Архив рубрики: Теория ограничений

Борьба с неопределенностью как критически важная часть управления организациями (заключение). Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Финальная часть перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь, продолжение здесь.


4. Установление приоритетов на этапе исполнения. Основанных на фактическом потреблении буферов

В этом разделе мы углубимся в критически важную роль установления приоритетов и управления буферами во время этапа исполнения проекта. Мы подчеркнем рамки, которые накладывает на нас использование только буферов времени, и выступим в защиту подхода использования в реальном времени двойного буфера, который отслеживает как время, так и мощность.

Важная роль единой системы приоритетов.

Преодоление сложности мультипроектной среды требует единой системы приоритетов. Эта система служит единственным источником истины для принятия решений и действует на основании информации о потреблении буферов в реальном времени, обеспечивая экономичное использование ресурсов.

В мультипроектной среде унифицированная система приоритетов – незаменима. Она предоставляет стабилизирующий способ действия и помогает избежать ловушек стремления к иллюзорному «оптимальному» решению, концентрируясь на том, что достижимо в реальной практике.

Подробнее можно прочитать здесь:

Русский перевод здесь.

Смотри также:

https://www.researchgate.net/publication/228472949_Utilising_buffer_management_to_manage_patient_flow

Отслеживание состояния многих буферов позволяет определить ситуацию, когда вся схема защиты может сломаться

Результативность буферов опирается не просто на сам факт их существования, но также и на их мониторинг и адаптацию. По мере развития проектов должны развиваться и буферы, которые их защищают, что означает, что часть из них уже израсходована непредвиденными задержками, случившимися в прошлом. Однако, при внедрении системы управления буферами концентрация тольо на отдельных проектах или процессах может оказаться недальновидной. Для снижения рисков и предотвращения потенциального каскада неудач необходим более широкий и всесторонний взгляд на схему защиты. Нам необходимо ранее оповещение, что система может сломаться.

Отслеживание буферов

В контексте управления неопределенностью в мультипроектной среде отслеживание буферов неразрывно связано с «диагональным буфером», используемым в Управлении проектами методом Критической цепи (CCPM). Диаграмма «диагонального буфера» графически отображает потребление буфера в сравнении с завершением задач проекта. За счет регулярного отслеживания потребления этих буферов (неважно относятся ли они ко времени, ресурсам или финансам), организации могут получать в реальном времени понимания о состоянии и прогрессе своих проектов. Этот визуальный инструмент в сочетании со скорость потребления буфера дает ясную картину состояния выполнения проекта. Если диаграмма показывает, что буфер расходуется слишком быстро в сравнении с завершением задач, то это служит предупреждающим сигналом, указывающим на существование потенциальных проблем, и позволяет менеджерам проактивно изменять свои стратегии или назначать ресурсы, гарантируя таким образом оптимальный результат проекта.

Современная версия диагонального буфера с использованием инфографики от Epicflow

Скрытый риск: полагаться только на буферы времени

Буферы времени, часто представленные в виде цветовых статусов, могут оказаться ошибочными индикаторами в мультипроектной среде. Хотя они хорошо сигнализируют о потенциальны проблемах в одиночных проектах, они не могут отразить системные риски. Несколько проектов ставшими из «зеленых» «красными» могут казаться независимыми проблемами. Однако, когда много проектов становятся «красными», это может сделать хрупкой всю систему и запустить каскад неудач. В этой точке корректирующие действия обычно уже слишком сильно запоздали, чтобы избежать широкомасштабных сбоев.

Недостающее звено: буферы мощности

Проблемы с мощность, если их игнорировать, приводят к серьезным препятствиям в управлении проектами. Если этими вопросами не занимаются должным образом, то в результате они приводят к тому, что называется «бутылочное горлышко» — перегруженной точке, где скапливаются задачи, что неизбежно приводит к задержкам. Например, если определенная команда инженеров загружена до предела, то все проекты, которые зависят от этой команды, будут опаздывать. Поскольку мощности не привязаны к конкретному проекту, а используются совместно, то их дефицит влияет сразу на множество проектов.

Отслеживание уровня доступной мощности обеспечивает недостающий уровень защиты. Оно предупреждает менеджмент, что совместно используемые ресурсы могут сорвать множество проектов одновременно. Пренебрежение отслеживанием мощности может сделать систему уязвимой для непредвиденных сбоев, что делает подход с использованием двойных буферов обязательным требованием к целостному проектному управлению.

Смотри также:

https://www.epicflow.com/blog/once-in-red-always-in-red/

Смотри также:

Русский перевод здесь

Стратегия двойного буфера: всесторонний подход

Наиболее действенная стратегия управления буферами включает в себя как буферы времени, так и буферы мощности. Этот двойной подход предоставляет детальный, многомерный взгляд на состояние проекта, делая возможными проактивные меры, чтобы избежать как неудач отдельного проекта, так и системных сбоев.

Представление двойного буфера в Epicflow

Понимать историю, чтобы планировать будущее

Понимание динамики буферов мощности для планирования будущего будет неполным без учета исторических данных о производительности ваших команд. Эти данные – не просто отражение прошлого, но еще и инструмент предсказания будущего, извлечения уроков из прошлого для того, чтобы обогатить будущие стратегии планирования.

Предположим, что в план инженеру поставлены четыре задачи по 8 часов, при 40-часовой рабочей неделе. Если постоянно выполняются только три задачи, то становится очевидным разрыв между планируемым и фактическим результатом. Эта повторяющаяся картина – не является разовой аномалией, но указывает на необходимость переоценки и адаптации оценок длительности задач или планирования мощности.

Включение исторических данных гарантирует, что будущие стратегии хорошо проработаны, сочетают тренды прошлой производительности и адаптивной реакции на неопределенность. Эти данные служат не просто для фиксации фактов, но как инструмент предвидения, с учетом уроков прошлого для обеспечения адаптивности и устойчивости в будущем.

В случае, когда постоянно выполняются только три из четырех запланированных задач, это указывает на существенную разницу между плановой мощностью и реальным результатом. Такие открытия ведут к переоценке нормативных показателей мощности. На основании исторических данных можно привести в соответствие оценки с реальными трендами. Этот основанный на данных подход создает надежность и адаптивность, обеспечивая результативность и экономичность проектных планов. Он готовит команды к непредвиденным вызовам, повышая гибкость и способность организации реагировать на изменения.

Исторические данные о производительности в Epicflow

Заключение

Хотя буферы времени являются ценными инструментами, их польза может быть серьезно снижена, если игнорировать буферы мощности. Двойная система буферов, которая включает отслеживание в реальном времени как времени, так и мощности существенно облегчает преодоление сложности мультипроектной среды. Этот подход предлагает комплексную систему обеспечения безопасности как для отдельного проекта, так и для общей устойчивости организации.

