблеме. Конкорд, помимо того что дорого стоил, был слишком шумным (звуковой удар при каждом преодолении скорости звука), а большие города не любят, чтобы шумные самолеты взлетали и садились поблизости. Неудача с поиском решения для негативной ветви вместе со сложностями в поиске достаточного спроса, уничтожили уникальную способность Конкорда, и произошло это задолго до появления современных приоритетов по снижению углеродных выбросов.
Возможно ли получить уникальную способность в операционной деятельности/производстве?
Сымитировать новую процедуру в операционной деятельности не сложнее, чем съесть пирожок, не так ли? Иногда – да, но просто посмотрите на Производственную систему Тойоты. Сколько других производственных компаний преуспели в ее использовании? Может быть, мы не до конца понимаем все ключевые идеи, которые Тойота для себя приняла?
Доктор Голдратт стремился достичь уникальной способности за счет значительного улучшения операционной деятельности. Одна провокационная идея состоит в том, чтобы быть способными выполнять некоторые заказы значительно быстрее, чем обычные, за заметно более высокую цену. Акцент не на том, чтобы всегда выполнять заказы быстрее, другие компании, но в способности надежно предоставлять премиальный уровень сервиса, когда это действительно выгодно для клиента, что означает возможность повысить цену. Это ключевая идея в отношении максимального использования: позволить клиенту решать существует ли реальная потребность получить продукт быстрее.
Эту идею используют FedEx, UPS и подобные международные компании по доставке, которые разработали собственные уникальные способности, но Голдратт трансформировал эту идею для применения в более сложной среде производства.
Некоторые общие выводы
Все коммерческие организации, также как и некоторые некоммерческие, должны признать потенциал получения решающего конкурентного преимущества, которое будет основываться на тщательно проработанной уникальной способности, которая дает огромную ценность для хорошо определенного рыночного сегмента или сегментов, и которую конкурентам сложно быстро сымитировать. Основывать стратегию на уникальной способности означает использование корневых идей для эффективного максимального использования и разработку правил для подчинения. Таким образом, максимальное использование и подчинение уникальной способности должно быть ядром всей стратегии.
Для создания новых идей для разработки стратегии необходимы два вида входящей информации:
В чем мы хороши? Какие особые навыки у нас есть? Какие новые навыки мы можем приобрести?
Что сейчас кажется болезненным для большинства потенциальных клиентов?
Основной вызов состоит в том, чтобы определить существующую боль потенциальных клиентов, которые могут устранить наши особые способности.
Трудность в определении того, в чем мы хороши, это быть способным объективно оценивать свои навыки. Обратите внимание, что даже когда мы признаем, что наши навыки не являются экстраординарными, но мы найдем способ разработать уникальную способность, которая им нужна, то это то, в чем многие другие люди и организации, обладающие схожими навыками не смогут найти это решение.
Умение разрабатывать полезные новые навыки является огромным преимуществом. Жаль, что так мало организаций ищут людей, кторые могут быстро научиться новым навыкам.
[i] В тексте «exploitation» – термин из второго шага пяти фокусирующих шагов ТОС. – прим. переводчика
[ii] В тексте «subordination» – термин из третьего шага пяти фокусирующих шагов ТОС. – прим. переводчика
Ну и последний вопрос посвященный Динамическому управлению буфером.
Как часто следует проводить оценку адекватности установленного уровня буфера?
Если мы говорим про работу с автоматизированной системой управления запасами, например NET Stock, то в ней предусмотрен механизм анализа необходимости изменения ЦУБ, и если такие буферы выявляются, то для пользователя создается задача, информирующая его о необходимости проверить и подтвердить или отменить рекомендации автоматизированной системы. В этом случае ДУБ работает в фоновом режиме и задачи по изменению возникают автоматически. Со временем, настроив уровни чувствительности, «шум» практически исчезает, и сам вопрос снимается: Динамическое управление буфером отрабатывает по потребности.
Но если у вас нет системы, которая бы могла выполнять эту работу автоматически, то можно дать следующие рекомендации:
При коротких сроках пополнения процедуры Динамического управления буфером следует запускать хотя бы раз в два срока пополнения, а при длительных сроках пополнения Динамическое управление буфером должно быть отработано перед каждым формированием заказа поставщикам.
Промоакции отличаются от обычных сезонных пиков спроса только тем, что этот пик — самоинициированный. Это значит, что его размах, сроки начала и продолжительность определяются нашей компанией. И если уровень всплеска относительно «обычных» продаж — величина все-таки вероятностная, тем не менее опытным путем она может быть установлена. Еще одна особенность промоакций — это провал продаж продукции, участвовавшей в акции после ее завершения в силу того, что в процессе акции потребители, подталкиваемые сниженными ценами, приобретают избыточное количество, которое должно быть потреблено.
Мы не будем разбирать вред от акций, просто порекомендую к прочтению материал по ссылке[1].
Здесь мы коротко остановимся только на вопросах, касающихся Динамического управления буфером.
Первая и основная проблема управления запасами при проведении промоакций — это несогласованность между отделом маркетинга или рекламы и подразделениями, управляющими цепью поставок. Творческие рекламисты и маркетологи часто просто забывают проинформировать заблаговременно закупщиков и производство об ожидающейся акции.
Если этот информационный разрыв в компании закрыт, то дальше техника предельно проста:
Определяем дату начала промоакции.
Даем прогноз изменения спроса, вызванный промоакцией (например, смотрим на графики потребления при проведении предыдущих акций).
Устанавливаем временный ЦУБ для всех мест хранения, участвующих в акции.
Пополняем все эти места хранения до полного буфера. ВАЖНО: весь запас должен находиться в местах продаж к моменту начала акции.
Начинаем акцию и следим за рекомендациями Динамического управления буфером.
Возвращаем ЦУБ в исходное состояние.
Подводим итоги проведения промоакции.
Хотелось бы чуть-чуть подробнее остановиться на пункте 5 и словосочетании «следим за рекомендациями Динамического управления буфером». Я раз за разом повторяю, что все наши прогнозы носят вероятностный характер, и мы можем ошибиться в оценке спроса. Как правило, в промоакции спрос достигает своего пика в первые же дни, а затем идет на спад. Учитывая это, установлено общее правило, которое можно описать так:
Мы устанавливаем ЦУБ на начало акции и пополняем запасы до ЦУБ. Примерно через половину времени акции мы снижаем уровень ЦУБ до середины между «старым» (предакционным) уровнем ЦУБ и ЦУБ, а на момент окончания акции мы возвращаем ЦУБ в исходное положение. Но… если ДУБ во время проведения акции рекомендует нам увеличивать буфер, то мы НЕ СНИЖАЕМ ЦУБ.
