Финальная часть перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь, продолжение здесь.

4. Установление приоритетов на этапе исполнения. Основанных на фактическом потреблении буферов

В этом разделе мы углубимся в критически важную роль установления приоритетов и управления буферами во время этапа исполнения проекта. Мы подчеркнем рамки, которые накладывает на нас использование только буферов времени, и выступим в защиту подхода использования в реальном времени двойного буфера, который отслеживает как время, так и мощность.

Важная роль единой системы приоритетов.

Преодоление сложности мультипроектной среды требует единой системы приоритетов. Эта система служит единственным источником истины для принятия решений и действует на основании информации о потреблении буферов в реальном времени, обеспечивая экономичное использование ресурсов.

В мультипроектной среде унифицированная система приоритетов – незаменима. Она предоставляет стабилизирующий способ действия и помогает избежать ловушек стремления к иллюзорному «оптимальному» решению, концентрируясь на том, что достижимо в реальной практике.

Подробнее можно прочитать здесь:

Русский перевод здесь.

Смотри также:

https://www.researchgate.net/publication/228472949_Utilising_buffer_management_to_manage_patient_flow

Отслеживание состояния многих буферов позволяет определить ситуацию, когда вся схема защиты может сломаться

Результативность буферов опирается не просто на сам факт их существования, но также и на их мониторинг и адаптацию. По мере развития проектов должны развиваться и буферы, которые их защищают, что означает, что часть из них уже израсходована непредвиденными задержками, случившимися в прошлом. Однако, при внедрении системы управления буферами концентрация тольо на отдельных проектах или процессах может оказаться недальновидной. Для снижения рисков и предотвращения потенциального каскада неудач необходим более широкий и всесторонний взгляд на схему защиты. Нам необходимо ранее оповещение, что система может сломаться.

Отслеживание буферов

В контексте управления неопределенностью в мультипроектной среде отслеживание буферов неразрывно связано с «диагональным буфером», используемым в Управлении проектами методом Критической цепи (CCPM). Диаграмма «диагонального буфера» графически отображает потребление буфера в сравнении с завершением задач проекта. За счет регулярного отслеживания потребления этих буферов (неважно относятся ли они ко времени, ресурсам или финансам), организации могут получать в реальном времени понимания о состоянии и прогрессе своих проектов. Этот визуальный инструмент в сочетании со скорость потребления буфера дает ясную картину состояния выполнения проекта. Если диаграмма показывает, что буфер расходуется слишком быстро в сравнении с завершением задач, то это служит предупреждающим сигналом, указывающим на существование потенциальных проблем, и позволяет менеджерам проактивно изменять свои стратегии или назначать ресурсы, гарантируя таким образом оптимальный результат проекта.

Современная версия диагонального буфера с использованием инфографики от Epicflow

Скрытый риск: полагаться только на буферы времени

Буферы времени, часто представленные в виде цветовых статусов, могут оказаться ошибочными индикаторами в мультипроектной среде. Хотя они хорошо сигнализируют о потенциальны проблемах в одиночных проектах, они не могут отразить системные риски. Несколько проектов ставшими из «зеленых» «красными» могут казаться независимыми проблемами. Однако, когда много проектов становятся «красными», это может сделать хрупкой всю систему и запустить каскад неудач. В этой точке корректирующие действия обычно уже слишком сильно запоздали, чтобы избежать широкомасштабных сбоев.

Недостающее звено: буферы мощности

Проблемы с мощность, если их игнорировать, приводят к серьезным препятствиям в управлении проектами. Если этими вопросами не занимаются должным образом, то в результате они приводят к тому, что называется «бутылочное горлышко» — перегруженной точке, где скапливаются задачи, что неизбежно приводит к задержкам. Например, если определенная команда инженеров загружена до предела, то все проекты, которые зависят от этой команды, будут опаздывать. Поскольку мощности не привязаны к конкретному проекту, а используются совместно, то их дефицит влияет сразу на множество проектов.

Отслеживание уровня доступной мощности обеспечивает недостающий уровень защиты. Оно предупреждает менеджмент, что совместно используемые ресурсы могут сорвать множество проектов одновременно. Пренебрежение отслеживанием мощности может сделать систему уязвимой для непредвиденных сбоев, что делает подход с использованием двойных буферов обязательным требованием к целостному проектному управлению.

Смотри также:

https://www.epicflow.com/blog/once-in-red-always-in-red/

Смотри также:

Русский перевод здесь

Стратегия двойного буфера: всесторонний подход

Наиболее действенная стратегия управления буферами включает в себя как буферы времени, так и буферы мощности. Этот двойной подход предоставляет детальный, многомерный взгляд на состояние проекта, делая возможными проактивные меры, чтобы избежать как неудач отдельного проекта, так и системных сбоев.