5. Более общее открытие: мы должны оценивать величину обычной и ожидаемой неопределенности как разумно обоснованный диапазон

Понятие «разумной обоснованности» — субъективно и меняется от ситуации к ситуации. Однако, при использовании его для прогнозирования, требование быть «разумным» предполагает, что мы при вынесении суждений мы будем полагаться как на данные, так и на опыт. Слишком часто мы видим прогнозы предоставляющие одно значение, одну цифру, что создает иллюзию уверенности, которая приводит к ошибкам. По правде говоря, термин «разумно обоснованный» не означает стремления к предельной точности, а лишь обоснование наших ожиданий в реальности.

Не перестраховывайтесь от очень редких событий

Планирование на случай крайне маловероятных событий, вроде цунами, обрушившегося на вашего поставщика, в большинстве сценариев нерационально. Избыточная подготовка к таким отклонениям может заблокировать ресурсы и ухудшить экономичность. Ключевая задача подготовится к наиболее вероятным событиям. Например, если поставщик обещает выполнить заказ за два месяца, разумно обоснованный буфер может быть планирование ожидания в полтора раза больше: три месяца. Это позволяет подготовится к «ожидаемой неопределенности», не размазывая ресурсы слишком тонким слоем.

Используйте инструменты управления рисками, чтоб оценить высокие риски, имеющие низкую вероятность

Для «черных лебедей», которые маловероятны, но могут привести к катастрофическим последствиям, лучше подходят другие механизмы типа страхования или схемы государственной поддержки. Такие механизмы используются отдельно от повседневных буферов и защищают против больших потрясений.

Главное понимание: не прогнозируйте ОДНУ цену, всегда используйте диапазон!

Прогнозы всегда должны быть представлены в виде диапазона, а не единичной точки. Диапазон не только дает более реалистичную картину, но также позволяет лучше спланировать размещение ресурсов.

Собираем все вместе: необходимость «разумно обоснованного диапазона»

Когда дело доходит до принятия решений не важно: прогнозирование ли это продаж на следующий месяц или планирование проекта, нам необходимо перенять практику использования «разумно обоснованных диапазонов». Диапазон предоставляет нам подушку безопасности, предлагая защиту без того, чтобы разбазаривать ресурсы. Это критически важно не только в решения в цепочках поставок, но и в маркетинг, производстве и управлении человеческими ресурсами.

Бюджеты должны отражать реалистичные буферы

Во многих организация бюджеты имеют узкие буферы, обычно называемые «резервами», иногда они не более 5%. Обычно этого недостаточно для того, чтобы справляться с неожиданными изменениями или возможностями. Бюджеты должны быть более динамичными, с большими резервами, которые можно будет использовать, когда это будет действительно необходимо.

Прогнозы, используемые как цели: обоюдоострый меч

Многие организации используют прогнозы для установления целевых значений, что может приводить к непредвиденным последствиям. Например, если вы устанавливает целевой показатель для проекта равным двум неделям, вы можете быть практически уверены, что он не будет завершен раньше, что является сутью закона Паркинсона. Люди часто будут «использовать по полной» отведенное время, иногда фокусируясь на ненужных деталях. Целевые значения должны быть гибкими, допускающими как перевыполнение плана, так и непредвиденные обстоятельства.

Системы показателей должны отражать реалистичные ожидания

Точно также, как в университетских системах оценки, где оценка 84% не означает, что студент действительно отработал лучше, чем другой студент, набравший только 80% и хуже, чем студент, набравший 88%, нам нужна система показателей на рабочем месте, которая отражает более широкие категории. Вместо того, чтобы зацикливаться на небольших числовых различиях, концентрируйтесь на том, что «достаточно хорошо», что «отлично», а что «неприемлемо».

Смотри:

Русский перевод здесь

Смотри также:

Русский перевод здесь

Резюме

Когда дело касается прогнозирования и планирования, всегда важно думать в терминах диапазонов, а не конкретных цифр. Это обеспечивает более гибкий и реалистичный шаблон для принятия решений и назначения ресурсов. «Разумно обоснованный» не означает чрезмерно осторожный, это означает продуманный и гибкий. По мере того, как мы становимся более опытными, наше понимание того, что является «разумно обоснованным» станет более точным и позволит нам стать более результативными и экономичными во всех аспектах бизнеса.

Борьба с неопределенностью как критически важная часть управления организациями (продолжение). Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Продолжение публикации перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь.


3. Включение механизмов защиты от неопределенности, например буферов

В предыдущем разделе мы указали недооцененную роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении проектами. Эта глава углубляется в мощный инструмент для смягчения воздействия неопределенности: буферы. Помимо просто времени, буферы могут охватывать финансы, трудовые ресурсы и др.

Повседневные стратегии борьбы с неопределенностью

Точно также, как руководители проектов используют буферы для преодоления неопределенности, мы в повседневной жизни применяем аналогичную тактику. Это не сложные планы, а простые, интуитивные шаги, которые работают как страховочная сетка в случае непредвиденных обстоятельств.

  • Успеть на рейс (буфер времени). Когда вам нужно успеть на рейс, вы обычно стремитесь добраться до аэропорта сильно загодя до времени вылета. Вы принимаете в расчет задержки из-за пробок, длительного досмотра или других непредвиденных событий.
  • Приготовление ужина (буфер ресурсов и количества). Организовывая ужин, вы можете купить дополнительные ингредиенты. Вы принимаете в расчет вероятность того, что некоторые ингредиенты могут испортится, для рецепта понадобится большее количество, чем ожидалось и, возможно, придет нежданный гость.
  • Сбережение денег (финансовый буфер). Финансовые консультанты часто рекомендуют иметь резервный фонд для покрытия внезапных, непредвиденных расходов вроде сломавшегося прибора или неотложных медицинских услуг. Это отличается от сохранения денег в инвестиционных целях, которые направлены на преумножение ваших финансовых ресурсов в течение времени. Резервный фонд работает как мгновенный финансовый буфер, предоставляя спокойствие и стабильность в случае непредвиденных неудач.
  • Ношение зонтика (буфер риска). Даже в случае, когда прогноз погоды говорит только о 10% вероятности дождя, вы можете взять с собой зонт просто на всякий случай.
  • Наличие запасного колеса (буфер риска и ресурсов). Большинство автомобилей поставляются с запасным колесом. Даже если вы не ожидаете, что ваше колесо когда-нибудь спустит, то у вас есть «запаска» как буфер от потенциальных проблем.
  • Наличие страховки (буфер риска) Будь то страхование здороавя, автомобиля или недвижимости, идея состоит в том, чтобы иметь буфер для защиты от неожиданного ущерба или проблем со здоровьем.
  • Многослойна одежда (буфер гибкости). Если вы не уверены в том какая погода, вы может одеть несколько слоев одежды.  Таким образом, вы можете приспособится к более теплой или холодной среде, одевая или снимая слои одежды.
  • Резервный источник питания/зарядки (буфер ресурсов). Мы носим с собой пауэрбанк, если выходим из помещения на длительный период времени, что гарантирует вы не останетесь с неработающим телефоном, даже если батарея телефона разряжается быстрее, чем ожидалось, или вы пользуетесь им больше, чем обычно.
  • Изучение дополнительных навыков (буфер навыков). Люди часто повышают квалификацию или изучают какие-то вопросы, которые выходят за пределы их изначально профессии. Это не только помогает в персональном развитии, но также работает как буфер от изменений на рынке труда или как возможность смены профессии.