Представление двойного буфера в Epicflow

Понимать историю, чтобы планировать будущее

Понимание динамики буферов мощности для планирования будущего будет неполным без учета исторических данных о производительности ваших команд. Эти данные – не просто отражение прошлого, но еще и инструмент предсказания будущего, извлечения уроков из прошлого для того, чтобы обогатить будущие стратегии планирования.

Предположим, что в план инженеру поставлены четыре задачи по 8 часов, при 40-часовой рабочей неделе. Если постоянно выполняются только три задачи, то становится очевидным разрыв между планируемым и фактическим результатом. Эта повторяющаяся картина – не является разовой аномалией, но указывает на необходимость переоценки и адаптации оценок длительности задач или планирования мощности.

Включение исторических данных гарантирует, что будущие стратегии хорошо проработаны, сочетают тренды прошлой производительности и адаптивной реакции на неопределенность. Эти данные служат не просто для фиксации фактов, но как инструмент предвидения, с учетом уроков прошлого для обеспечения адаптивности и устойчивости в будущем.

В случае, когда постоянно выполняются только три из четырех запланированных задач, это указывает на существенную разницу между плановой мощностью и реальным результатом. Такие открытия ведут к переоценке нормативных показателей мощности. На основании исторических данных можно привести в соответствие оценки с реальными трендами. Этот основанный на данных подход создает надежность и адаптивность, обеспечивая результативность и экономичность проектных планов. Он готовит команды к непредвиденным вызовам, повышая гибкость и способность организации реагировать на изменения.

Исторические данные о производительности в Epicflow

Заключение

Хотя буферы времени являются ценными инструментами, их польза может быть серьезно снижена, если игнорировать буферы мощности. Двойная система буферов, которая включает отслеживание в реальном времени как времени, так и мощности существенно облегчает преодоление сложности мультипроектной среды. Этот подход предлагает комплексную систему обеспечения безопасности как для отдельного проекта, так и для общей устойчивости организации.

5. Более общее открытие: мы должны оценивать величину обычной и ожидаемой неопределенности как разумно обоснованный диапазон

Понятие «разумной обоснованности» — субъективно и меняется от ситуации к ситуации. Однако, при использовании его для прогнозирования, требование быть «разумным» предполагает, что мы при вынесении суждений мы будем полагаться как на данные, так и на опыт. Слишком часто мы видим прогнозы предоставляющие одно значение, одну цифру, что создает иллюзию уверенности, которая приводит к ошибкам. По правде говоря, термин «разумно обоснованный» не означает стремления к предельной точности, а лишь обоснование наших ожиданий в реальности.

Не перестраховывайтесь от очень редких событий

Планирование на случай крайне маловероятных событий, вроде цунами, обрушившегося на вашего поставщика, в большинстве сценариев нерационально. Избыточная подготовка к таким отклонениям может заблокировать ресурсы и ухудшить экономичность. Ключевая задача подготовится к наиболее вероятным событиям. Например, если поставщик обещает выполнить заказ за два месяца, разумно обоснованный буфер может быть планирование ожидания в полтора раза больше: три месяца. Это позволяет подготовится к «ожидаемой неопределенности», не размазывая ресурсы слишком тонким слоем.

Используйте инструменты управления рисками, чтоб оценить высокие риски, имеющие низкую вероятность

Для «черных лебедей», которые маловероятны, но могут привести к катастрофическим последствиям, лучше подходят другие механизмы типа страхования или схемы государственной поддержки. Такие механизмы используются отдельно от повседневных буферов и защищают против больших потрясений.

Главное понимание: не прогнозируйте ОДНУ цену, всегда используйте диапазон!

Прогнозы всегда должны быть представлены в виде диапазона, а не единичной точки. Диапазон не только дает более реалистичную картину, но также позволяет лучше спланировать размещение ресурсов.

Собираем все вместе: необходимость «разумно обоснованного диапазона»

Когда дело доходит до принятия решений не важно: прогнозирование ли это продаж на следующий месяц или планирование проекта, нам необходимо перенять практику использования «разумно обоснованных диапазонов». Диапазон предоставляет нам подушку безопасности, предлагая защиту без того, чтобы разбазаривать ресурсы. Это критически важно не только в решения в цепочках поставок, но и в маркетинг, производстве и управлении человеческими ресурсами.