Короче говоря, эти повседневные буферы помогают нам управлять неопределенностью и сохранять душевное спокойствие, давая нам понимание, что хотя мы и не можем предвидеть все события, мы можем подготовится к многим инцидентам.

Буферы означают планирование резервов того, что нам может понадобится

Буферы – жизненно важный инструмент в проектном управлении, который используется для смягчения последствий неопределенности. Хотя буфер времени является самым распространенным, существует несколько типов буферов, о которых имеет смысл знать, каждый из которых нацелен на защиту от конкретного риска.

Обзор типов буферов

Буферы – это избыточные ресурсы, предназначенный для преодоления неизбежной неопределенности. Например, оцененный в 100 человеко-часов проект может включать буфер времени в размере 20 человеко-часов на отсутствие человека на работе или технические проблемы.

«Я помню, как меня пригласил Олимпийский комитет одной из стран для консультации по планированию подготовки к Олимпийским играм. Дата была зафиксирована, весь мир смотрел бы на открытие в эту дату, какие у них могли быть буферы? Вы удивитесь. Их основным буфером было огромный объем денег. Большая часть которого могла бы быть сэкономлена за счет лучшего планирования Иногда вам нужно заложить в план «потери» для создания буфера, но хитрость в том, чтобы нести эти «потери» с умом, чтобы не подвергаться ненужным затратам»

Эли Шрагенхайм

За счет стратегического применения буферов, будь то финансовый буфер для грандиозного события типа Олимпийских игр или буфер времени для менее масштабного проекта, менеджеры могут значительно повысить показатели успеха проекта и готовность к неожиданным проблемам. Этот пример из реальной жизни показывает не только важность наличия буферов, но и важность их оптимизации для сохранения ресурсов.

Предубеждения против буферов

Буферы нужны для управления неопределенностью, хотя они часто сталкиваются с сопротивлением, особенно в управленческих кругах. Это скептицизм возникает из убеждения, что буферы являются избыточно осторожными или расточительными. Когда буферы становятся видимыми, доверие становится критически важным, без него наличие буферов может лишь усилить негативные стереотипы представления о буферах как об инструментах раздувания бюджетов, а не инструментах стратегии. Ключевой вызов – это переосмыслить буферы как жизненно важный элемент проактивного планирования, снижения сопротивления и продвижение гибкого подхода к управлению неизбежной неопределенностью в проекте.

Ключевое новое открытие: включите в планирование видимые буферы!

Если сделать в проекте буферы видимыми способствует прозрачности и результативности. В отличие от традиционных скрытых буферов, видимые буферы облегчают отслеживание проектов и предлагает измеримую «подушку безопасности» для непредвиденных вызовов. Они также устанавливают реалистичные ожидания, подчеркивая гибкость в планировании. Эта видимость противостоит предубеждениям перед буферами, превращая их из потерь в стратегический инструмент. Короче, видимые буферы улучшают измеримость и успех проекта.

Иногда буферы потребляются частично

Важным подмножеством этих видимых буферов – это частично израсходованный буфер. Эти буферы являются динамичными и адаптивными, обеспечивая гибкость для адаптации в реальном времени. Например, если задача проекта [так в тексте, что непонятно, так как у задач буферов в CCPM нет -–Д.Е.] включает буфер в 20 часов, а нужно только 10 часов, бюджет на оставшиеся 10 часов может быть перераспределен или сохранен для будущих нужд. Такая гибкость не только обеспечивает оптимизацию в реальном времени, но и ведет к более экономному управлению ресурсами. Результативное планирование и использование эти динамических буферов – это ключ к успеху проектов.

Планирование видимых буферов должно включать в себя вопрос о том, где эти буферы должны быть размещены. Защита каждой единичной задачи в проекте – бесполезно. На самом деле нам надо защищать обязательства по завершению проекта. Размышление на тему о том, что легко может подорвать безопасное завершение проекта, а также обеспечить качество результата, приведет нас к тому, где эти буферы действительно нужны. В ТОС существует полностью разработанная методология для определения правильного размещения буферов как в проектах, так и в производстве.

Заключение

Буферы служат критически важным механизмом защиты управления проектами от непредсказуемости и неопределенности, присущих любому проекту. Хотя они часто неправильно понимаются или неправильно применяют детально проработанный и стратегический подход может сберечь как время, так и ресурсы в длительной перспективе. Делая буферы видимыми и понимая, что они могут быть частично израсходованными, можно обеспечить проектному подходу большую гибкость, надежность и отказоустойчивость.

Продолжение следует….

«Голдратт утверждал, что «люди хорошие»: как нам это понимать?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На этой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост в своем блоге. И я долго сомневался: публиковать или нет перевод.

С одной стороны, в этой публикации раскрыты новые, ранее не обсуждавшиеся аспекты одного из важнейших «столпов» Теории ограничений. С другой стороны, она касается и сегодняшней острейшей и тяжелейшей ситуации вокруг Израиля и сектора Газа. А там нет правых и виноватых, там все «хороши».

Эли живет в Израиле, по возрасту он должен помнить войну Судного дня. И для него эта ситуация крайне болезненна. Но он старается сохранять рациональность мышления.

Поэтому, после короткого замешательства и сомнений, я решил перевести и опубликовать этот пост.

Он совершенно точно останется только в этом блоге и Телеграмм-канале и не будет опубликован в других соцсетях.

Как обычно, ссылка на оригинал статьи и картинка их поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.


Писать, испытывая боль, сложно. Боль вызывает отрицательные эмоции, которые подрывают способность понимать лежащие в ее основе причинно-следственные связи.

Сейчас я испытываю боль, поэтом читать меня надо очень осторожно и высказывать свои сомнения.

Замечание: Эта статья была написана до взрыва в больнице в Газе. На мой взгляд, это никак не меняет анализ ЗЛА.

Мой великий наставник др. Эли Голдратт определил «столпы», на которые опираются подходы Теории ограничений, и «Люди хорошие» является одним из этих «столпов». В сотрудничестве с Дейвом Апдергроувом (Dave Updegrove) над определением открытий ТОС, мы объяснили это таким образом:

Внутренняя «хорошесть» (Inherent Goodness): Люди хорошие.

Причины негативных результатов или событий в наших системах лежат не в природе людей (хорошей или плохой), а в их исходных посылках и обстоятельствах.

  • Препятствие, которое преодолевается: Неспособность достигнуть желаемой цели из-за противодействия других людей, которое не было ожидаемым или правильно понято.
  • Ошибочная исходная посылка: Невозможно понять поведение других людей

Можем ли мы понять безобразное поведение Хамас?

Можем ли мы рассматривать их как «хороших людей»?

Некоторые комментарии к «столпу» Голдратта:

  1. Ключевая идея в том, что важно изо всех сил постараться вскрыть исходные посылки и обстоятельства, с которыми сталкивается другая сторона, чтобы понять ее поведение и знать, чего от нее ожидать. Это необходимо сделать вместо немедленного обвинения, которое не помогает достичь какой-либо ценности, а в действительности вызывает только гнев, а в крайних случаях, даже желание отомстить.
  2. Существуют случаи, когда исходная предпосылка «люди хорошие» совершенно точно невалидна.  Это случаи, когда все, чего хочет другая сторона, это заставить нас страдать, и наше страдание доставляет им удовольствие. Это ЗЛО, но, чем лучше мы понимаем причины ЗЛА, тем больше у нас понимания, как следует защищать себя.
  3. Когда одна сторона наслаждается страданиями другой стороны, то в этой ситуации невозможно решение «выигрыш-выигрыш». Единственное решение, возможное в этой ситуации, это решение «выигрыш-проигрыш»!

Позвольте мне прояснить некоторые факты, касающиеся катастрофы между Израилем и Хамасом:

  • Хамас не борется за свободу от оккупации!!!
  • Они не сражаются за создание Палестинского государства, граничащего с Израилем. Их формализованное видение: позволить некоторым евреям жить в единой Палестине в качестве граждан второго сорта.
  • Их смутная мечта о будущем: быть частью арабского мусульманского государства, а не просто государством Палестина.
  • В отличие от территории западного берега реки Иордан, Израиль не оккупирует сектор Газа. Израиль вторгается в сектор Газа для поддержания безопасности, не всегда успешно.

Войны – это крайний случай решения «проигрыш-проигрыш». Как так получается, что мы устраиваем так много войн?

Большинство войн начинается по двум корневым причинам:

  1. Столкновение разных религий
  2. Спор за землю

С точки зрения этого размышления, глубоко укоренившееся убеждение, настолько сильное, что воспринимается как «абсолютная истина», рассматривается здесь как синоним «религии». Поэтому, экстремальные формы расизма, включая антисемитизм рассматриваются здесь как религия.

И ту и другую очень сложно разрешить. Но первая потенциально может превратиться в подлинное зло. Причина того, что религиозные люди творят ужасные вещи по отношению к другим людям в том, что религия дает ощущения безупречного знания, что является правильным.

Позвольте мне подчеркнуть для лучшего понимания: когда вы читаете священные писания всех известных религий (не расизма), везде подчеркивается намерение: ДЕЛАЙ ДОБРО!

Однако, это также может быть интерпретировано, как разрешение наказывать неверующих, которые грешны только потому, что они верят в какую-то другую «истину». Конечно, эту извращенную интерпретацию продвигают люди, которые видят возможность выигрыша от использования определенной интерпретации, обычно это возможность получить власть над другими людьми.

Я думаю, что, когда Голдратт сформулировал: «Никогда не говори: я знаю» (еще один «столп» ТОС), он имел ввиду: мы, люди, не можем знать полной и абсолютной истиной. Поэтому, независимо от того, что мы наблюдаем, и какие делают выводы, мы никогда не должны исходить из предположения, что мы все знаем, и всегда должны оставлять пространство для сомнения. Когда мы видим в реальности сигнал, который не совпадает с нашим текущим знанием, нам нужно быть способными рассмотреть вероятность, что в нашем знании содержится ошибка, которую нам надо исправить.

Замечание, наличие ошибки не означает, что то, в чем мы были убеждены является абсолютно неверным (ложным) (!), ошибка должна лишь указать на необходимость обновить наши знания, откорректировать ключевые моменты интерпретации.

Еще немного относящихся к ситуации фактов. В то время, как Хамас не ищет какого-либо мирного урегулирования, администрация Палестины заявила, что они готовы ко определенным соглашениям между двумя странами. Разрешить конфликт СЛОЖНО, и до сих пор не понятно, действительно или администрация Палестины принимает условия мирного сосуществования с государством Израиль. Вопросы владения землей оказывают огромное влияние, а помимо них существуют еще вопросы безопасности: кто, после ввего случившегося, может нам гарантировать, что это соглашение будет соблюдаться? К моему ужасу, некоторые экстремистски настроенные ортодоксальные иудейские лидеры заявляют, что БОГ дал нам это землю, поэтому нам запрещено делится ей с другими народами.

Ключевой исходной посылкой для меня является, что возможно проанализировать эмоции таким образом, который позволил бы нам предвидеть определенное поведение и, надеюсь, направил бы нас достаточно хорошему пониманию последствий. Мне кажется, что когда наша логика приводит нас к пониманию возможных последствий наших действий, она может дать нам силу контролировать и держать в узде негативные эмоции.

Естественная разрушительная эмоция, которую надо сдерживать, это желание ОТОМСТИТЬ!

Месть ведет к смертельным спорам, которые длятся бесконечно, распространяя вокруг ЗЛО. В то время, как Израиль должен сделать так, чтобы больше никогда не оказаться в такой катастрофической ситуации, он должен предпринимать меры, чтобы воздерживаться от действий, основанных на чувстве мести!

Я раньше уже писал о научении на «сюрпризах»:   https://elischragenheim.com/2016/11/10/learning-from-surprises-the-need-the-several-obstacles/

(Русский перевод здесь.)

Израиль столкнулся с неожиданными ситуациями дважды:

  1. Основным убеждением было, что Хамас устрашен военной мощью Израиля. Не это ли было корневой ошибочной исходной посылок, из-за которой он оказался неспособен предсказать такую атаку?
  2. Провал армии Израиля быстро отреагировать на такую неожиданную ситуацию вызван ошибочной исходной посылкой во взгляде на то, что необходимо для обеспечения быстрой реакции.

В Израиле много говорят о необходимости провести глубокое расследование после тог, как непосредственная угроза будет нейтрализована. Самое большое препятствие для любого исследования – это необходимость быть очень осторожным и избегать обвинения тех, кто совершил эту ошибку в то время, как другие совершили точно такую же ошибку. Главная выгода будет состоят в том, чтобы понять корневую(ые) ошибку(и) в нашем способе мышления, улучшая таким образом наши способности обеспечить лучшее и более безопасное будущее.

Учет влияния минимальной партии заказа у Поставщика

Учет размера минимальной партии — это достаточно сложный вопрос.