Бюджеты должны отражать реалистичные буферы

Во многих организация бюджеты имеют узкие буферы, обычно называемые «резервами», иногда они не более 5%. Обычно этого недостаточно для того, чтобы справляться с неожиданными изменениями или возможностями. Бюджеты должны быть более динамичными, с большими резервами, которые можно будет использовать, когда это будет действительно необходимо.

Прогнозы, используемые как цели: обоюдоострый меч

Многие организации используют прогнозы для установления целевых значений, что может приводить к непредвиденным последствиям. Например, если вы устанавливает целевой показатель для проекта равным двум неделям, вы можете быть практически уверены, что он не будет завершен раньше, что является сутью закона Паркинсона. Люди часто будут «использовать по полной» отведенное время, иногда фокусируясь на ненужных деталях. Целевые значения должны быть гибкими, допускающими как перевыполнение плана, так и непредвиденные обстоятельства.

Системы показателей должны отражать реалистичные ожидания

Точно также, как в университетских системах оценки, где оценка 84% не означает, что студент действительно отработал лучше, чем другой студент, набравший только 80% и хуже, чем студент, набравший 88%, нам нужна система показателей на рабочем месте, которая отражает более широкие категории. Вместо того, чтобы зацикливаться на небольших числовых различиях, концентрируйтесь на том, что «достаточно хорошо», что «отлично», а что «неприемлемо».

Смотри:

Русский перевод здесь

Смотри также:

Русский перевод здесь

Резюме

Когда дело касается прогнозирования и планирования, всегда важно думать в терминах диапазонов, а не конкретных цифр. Это обеспечивает более гибкий и реалистичный шаблон для принятия решений и назначения ресурсов. «Разумно обоснованный» не означает чрезмерно осторожный, это означает продуманный и гибкий. По мере того, как мы становимся более опытными, наше понимание того, что является «разумно обоснованным» станет более точным и позволит нам стать более результативными и экономичными во всех аспектах бизнеса.

Продолжение публикации перевода статьи Эли Шрагенхайма и Альберта Понстина. Начало здесь.

3. Включение механизмов защиты от неопределенности, например буферов

В предыдущем разделе мы указали недооцененную роль обычной и ожидаемой неопределенности в управлении проектами. Эта глава углубляется в мощный инструмент для смягчения воздействия неопределенности: буферы. Помимо просто времени, буферы могут охватывать финансы, трудовые ресурсы и др.

Повседневные стратегии борьбы с неопределенностью

Точно также, как руководители проектов используют буферы для преодоления неопределенности, мы в повседневной жизни применяем аналогичную тактику. Это не сложные планы, а простые, интуитивные шаги, которые работают как страховочная сетка в случае непредвиденных обстоятельств.

• Успеть на рейс (буфер времени). Когда вам нужно успеть на рейс, вы обычно стремитесь добраться до аэропорта сильно загодя до времени вылета. Вы принимаете в расчет задержки из-за пробок, длительного досмотра или других непредвиденных событий.
• Приготовление ужина (буфер ресурсов и количества). Организовывая ужин, вы можете купить дополнительные ингредиенты. Вы принимаете в расчет вероятность того, что некоторые ингредиенты могут испортится, для рецепта понадобится большее количество, чем ожидалось и, возможно, придет нежданный гость.
• Сбережение денег (финансовый буфер). Финансовые консультанты часто рекомендуют иметь резервный фонд для покрытия внезапных, непредвиденных расходов вроде сломавшегося прибора или неотложных медицинских услуг. Это отличается от сохранения денег в инвестиционных целях, которые направлены на преумножение ваших финансовых ресурсов в течение времени. Резервный фонд работает как мгновенный финансовый буфер, предоставляя спокойствие и стабильность в случае непредвиденных неудач.
• Ношение зонтика (буфер риска). Даже в случае, когда прогноз погоды говорит только о 10% вероятности дождя, вы можете взять с собой зонт просто на всякий случай.
• Наличие запасного колеса (буфер риска и ресурсов). Большинство автомобилей поставляются с запасным колесом. Даже если вы не ожидаете, что ваше колесо когда-нибудь спустит, то у вас есть «запаска» как буфер от потенциальных проблем.
• Наличие страховки (буфер риска) Будь то страхование здороавя, автомобиля или недвижимости, идея состоит в том, чтобы иметь буфер для защиты от неожиданного ущерба или проблем со здоровьем.
• Многослойна одежда (буфер гибкости). Если вы не уверены в том какая погода, вы может одеть несколько слоев одежды.  Таким образом, вы можете приспособится к более теплой или холодной среде, одевая или снимая слои одежды.
• Резервный источник питания/зарядки (буфер ресурсов). Мы носим с собой пауэрбанк, если выходим из помещения на длительный период времени, что гарантирует вы не останетесь с неработающим телефоном, даже если батарея телефона разряжается быстрее, чем ожидалось, или вы пользуетесь им больше, чем обычно.
• Изучение дополнительных навыков (буфер навыков). Люди часто повышают квалификацию или изучают какие-то вопросы, которые выходят за пределы их изначально профессии. Это не только помогает в персональном развитии, но также работает как буфер от изменений на рынке труда или как возможность смены профессии.