Иногда спрашивают: «Как поступать, если раньше закупали по 10, а сейчас можем только по 15? Но, если купим по 15, то позиция может вообще застрять и лежать на складе хотелось бы взять ее поменьше…»

То есть, в этой ситуации увеличилась минимальная партия заказа у поставщика.

Это вопрос из серии: «Как бы так и на елку влезть и жопу не поцарапать?»

Если поставщик вам будет поставлять по 15, то, вообще-то, вариантов у вас нет. Вы пытаетесь договориться с поставщиком о том, что он может вам поставить партию меньшего размера, и, если договориться с поставщиком не получается, то, к сожалению, вы можете только принять решение «рисковать или не рисковать».

Если нам самим это дорого, то мы можем попытаться купить это на паях с товарищем — найти еще одного потребителя, который такой товар потребляет и закупать вскладчину. Этакий вариант закупочного кооператива. Но принципиально это сути не меняет.

Когда поставщик увеличивает минимальную партию — это серьезная проблема. Чем больше у вас минимальная партия закупки, тем больше у вас «холостого запаса» — запаса, который вы вынуждены хранить просто потому, что меньше вы купить не можете. В результате запас — слишком большой с точки зрения продаж.

Безусловно, это попытка поставщика переложить проблемы с оборачиваемостью вниз по цепочке поставок, но тут уже выбор за тем, кто покупает: если вам это надо — вы это покупаете, если не надо — не покупаете.

Связанный с этим вопрос: «Как устанавливать Целевой Уровень Буфера при небольших продажах, если минимальная партия у нас большая?» Когда минимальная партия у нас вагон, а потребляем мы две бочки (утрирую, конечно — ДЕ).

Такие соотношения бывают в реальных проектах, когда минимальная партия тонна, а потребление за надежный срок пополнения — 120 килограмм.

Как здесь устанавливать Целевой Уровень Буфера?

Оттолкнемся мы от первоначальной исходной посылки: мы обеспечиваем запасы для того, чтобы гарантировать высокую скорость реакции.

То есть для начала мы должны принять решение: хранить эту номенклатуру или не хранить?

Нам надо хранить номенклатуру, если клиент не готов ждать пока мы ее привезем, или готов взять один процент от минимальной партии, а мы не можем привезти и, при этом, это клиент, от которого мы не можем отказаться. Или если это какой-то компонент, без которго мы не можем производить готовую продукцию. В этих случаях, нам надо хранить эту номенклатуру и мы можем переходить к следующим шагам, иначе — возите ее «под заказ».

Следующий вопрос, который требует ответа: «Что такое «много», и что такое «мало»?» Сколько нам нужно хранить?

Здесь есть два способа, которыми мы можем себя повести.

Первый способ — установить ЦУБ на уровне максимального потребления и заказывать выше расчитанного ЦУБ, что назвывается в «голубое» или «овербуфер», но это будет вызывать ненужные вопросы и внимание при анализе управления наличием.

Когда у вас немного номенклатуры, то можно помнить, что этот конкретный артикул мы закзываем так много из-за большого размера минимальной партии, но…. Когда речь идет о тысячах, десятках тысяч, а иногда и о сотнях тысяч точек управления запасами, то всего не упомнишь. И у «большого начальника», который просто смотрит на состояние наличия, могуть возникнуть вопросы: зачем вы столько заказали?

Поэтому мне больше нравится второй способ, который мы используем в НетСтоке для автоматического расчета рекомендаций ЦУБ.

Мы рассчитываем, где бы у нас находился ЦУБ, если бы у нас не было минимальной партии. Соответственно находим желтую и красную границу, как 2/3 и 1/3 от ЦУБ. Желтая граница — это 2/3 от максимального потребления за срок пополнения, и нам этого количества почти гарантированно хватит до момента, пока приедет следующая партия заказа. И к этой рассчитанной границе желтого мы плюсуем минимальную партию заказа. У нас получается ОГРОМНАЯ зеленая зона. И при анализе наличия, мы видим, что это количество — это НОРМАЛЬНО, несмотря на плохую оборачиваемость.

Ну а дальше мы вполне можем использовать типовые механизмы Динамического управления буфером.

Как устанавливать и администрировать статусы номенклатуры?

Каким образом и исходя из чего устанавливать статусы управления номенклатурой? А также как их пересматривать?

Статусы — это «Складская», «Заказная», «Вывод» и «Новинка», о которых мы говорили раньше.

Есть первый простой вариант — это экспертное суждение. Или просто «правило трех П»: «пол, палец, потолок». Когда у вас тысяча номенклатурных позиций, то, наверное, это еще как-то можно сделать экспертно. А вот когда у вас десятыки тысяч номенклатурных позиций, то сделать это вручную уже достаточно сложно.

Поэтому мы добавляем к этому некие «калькуляторы», и некие рекомендации, на основе этих «калькуляторов».

Дальше мы будем говорить только о товарах. Детали и тонкости расчетов в этой публикации мы опустим.

Есть несколько параметров, опираясь на которые можно принимать решения.

Во-первых, нам нужна номенклатура, которая приносит нам больше всего денег.

Во-вторых, нам нужна номенклатура, которая не просто приносит много денег, но еще и часто продается. Потому что может существовать номенклатура, которая редко продается, но приносит много денег. Но надо ли ее хранить, если она продается раз в год — это очень большой вопрос!!! Компания может такие вещи себе позволить только при наличии излишка денег.

И третий параметр, который нам важен — это рентабельность запасов, то есть с какой скоростью деньги вложенные в номенклатуру превращаются в новые деньги.

Для этого мы реализовали механизм трехмерного ABC анализа, который отличается от традиционного АВС анализа.

Очень многие делают АВС анализ по количеству или по выручке, что приводит к возникновению проблемы: номеклатура может давать большую выручку, но при этом почти не приносит компании денег, потому что уровень маржи/наценки в цене может быть очень маленьким. Поэтому первое, что нужно делать, это делать АВС анализ не по выручке, не по количеству, а по той самой «марже» в абсолютном выражении, которую мы зарабатываем. В Теории ограничений используется термин «Проход», который означает разницу между выручкой и абсолютно-переменным затратами. Мы не будем здесь погружаться в тонкости: если вы ничего никуда не разносите, то Проход — это синоним Валовой прибыли. Так что первое, что нужно сделать при АВС анализе — это выполнить АВС анализ по валовой прибыли.

Пример нашего клиента.

У клиента 67 тысяч SKU. Из них в группу А (то есть дающие 80% годовой валовой прибыли) попадает 3 500 SKU, что даже не укладывается в правило Паретто 20/80, здесь у нас около 5% номенклатуры дают 80% ГОДОВОЙ валовой прибыли, в группу В (еще 10%, А+В = 90% годовой валовой прибыли) попадает еще 4 000 SKU. То есть 90% годовой вловой прибыли дают 7,5 тыс. SKU. И остается огромная группа С.

Мы наблюдаем огромную конценрацию валовой прибыли в ассортименте. И это не особенность отдельно взятого клиента.

Итак, первое измерение — это объем валовой прибыли.

Второе измерение — это частота продаж. Чем чазе позициия продается, тем важнее обеспечить ее наличие. Потому что за ней ходят, ее справшивают, если ее не будет — то это негативное влияние на репутацию. И эта частота не имет ни какого отношения к XYZ анализу. Это совсем про другое. Частота отвечает на вопрос: как часто эта позиция продается. А XYZ — это отдельная история.

У клиентов часто возникают вопросы: в типовых учетных системах, в той же 1С «Управление торговлей» есть АВС xyz анализ, а у вас нет XYZ, как так?

XYZ анализ — это такая интересная история, которая строится на предположении, что у вас продажи подчиняются нормальному распределению, то есть оно симметрично относительно среднего и вероятность отклонения резко падает, по мере увеличения размера отклонения. Вот вам картинка с нормальным распределением:

Такая вот «Гауссова шляпа».

Соответственно, X — это то, что попадает в середину этой «шляпы», то есть мало отклоняется от среднего (в диапазоне плюс минус сигма), Y — это то что попадает в следующий карман (плюс минус две сигмы), а Z — это то, что попадает в края.

У нас огромное количество клиентов говорит: у меня вся номеклатура AZ., что означает что разброс относительного среднего превышает две сигмы. И это нормально!!! С чего вы взяли, что у вас гауссово распределение?!!!

Если у вас только компания не научно-исследовательский институт, где у вас работают ученые-статистики, которые строят статистические гипотезы, графики распределния вероятности, вы можете посчитать медиану, моду, среднее, эксцентрисет и прочие замечательные характеристики распределения… Подавляющее большинство компаний этим не занимаются. А это значит, что расчеты на основании среднего — опасны.

Вы же вообще не знаете, какое у вас распределение вероятности продаж! Вот вам пример реального распределения вероятности по номенклатуре из одной группы:

И третий параметр — это ROI. Но пользоваться им до тех пор, пока вы не наладили управление наличием мы не рекомендуем. Потому что самый лучший показатель будет у тех товаров, которые продавались, но их не было в наличии. Так что это дополнительный параметр для ситуации, когда большая напряженка с деньгами.

Продолжение следует, а для тех кому невтерпеж: добро пожаловать на обучение.

Как считается надежный срок пополнения (RRT)?

Надежный срок пополнения — это еще один критически важный параметр, необходимый для обеспечения наличия.

Как рассчитать надежный срок пополнения?

Надежный срок пополнения — это время, которое нам нужно чтобы мы гарантированно могли пополнить товарный запас.

Он в себя включает помимо собственно срока исполнения заказа/ которые короткий, еще несколько отрезков времени.

Самое смешное, что очень часто забывают, — это время приходования заказов, а это иногда неделя или две, то есть это иногда бывают большие сроки. К сроку поставки надо добавить время, чтобы принять товар по количеству, качеству, отразить в учетной системе.

В очень многих компаниях из-за того, что присутствует хронический дефицит товара, процесса приемки по количеству и качеству не происходит. Товар клиенту отгружается «с колес». Потом обнаруживается, что отгрузили не то, брак, возникают возвраты, потерянная репутация, куча взаимодействия и переписки.

Просто по тому, что этот этап приемки по количеству и качеству пропустили.

Дальше это собственно срок выполнения заказа.

Он определяется только тем, что дает вам ваш поставщик. Допустим, какой-нибудь отечественный завод работает так: дайте нам в этом месяце заказ, мы его поставим на следующий месяц в план производства. Соответственно, в производство ваш заказ может попасть на любую дату в течение следующего месяца, и отгружен будет в любую дату месяца, который будет после того периода, на который мы делаем план производства. То есть мы уже получаем срок исполнения заказа 60 дней.

Но и это еще не всё! Вам же надо прожить с чем-то пока у вас проходит время между заказами.

У нас есть еще время накопления заказа или время ожидания между заказами, которое определяется либо частотой заказов, установленной поставщиком или вами, либо размером минимальной партии заказа: чем больше минимальная партия, тем дольше она накапливается.

Если вы размещаете заказ раз в месяц, как в моем примере с заводом, то у вас получается 60 дней плюс 30 дней — 90 дней. То есть надежный срок пополнения, в течение которого вам надо обеспечивать наличие, составляет 90 дней (это без учета времени приходования на склад).

Для расчета сроков пополнения сырья и материалов расчет выполняется аналогично.

Особую сложность составляет производство готовой продукции.

Готовая продукция предполагает, что мы должны запланировать производство, произвести и после этого выпустить на склад готовой продукции.

Это время определяется следующими факторами:

Длиной производственного цикла, то есть за какое время вы можете эту продукцию произвести. При этом важно, что иногда нужно учесть, что какую-то номенклатуру мы выпускаем регулярно, а какую-то производим редко. Поэтому для первой номенклатуры у вас срок будет короче, а для второй длиннее. Просто потому, что вы ее реше производите.

Дальше мы добавляем частоту планирования. Если вы планируете один раз в месяц, то время между планами у вас 30 дней. При этом, если вы планируете сразу следующий месяц, то ваши плановики могут поставить как в начало месяца, так и в конец, то есть еще 30 дней. Таким образом, сразу 60 дней плюсуем. Если вы план производства делаете каждую неделю, на неделю, то у вас будет, соответственно, две недели плюс производственный цикл. Если, как некоторые наши клиенты, вы делаете план каждый день, то у вас будет производственный цикл плюс один день.

Так считается надежный срок пополнения (Reliable Replenishment Time — RRT). При этом занизить срок пополнения опаснее, чем завысить.

Подробно как считается и применяется надежный срок пополнения мы разбираем на обучении методике: Ближайшее обучение по управлению запасами: https://vmss.pro/training/

Адаптация УББК к условиям цепочек поставок

В предыдущей публикации мы рассмотрели обоснование применения метода Упрощенный Барабан-Буфер-Канат.

Теперь давайте попробуем перенести эту идею из производства на цепочку поставок.

При применении в производстве метода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» важно, чтобы touch-time (чистое время исполнения заказа, в русском варианте соответствующего термина нет, так что я использую термин «чистое технологическое време) был не более 20% от общего времени исполнения заказа, которое мы обещаем клиентам. И если в производстве с этим более или менее понятно, что в цепочках поставок это понятие еще более неопределенное. Что же будет touch-time при выполнении заказов при поставке «под заказ». На мой взгляд, это время комплектации, время погрузки, время в пути, время прохождения всяких таможенных прочих операций… В него не попадает время ожидания, пролеживания и т.п.