Короче говоря, эти повседневные буферы помогают нам управлять неопределенностью и сохранять душевное спокойствие, давая нам понимание, что хотя мы и не можем предвидеть все события, мы можем подготовится к многим инцидентам.

Буферы означают планирование резервов того, что нам может понадобится

Буферы – жизненно важный инструмент в проектном управлении, который используется для смягчения последствий неопределенности. Хотя буфер времени является самым распространенным, существует несколько типов буферов, о которых имеет смысл знать, каждый из которых нацелен на защиту от конкретного риска.

Обзор типов буферов

Буферы – это избыточные ресурсы, предназначенный для преодоления неизбежной неопределенности. Например, оцененный в 100 человеко-часов проект может включать буфер времени в размере 20 человеко-часов на отсутствие человека на работе или технические проблемы.

«Я помню, как меня пригласил Олимпийский комитет одной из стран для консультации по планированию подготовки к Олимпийским играм. Дата была зафиксирована, весь мир смотрел бы на открытие в эту дату, какие у них могли быть буферы? Вы удивитесь. Их основным буфером было огромный объем денег. Большая часть которого могла бы быть сэкономлена за счет лучшего планирования Иногда вам нужно заложить в план «потери» для создания буфера, но хитрость в том, чтобы нести эти «потери» с умом, чтобы не подвергаться ненужным затратам»

Эли Шрагенхайм

За счет стратегического применения буферов, будь то финансовый буфер для грандиозного события типа Олимпийских игр или буфер времени для менее масштабного проекта, менеджеры могут значительно повысить показатели успеха проекта и готовность к неожиданным проблемам. Этот пример из реальной жизни показывает не только важность наличия буферов, но и важность их оптимизации для сохранения ресурсов.

Предубеждения против буферов

Буферы нужны для управления неопределенностью, хотя они часто сталкиваются с сопротивлением, особенно в управленческих кругах. Это скептицизм возникает из убеждения, что буферы являются избыточно осторожными или расточительными. Когда буферы становятся видимыми, доверие становится критически важным, без него наличие буферов может лишь усилить негативные стереотипы представления о буферах как об инструментах раздувания бюджетов, а не инструментах стратегии. Ключевой вызов – это переосмыслить буферы как жизненно важный элемент проактивного планирования, снижения сопротивления и продвижение гибкого подхода к управлению неизбежной неопределенностью в проекте.

Ключевое новое открытие: включите в планирование видимые буферы!

Если сделать в проекте буферы видимыми способствует прозрачности и результативности. В отличие от традиционных скрытых буферов, видимые буферы облегчают отслеживание проектов и предлагает измеримую «подушку безопасности» для непредвиденных вызовов. Они также устанавливают реалистичные ожидания, подчеркивая гибкость в планировании. Эта видимость противостоит предубеждениям перед буферами, превращая их из потерь в стратегический инструмент. Короче, видимые буферы улучшают измеримость и успех проекта.

Иногда буферы потребляются частично

Важным подмножеством этих видимых буферов – это частично израсходованный буфер. Эти буферы являются динамичными и адаптивными, обеспечивая гибкость для адаптации в реальном времени. Например, если задача проекта [так в тексте, что непонятно, так как у задач буферов в CCPM нет -–Д.Е.] включает буфер в 20 часов, а нужно только 10 часов, бюджет на оставшиеся 10 часов может быть перераспределен или сохранен для будущих нужд. Такая гибкость не только обеспечивает оптимизацию в реальном времени, но и ведет к более экономному управлению ресурсами. Результативное планирование и использование эти динамических буферов – это ключ к успеху проектов.

Планирование видимых буферов должно включать в себя вопрос о том, где эти буферы должны быть размещены. Защита каждой единичной задачи в проекте – бесполезно. На самом деле нам надо защищать обязательства по завершению проекта. Размышление на тему о том, что легко может подорвать безопасное завершение проекта, а также обеспечить качество результата, приведет нас к тому, где эти буферы действительно нужны. В ТОС существует полностью разработанная методология для определения правильного размещения буферов как в проектах, так и в производстве.