У нас возможны две ситуации: когда отношение touch-time к времени исполнения заказов менее 20%, и когда это отношение более 20%. Так вот, если отношение менее 20%, то не надо ничего сложного придумывать, можно использовать УББК. А если отношение более 20%, то УББК не применим. Здесь скорее подойдут подходы разработанные для управления проектами — метод Критической цепи (CCPM). Причем, в оригинале говорится от доле touch-time в 5-10%%, но по моему личному оценочному суждению 20% — это еще приемлемая доля для применения УББК, если больше нужно адаптировать метод Критической цепи. А если touch-time менее 20%, то, даже если заказ уже в красной зоне буфера, мы можем его успеть выполнить за время, отведенное под красную зону, т.к. она все еще в полтора раза больше «несжимаемого» touch-time.

К счастью, ситуации, подходящие для применения УББК, — это часто встречающиеся ситуации.

Просто для примера. Я живу в Санкт-Петербурге и мы достаточно часто пользуемся Озоном, Яндекс.Маркетом и другими маркетплейсами. При заказе срок доставки в пункт выдачи заказа 28-72 часа, при этом собрать и довезти заказ в пределах города можно в пределах двух часов. Но мне обещают от суток и больше. Почему так, я понимаю: нужно найти мощности, найти доставщика, оптимизировать загрузку и маршруты. Но мне как клиенту это неважно, Меня обещанный срок доставки устраивает, а следовательно метод УББК для такой ситуации вполне себе подходящий.

Предоположим, что срок исполнения — 48 часов. Тогда мы устанавливаем буфер заказа в 48 часов, делим ее на три равные части по 16 часов: зеленую, желтую, красную. Приоритет заказов будет определяться тем, в какой зоне сейчас находится заказ. И даже если заказ попал уже в красную зону — его вполне можно успеть выполнить как срочный. Мы можем заниматься оптимизацией загрузки, искать, объединять, комплектовать — главное уложиться в объявленный срок. И сквозная система приоритетов здесь всем в помощь.

В отсутствие сквозны приоритетов закупщики упускают из работы заказы, которые «горят». Если бы у них заказы были отсортированы с точки зрения ожидаемых сроков поступления и выделялись бы красным те, которые прямо вот горят, то люди занимались теми заказами которые сейчас приоритетны, а теми, про которые вспомнили.

Еще один момент — это контроль загрузки мощности. Если мы не будем контролировать загрузку мощности, то мы можем взять на себя обязательства по срокам, которые не могут быть выполнены физически. И здесь в цеопчках поставок могут быть сложности, потому что, если в производстве у нас есть какая-то технологическая карта, технологические нормы, то других логистических операциях с наличием технологических норм большая проблема.

Но здесь включается принцип «лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно заблуждаться». Представим, что у нас touch-time заказа 20%, и мы уже приняли четыре заказа. Когда мы можем пообещать выполнение пятого? Если у нас не будет контроля загрузки мощности, то мы, скорее всего, назовем стандартный срок исполнения заказа, то с высокой долей вероятности вы опоздаете. А если бы у нас был график текущей загрузки мощности, то мы увидели бы, когда у нас освобождается критический ресус и, уже исходя из этого, называли бы клиенту возможный срок исполнения заказа.

Эли Шрагенхайм рекомендует приплюсовать ко времени освобождения половину буфера, считая, что это достаточно обеспечивает защиту. Дерзко. Смело. Молодежно.

Я бы так действовать побоялся и приплюсовал бы полный буфер. И, если при этом бы заказы завершались бы в зеленой зоне, то тогда бы уже начал сокращать эти сроки. Но тут выбор за вами. У рекомендации Эли есть свое обоснование, но я бы применял ее только для себя, внутри компании, ничего не говоря об этом клиентам. И только проверив работоспособность гипотезы, начал бы транслировать это на рынок.

Обоснование метода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат»

Прежде, чем продолжить говорить про использование подхода «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» в управлении поставками, стоит сделать небольшое отступление.

Изначальный вариант решения для производства, который появился во всех книжках, называется «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope). В этом решении было два буфера: один буфер, который измерялся во времени, защищал работу ограничения, а второй буфер защищал наши обязательства перед клиентом.

Буфер ограничения — это некий запас работы перед ограничением, который защищает ограничение от простоя. Потому что простой ограничения — это самое страшное, что может быть в нашей системе. Именно в ограничении мы зарабатываем деньги. Но после ограничения часто остается еще какой-то хвостик каких-то операций, которые нам нужно сделать для того, чтобы выполнить заказ. Поэтому там возникал второй буфер, который защищал наши обязательства перед клиентом. В системе было два буфера, опираясь на состоянии этих буферов, мы определяли приоритеты заказов.

Так продолжалось довольно долго, пока во второй половине 90-х годов эта конструкция не была поставлена под сомнение.

Чем мне нравится Теория ограничение это тем, что правила постановки под сомнение тех или иных рассуждений зашиты в самом подходе. С чего вы взяли что это верно? С чего вы взяли, что ситуация не поменяется и вы сделали единственно правильный способ? Это вопросы, которые мы себе задаем.

Итак, во второй половине 90-х правило двух буферов было поставлено под сомнение. И Эли Шрагенхайм обосновал подход, который сейчас называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат». Идея этого подхода состояла в том, что клиентам все равно, где находится наше внутреннее ограничение. Никого из наших клиентов не интересует, где находится наше внутреннее ограничение.

А если у нас два буфера в системе, то эти буферы каждый по-своему определяет приоритет. И у нас возможна ситуация, когда сигналы от этих буферов будут нас путать.

Напоминаю, что у буфера есть несколько функций, которые он должен выполнять. Во-первых, буфер — это прогноз это прогноз. Если мы говорим о поставке под заказ или производстве под заказ и, любое что под заказ, то буфер это прогноз сроков: мы говорим, что сделаем это к этой дате или раньше.

Вторая функция — это предоставление обратной связи о том, насколько мы угадали. Потому что в реальности все может меняться. Может оказаться, что что-то пошло не так. Чаще всего в реальности что-то идет не так. Поэтому буфер нам должен своевременно сообщать об этом.

Третья функция буфера — это предоставление сквозной системы приоритетов. Когда к Голдратту пристали с вопросом, как описать Теорию ограничений в пяти предложениях то, со слов его дочери, он сказал, что мне не нужно пять предложений, хватит одного слова — фокусируйтесь, сконцентрируйтесь на самом главном и делайте только то, что сегодня является самым главным.

Получается, что, если у нас в системе два буфера в одном потоке, то какой из них главный?

И в книге «Синдром стога сена», эта ситуация рассматриваетс, но надежного ответа — нет. В книге описана необходимость создания каких-то сложных защитных связей между ограничениями.

Эли Шрагенхайм начал это копать и сформулировал: давайте будем честными с самими собой: первичным ограничением любой компании является рыночный спрос, и первое, и главное, что мы должны защищать, — это наши обязательства перед нашими клиентами. То есть он сказал, что нам буфер ограничения не нужен. Нам нужен буфер, который защищает наши обещания. Если мы пообещали клиенту, то буфер должен защищать наши обещания по отгрузке, а как мы это будем внутри делать — это уже наши персональные трудности.