Заключение

Буферы служат критически важным механизмом защиты управления проектами от непредсказуемости и неопределенности, присущих любому проекту. Хотя они часто неправильно понимаются или неправильно применяют детально проработанный и стратегический подход может сберечь как время, так и ресурсы в длительной перспективе. Делая буферы видимыми и понимая, что они могут быть частично израсходованными, можно обеспечить проектному подходу большую гибкость, надежность и отказоустойчивость.

Продолжение следует….

На этой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост в своем блоге. И я долго сомневался: публиковать или нет перевод.

С одной стороны, в этой публикации раскрыты новые, ранее не обсуждавшиеся аспекты одного из важнейших «столпов» Теории ограничений. С другой стороны, она касается и сегодняшней острейшей и тяжелейшей ситуации вокруг Израиля и сектора Газа. А там нет правых и виноватых, там все «хороши».

Эли живет в Израиле, по возрасту он должен помнить войну Судного дня. И для него эта ситуация крайне болезненна. Но он старается сохранять рациональность мышления.

Поэтому, после короткого замешательства и сомнений, я решил перевести и опубликовать этот пост.

Он совершенно точно останется только в этом блоге и Телеграмм-канале и не будет опубликован в других соцсетях.

Как обычно, ссылка на оригинал статьи и картинка их поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Писать, испытывая боль, сложно. Боль вызывает отрицательные эмоции, которые подрывают способность понимать лежащие в ее основе причинно-следственные связи.

Сейчас я испытываю боль, поэтом читать меня надо очень осторожно и высказывать свои сомнения.

Замечание: Эта статья была написана до взрыва в больнице в Газе. На мой взгляд, это никак не меняет анализ ЗЛА.

Мой великий наставник др. Эли Голдратт определил «столпы», на которые опираются подходы Теории ограничений, и «Люди хорошие» является одним из этих «столпов». В сотрудничестве с Дейвом Апдергроувом (Dave Updegrove) над определением открытий ТОС, мы объяснили это таким образом:

Внутренняя «хорошесть» (Inherent Goodness): Люди хорошие.

Причины негативных результатов или событий в наших системах лежат не в природе людей (хорошей или плохой), а в их исходных посылках и обстоятельствах.

• Препятствие, которое преодолевается: Неспособность достигнуть желаемой цели из-за противодействия других людей, которое не было ожидаемым или правильно понято.
• Ошибочная исходная посылка: Невозможно понять поведение других людей

Можем ли мы понять безобразное поведение Хамас?

Можем ли мы рассматривать их как «хороших людей»?

Некоторые комментарии к «столпу» Голдратта:

1. Ключевая идея в том, что важно изо всех сил постараться вскрыть исходные посылки и обстоятельства, с которыми сталкивается другая сторона, чтобы понять ее поведение и знать, чего от нее ожидать. Это необходимо сделать вместо немедленного обвинения, которое не помогает достичь какой-либо ценности, а в действительности вызывает только гнев, а в крайних случаях, даже желание отомстить.
2. Существуют случаи, когда исходная предпосылка «люди хорошие» совершенно точно невалидна.  Это случаи, когда все, чего хочет другая сторона, это заставить нас страдать, и наше страдание доставляет им удовольствие. Это ЗЛО, но, чем лучше мы понимаем причины ЗЛА, тем больше у нас понимания, как следует защищать себя.
3. Когда одна сторона наслаждается страданиями другой стороны, то в этой ситуации невозможно решение «выигрыш-выигрыш». Единственное решение, возможное в этой ситуации, это решение «выигрыш-проигрыш»!

Позвольте мне прояснить некоторые факты, касающиеся катастрофы между Израилем и Хамасом:

• Хамас не борется за свободу от оккупации!!!
• Они не сражаются за создание Палестинского государства, граничащего с Израилем. Их формализованное видение: позволить некоторым евреям жить в единой Палестине в качестве граждан второго сорта.
• Их смутная мечта о будущем: быть частью арабского мусульманского государства, а не просто государством Палестина.
• В отличие от территории западного берега реки Иордан, Израиль не оккупирует сектор Газа. Израиль вторгается в сектор Газа для поддержания безопасности, не всегда успешно.

Войны – это крайний случай решения «проигрыш-проигрыш». Как так получается, что мы устраиваем так много войн?

Большинство войн начинается по двум корневым причинам:

1. Столкновение разных религий
2. Спор за землю

С точки зрения этого размышления, глубоко укоренившееся убеждение, настолько сильное, что воспринимается как «абсолютная истина», рассматривается здесь как синоним «религии». Поэтому, экстремальные формы расизма, включая антисемитизм рассматриваются здесь как религия.

И ту и другую очень сложно разрешить. Но первая потенциально может превратиться в подлинное зло. Причина того, что религиозные люди творят ужасные вещи по отношению к другим людям в том, что религия дает ощущения безупречного знания, что является правильным.

Позвольте мне подчеркнуть для лучшего понимания: когда вы читаете священные писания всех известных религий (не расизма), везде подчеркивается намерение: ДЕЛАЙ ДОБРО!

Однако, это также может быть интерпретировано, как разрешение наказывать неверующих, которые грешны только потому, что они верят в какую-то другую «истину». Конечно, эту извращенную интерпретацию продвигают люди, которые видят возможность выигрыша от использования определенной интерпретации, обычно это возможность получить власть над другими людьми.

Я думаю, что, когда Голдратт сформулировал: «Никогда не говори: я знаю» (еще один «столп» ТОС), он имел ввиду: мы, люди, не можем знать полной и абсолютной истиной. Поэтому, независимо от того, что мы наблюдаем, и какие делают выводы, мы никогда не должны исходить из предположения, что мы все знаем, и всегда должны оставлять пространство для сомнения. Когда мы видим в реальности сигнал, который не совпадает с нашим текущим знанием, нам нужно быть способными рассмотреть вероятность, что в нашем знании содержится ошибка, которую нам надо исправить.

Замечание, наличие ошибки не означает, что то, в чем мы были убеждены является абсолютно неверным (ложным) (!), ошибка должна лишь указать на необходимость обновить наши знания, откорректировать ключевые моменты интерпретации.

Еще немного относящихся к ситуации фактов. В то время, как Хамас не ищет какого-либо мирного урегулирования, администрация Палестины заявила, что они готовы ко определенным соглашениям между двумя странами. Разрешить конфликт СЛОЖНО, и до сих пор не понятно, действительно или администрация Палестины принимает условия мирного сосуществования с государством Израиль. Вопросы владения землей оказывают огромное влияние, а помимо них существуют еще вопросы безопасности: кто, после ввего случившегося, может нам гарантировать, что это соглашение будет соблюдаться? К моему ужасу, некоторые экстремистски настроенные ортодоксальные иудейские лидеры заявляют, что БОГ дал нам это землю, поэтому нам запрещено делится ей с другими народами.

Ключевой исходной посылкой для меня является, что возможно проанализировать эмоции таким образом, который позволил бы нам предвидеть определенное поведение и, надеюсь, направил бы нас достаточно хорошему пониманию последствий. Мне кажется, что когда наша логика приводит нас к пониманию возможных последствий наших действий, она может дать нам силу контролировать и держать в узде негативные эмоции.

Естественная разрушительная эмоция, которую надо сдерживать, это желание ОТОМСТИТЬ!

Месть ведет к смертельным спорам, которые длятся бесконечно, распространяя вокруг ЗЛО. В то время, как Израиль должен сделать так, чтобы больше никогда не оказаться в такой катастрофической ситуации, он должен предпринимать меры, чтобы воздерживаться от действий, основанных на чувстве мести!

Я раньше уже писал о научении на «сюрпризах»:   https://elischragenheim.com/2016/11/10/learning-from-surprises-the-need-the-several-obstacles/. 

(Русский перевод здесь.)

Израиль столкнулся с неожиданными ситуациями дважды:

1. Основным убеждением было, что Хамас устрашен военной мощью Израиля. Не это ли было корневой ошибочной исходной посылок, из-за которой он оказался неспособен предсказать такую атаку?
2. Провал армии Израиля быстро отреагировать на такую неожиданную ситуацию вызван ошибочной исходной посылкой во взгляде на то, что необходимо для обеспечения быстрой реакции.

В Израиле много говорят о необходимости провести глубокое расследование после тог, как непосредственная угроза будет нейтрализована. Самое большое препятствие для любого исследования – это необходимость быть очень осторожным и избегать обвинения тех, кто совершил эту ошибку в то время, как другие совершили точно такую же ошибку. Главная выгода будет состоят в том, чтобы понять корневую(ые) ошибку(и) в нашем способе мышления, улучшая таким образом наши способности обеспечить лучшее и более безопасное будущее.

Нечасто в последнее время Эли Шрагенхайм балует нас публикациями в своем блоге.

Но вот предоставилась возможность перевести свежую его публикацию, посвященную показателям оценки эффективности потока. И я с радостью предоставляю возможность познакомится с мыслями Эли на русском языке.

Еще один момент: читая его описание Динамического управления буфером запасов (а речь идет именно о буфере запасов), поймал себя на мысли о том, насколько же далеко мы уже продвинулись в этой части, по сравнению с классическими подходами ТОС, уйдя от привязки к остаткам. Но это так, просто хвастаюсь…

Желаю вам приятного прочтения. Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: в тексте возможны «очепятки», переводил в перерывах между совещаниями :)))))))))))))))

Понятие «поток» в операционной деятельности[i] относится к движению продуктов и услуг в сторону клиента. Но в полной ли мере мы понимаем значение понятия «улучшение потока»?

Понимаем ли мы, какая ценность создается, когда мы улучшаем поток?

Улучшение потока, с точки зрения операционной деятельности, легко может направляться с помощью двух сильно отличающихся показателей:

1. Время, которое требуется элементу потока для прохождения всего маршрута.
2. Количество единиц, поступающих к концу маршрута за определенный отрезок времени.

Что происходит, когда улучшение одного показателя достигается за счет ухудшения другого?

На самом деле, этот конфликт является ядром спора между парадигмой экономичности, которая призывает использовать крупные партии и высокий уровень НЗП в борьбе за увлеичение общего выпуска, и принципами бережливого производства/канбана, которые концентрируются на скорости движения материалов, чтобы обеспечивать актуальный спрос.

Теория ограничений разрешила этот конфликт получив высокие значения по обоим показателям. Она начала с улучшения и контроля общего количества в потенциальном потоке, который выполняет фактические заказы клиента. Кроме того, ТОС удалось достичь высокой надежности в исполнении своих обязательств перед клиентами. В ТОС было осознано, что общий выпуск организации лимитирован одним ограничением мощности, и, на основании этого, были сделаны критически важные открытия.

Методология ТОС также улучшает второй показатель за счет предотвращения запуска заказов раньше, чем они могут быть надежно завершены. В формулировке Голдратта идея состоит в том, чтобы «перекрыть» запуск новых заказов в производство. Делается это за счет установления надежного времени, за которое заказ может быть завершен, с учетом обычной и ожидаемой неопределенности, а также отказа от запуска его раньше этого времени. Это гарантирует, что в НЗП находятся только те заказы, которые должны быть выполнены за установленное надежное время выполнения.

За счет запуска в поток заказов без длительных сроков ожидания, а также одновременного установления четкой системы приоритетов, которая позволяет определить те немногие заказы, которые необходимо «подтолкнуть», чтобы завершить вовремя, разрешается конфликт между двумя основными показателями.

Такое отношение вступает в противоречие с ошибочной управленческой политикой стремления к достижению высокого уровня использования каждого ресурса, что практически невозможно, и в Теории ограничений было осознанно, что имеет значение только уровень использования ограничения или самого слабого звена.

ТОС также интерпретирует второй показатель эффективности управления потоком, скорее как объем общей ценности, предоставленный за период времени, нежели как подсчет физического результата. Это достигается за счет использования для оценки ценности, предоставленной за период времени, показателя «Проход», общего вклада на покрытие.

С одной стороны, использование Прохода обходит сложность определения единиц или «частиц» потока. Таким образом он дает оценку общей ценности, созданной за период времени.

С другой стороны, такая интерпретация поднимает вопрос, который находится за пределами операционной деятельности, поскольку он смотрит на общую ценность, которую генерирует поток.  Поскольку мы все еще концентрируемся на операционной деятельности и на максимизации общего Прохода (Т) возникает уместный, хотя и тревожный, вопрос:

Может ли более быстрый поток генерировать больше Прохода на каждую проданную единицу?

Этот вопрос выражает ключевую исходную посылку, лежащую в основе конфликта: чем меньше продано единиц продукции, тем меньше общий Проход. Однако, если было бы возможно, чтобы более быстрый поток привел бы к тому, что потребители были бы платить больше, генерируя более высокий Проход на единицу, то организация могла бы генерировать больше Прохода за счет ускорения выполнения заказов, даже за счет уменьшения общего количества поставленных продуктов.

Так возникает третий показатель эффективности потока: общий объем выпуска за период или общая сумма сгенерированного Прохода!

После того, как решение ТОС для управления потоком будет полностью внедрено, по-прежнему остается определенный компромисс, который заложен в схему максимального использования ограничения. TOC признает необходимость поддержания защитной мощности, даже для ресурса с ограниченной мощностью (CCR), чтобы обеспечить надежное выполнение заказов, несмотря на существующую внутреннюю неопределенность. Размер буфера времени, который является неотъемлемой частью методологии планирования ТОС, зависит от доступной защитной мощности, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько планировщик готов загрузить самый ограничивающий организацию ресурс. Когда загрузка ограничения запланирована более, чем на 90% от доступной мощности, тогда надежное время исполнения заказов должно будет достаточно длинным, отчасти из-за сложностей для покрытия колебаний, которые влияют на сам уровень использования ограничения. При таком уровне загрузки практически невозможно принимать новые срочные заказы, и надежное время отклика не может быть по настоящему коротким из-за очереди на ограничении.

Если отдел продаж готов ограничить плановую загрузку CCR уровнем в 80-85%%, то, несмотря на общее снижение потока, скорость выполнения отдельного заказа будет значительно более высокой и надежной.

Каждый из трех показателей эффективности потока может быть улучшен, но особое внимание следует уделить не приведет ли улучшение одного из них к ухудшению других.

Одна из идей превращения превосходной операционной деятельности в решающее конкурентное преимущество (DCE) состоит в предложении «быстрого отклика» за дополнительные деньги для клиентов, для которых это действительно важно. Это подходящая стратегия, когда время отклика воспринимается потребителем, как создающее дополнительную ценность. Эта идея схожа с предложениями международных транспортных компаний (FedEx, DHL, UPS).  Преимущество этой идеи в том, что хотя она и требует определенного объема защитной мощности, предложение быстрого выполнения заказа, когда бы это ни понадобилось клиенту, добавляет значительный объем Прохода.

Скрытая исходная посылка, лежащая в основе всего вышеприведенного анализа, состоит в том, что время отклика на производстве – это то же самое, что время отклика клиенту. Она валидна только для среды производства строго под заказ.

Подавляющее большинство производственных компаний используют производство продукции и полуфабрикатов на склад. Это означает, что с точки зрения клиента (при обеспечении прекрасного уровня наличия) время отклика моментальное.

Тогда в чем же преимущество быстрого потока производства готовой продукции, которая хранится на складе?

Существует два способа, с помощью которых быстрый поток (первый показатель потока), может увеличить продажи.

1. Значительное снижение запасов «на руках» без возникновения дефицита.  При использовании правильных методов управления, возможно значительно сократить объем возникающего дефицита. По сути, это означает меньший объем замороженных в запасах денег, и меньшее количество товаров, которые распродаются по сниженным ценам, чтобы избавиться от избыточных запасов. Что более важно, так это возможность продавать больший объем товаров из-за лучшего наличия и, возможно, в следствие лучшей репутации на рынке.
2. Способность быстро определять изменения в спросе. Если уровни запасов относительно невелики, то значительно легче определить, что слишком часто требуется срочная поставка, чтобы избежать дефицита. Это сигнал о реальном увеличении спроса. С другой стороны, если небольшой объем запасов остается таковым слишком долго, это сигнализирует о том, что спрос стал ниже, чем был до этого. Для определения этих изменений в ТОС используется инструмент Динамическое управление буфером.

Таким образом, при производстве на склад быстрый поток может увеличить прибыль, но его нужно использовать с умом, потому что просто быстрый проток продукции на склад не добавляет ценности для клиентов.

Следует ли применять производство на склад, а точнее – производство для наличия, для медленно оборачивающихся товаров?

Медленно оборачивающиеся товары в среднем приводят к более медленному потоку по двум отличающимся друг от друга причинам. Первая – это когда приоритеты в цеху устанавливаются должным образом, при слабых продажах производственным заказам устанавливается более низкий приоритет, так что они могут застревать в производстве, пока обрабатываются более приоритетные заказы. Вторая причина – это что запасы готовой продукции медленно оборачивающейся продукции хранятся относительно долгое время. С точки зрения рентабельности инвестиций, медленно оборачивающиеся товары дают меньший ROI, даже если Проход на единицу выше, чем у высоко оборачиваемых товаров. Было бы эффективнее работать с медленно оборачиваемыми товарами, как с товарами «под заказ», если только клиенты не требуют мгновенной доступности.

Ключевой вывод.

Поток должен оцениваться с помощью трех разных показателей, который имеют между собой определенные взаимозависимости. Первый: скорость движения элемента потока по всему маршруту. Второй: общее количество, которое проходит через поток за период времени, что сильно зависит от доступной мощности ограничения (самого слабого звена). Третий: общая ценность/стоимость, которая генерируется за период времени, которая зависит не только от двух других показателей, но и от дополнительных факторов.

Признание наличия причинно-следственных связей, которые делают возможным быстрый отклик, понимание зависимостей между быстрым потоком, общим количеством выполненных заказов и анализом созданной ценности является важным для любой организации. Просто ускорения скорости выполнения заказов – недостаточно.

[i] В тексте «Operations», что может быть переведено и как «производство» в зависимости от контекста. – прим. переводчика