Это была революционная история!

И первое, где эту штуку применяли, это производство под заказ. При этом Эли Шрагенхайм проанализировал соотношение технологического времени и времени. которое мы обещаем клиенту. В результате выяснилось, что в подавляющем большинстве производственных компаний, соотношение технологического времени ко времени выполнения заказов, которое мы обещаем клиентовсоставляет меньше 10 процентов. Это важный момент: реально производством компания занимается там не больше 10 процентов от всего этого времени.

Вопрос: а зачем она берет столько времени на исполнение заказа?

Это предельно понятно: у нас никогда не бывает пустого производства, там уже есть какие-то заказы, нам часто не хватает сырья и комплектующих, которые надо купить, мы пытаемся это все запихнуть в тот же сток и, соответственно, в результате обещаем некий срок исполнения, на самом деле выполняя заказ менее 10 процентов времени от всего этого срока.

Это очень хорошо связывается с тем же бережливым производством, где идеальное бережливое производство — это поток из одного изделия. У нас есть одна штука изделия, и она двигается по потоку. При этом, если мы запускаем партию в 100 штук, то на самом деле 99 процентов времени с заказом ничего не происходит, он просто лежит и ждет, когда мы будем его обрабатывать. Называется это время пролеживания, мы его в принципе из производственного времени исключаем.

Но чтобы это работало, нужна еще одна дополнительная штука: мы должны знать сколько мы уже на напринимали заказов. То есть в дополнение к буферу заказа нам нужно добавить еще обязательный механизм: контроль загрузки нашей мощности. Для производства критически важно, потому что если мы напринимали заказов и, грубо говоря, мы обещаем клиенту 10 дней, и у нас технологическое время один день, и одновременно у нас уже принято 10 заказов, то, когда мы пообещаем клиенту время исполнения закза, а на самом деле мы точно будем опаздывать. Потому что пока очредедь дойдет до этого заказа, мы уже опоздаем. Поэтому применение метода «упрощенный Барабан-Буфер-Канат» на производстве требует одновременного использования контроля загрузки мощности.

Управление поставками «под заказ». Откуда ноги растут?

Из открытых источников

Мы уже говорили о том, что такое логистика, и какие там бывают ограничения. Как в зависимости от действующих ограничений мы выбираем способы управления цепочками поставок. Мы поговорили про то, как оценивать качество цепочки поставок с точки зрения потребителя, как оценивать качество цепочек поставок с точки зрения поставщика. Но это все-таки были общие рассуждения на эту тему.

Сегодня мы будем говорить о прикладных вещах, связанных с управлением цепочками поставок. Тема этого поста: управление цепочками поставок в режиме «под заказ», откуда брать решения?

Если мы вспомним все, что мы говорили предыдущих публикациях, то, во-первых, под заказ мы поставляем в двух случаях:

  1. Когда наш клиент готов ждать. У нас есть много времени на то, чтобы выполнить заказ нашего клиента, и клиент это время, которое нам нужно для выполнения его заказа, готов ждать. В этом случае нам не нужны никакие запасы, и мы, естественно, поставляем только под заказ.
  2. Вторая ситуация более грустная для нас, как поставщика. Это ситуация, когда клиент может быть и не хотел бы ждать, но у нас нет мощности для того, чтобы произвести что-то, или поставить что-то, или закупить что-т,о создать что-то, что надо нашему клиенту за то время, которое он готов терпеть. И поэтому из всего рынка у нас остаются только те клиенты, которые готовы ждать. В такие ситуации мы попадаем с самыми бедными клиентами, потому что они готовы ради скидки в цене ждать, или самые богатые клиенты, которые хотят какие-то уникальные комплектации. Естественно, в эту ситуацию бы попадаем всегда, когда на рынке по каким-либо причинам происходит сбой в логистических цепочках, сбой в управлении запасами, и на рынке образуется дефицит. Когда у нас на рынке образуется дефицит, то в этом случае, естественно, клиент будет ждать. Потому что это рынок продавца, и мы начинаем поставлять под заказ, даже если других условиях это было бы не так.

В рамках Теории ограничений для управления поставок «под заказ» решений нет!

Точнее, там нет решений которые бы назывались решение «для поставок под заказ», а то коллеги по цеху сейчас забросают меня тапками или порвут в мелкие клочки.

Теория ограничений, как многие уже знают, вышла из производственного цеха. Она появилась в производственном цеху, разрабатывалась она для производств, и как раз с решения «производство под заказ», собственно говоря, Теория ограничений и начиналась.

Вообще, когда ты имеешь дело с производственниками, то их бесполезно спрашивать: ваше производство работает «под заказ» или «на склад»? Потому что подавляющее большинство производств работает всегда под заказ. И производству, строго говоря, глубоко наплевать, производит ли оно то, что надо, под конкретный заказ клиента или под заказ отдела продаж для того, чтобы положить на склад и оттуда дальше продавать. Производству до этого нет никакого дела. Производство всегда работает в режиме «под заказ». Ну и, собственно говоря, для производства были разработаны первые решения.

У нас есть два крупных отдельных готовых логистических решения из раздела того, что называется «движители Теории ограничений», то есть логистические решения Теории ограничений. В их составе есть два готовых решения: это производство «под заказ» (MTO — make to order) в режиме «упрощенный Барабан-Буфер-Канат», и метод Критической цепи (CCPM), который вообще-то используется в проектном управлении. Два этих способа управления обеспечивают нам управление системами для того, чтобы укладываться в срок.

Для обоих этих решений очень важно что выполнение заказов срок является конкурентным преимуществом. Напоминаю, что совершенно не нужно ничего подобного внедрять, если нашим клиентам абсолютно все равно: уложились мы в срок или нет. Но такого рода клиентов мало. Это достаточно редкая ситуация. Как правило, клиентам важно, когда мы сделаем из заказ: произведем, закупим, поставим. Срок, когда мы выполним заказ, клиентам важен. И наша скорость реакции часто создает нам конкурентное преимущество.

Так вот, эти решения выросли из одно из производства, другое из управления проектами, и отдельно чего либо для управления цепочками поставок в смешанной среде не разрабатывалось. И опираться мы будем именно на них.

Продолжение следует ….

«Осознание значимости потока в операционной деятельности» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.

Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.

Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…

Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: в тексте возможны «очепятки», переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))


Картинка из оригинального текста

Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?

Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:

  1. Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
  2. Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?

На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.

Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.

Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.

За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.

ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.

С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток.  Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?

Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.

Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!

После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.

Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.

Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.

Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS).  Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.

Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.

Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?

Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.

  1. Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита.  При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
  2. Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.

Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?

Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.

Ключевой вывод.

Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.

Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.


[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика