Это финальный переведенный мною фрагмент из книги Голдратта и Фокса «The Race».

Признаюсь, я пропустил несколько параграфов, где высокий уровень запасов связывался со скоростью производства и разработки продукции. Если кому-то интересно: пишите, я переведу и эти фрагментики.

Мне было особенно ценно, как в 1986 году авторы обосновывали необходимость изменения подхода к управлению запасами в производстве и необходимость существования самого производства. Как это виделось в западном мире тогда.

Дальнейшие параграфы книги посвящены описанию решения Барабан-Буфер-Канат, в том варианте, как это было реализовано в середине 80-хх. С тех пор, эти подходы претерпели значительные изменения и об этом можно прочитать в других моих публикациях.

Так что читаем финальный перевод и пока попрощаемся с авторами…

И — да, логистические системы, по прежнему, — источник решающего конкурентного преимущества. Я знаю, о чем говорю ;)

Если существует так много очевидных и важных аспектов влияния запасов на наше конкурентное преимущество, то должна существовать очень мощная и непреодолимая причина того, почему все компании сегодня не работают в режиме низких запасов. Что приводит к тому, что так много заводов находятся на другом конце спектра запасов? Ответ лежит в краткосрочной перспективе оценки относительной важности прохода, запасов и операционных расходов и в доступных техниках управления логистическим потоком материалов.

Каждый руководитель завода до боли хорошо осведомлен о важности прохода и операционных расходов. Они часто боятся, что снижение запасов отрицательно повлияет на эти показатели. Если руководитель завода допустит срыв отгрузок на 10% в течении пары месяцев подряд, то завод скорее всего потеряет деньги. И у руководителя завода будут большие проблемы. Следовательно, он предпочтет хранить большие запасы, просто на тот случай, если они вдруг понадобятся. Он опасается, что если запасы снизятся слишком сильно, то некоторые операции могут начать простаивать, что приведет к увеличению операционных расходов. Наши показатели эффективности приковывают наше внимание к этим краткосрочным показателям, удерживая высокий уровень запасов и отвлекая нас от влияния запасов на долгосрочную перспективу.

К нашему невниманию еще добавляется отстуствие эффективных логистических систем, которые бы позволили снизить уровень запасов без риска потери прохода или увеличения операционных расходов. Следовательно, мы традиционно связываем запасы с подушкой безопасности, защищающей нас от сложностей и накладок на наших заводах и от капризов потребительского спроса.

Безумная гонка за конкурентным преимуществом поставила все это под сомнение. Сегодня все неистово ищут по всему миру способы улучшения логистических систем…

Продолжаем изучать обоснование необходимости изменения в управлении запасами, как оно виделось д-ру Голдратту и Роберту Фоксу в 1986 году

Не существует абсолютного показателя среды с высокими и низкими уровнями запасов. Это относительные понятия. Мы можем судить высокие или низкие у нас запасы, сравнивая нас и наших конкурентов. Если у нас более высокие, по сравнению с конкурентами, запасы, то у нас будут более длинными сроки производства, потому что запасы незавершенного производства и сроки производства — это одно и то же. Если у наших конкурентов более низкие запасы, то наши маркетологи будут, скорее всего, вынуждены обещать более короткие сроки выполнения заказов, чем наш нормальный цикл производства. Допустим, что маркетинг пообещал исполнение заказов в течение трех месяцев, что меньше, меньше чем производственный цикл длиной в четыре месяца у компании с высоким уровнем запасов. Производство будет вынуждено идти на значительные переработки и, скорее всего, другие дополнительные затраты, чтобы выполнить обещания по сроку исполнения заказов.

В среде с низким уровнем запасов циклы производства значительно короче трех месяцев, которые требует рынок, и сверхурочные не понадобятся, даже если «ударит» Мэрфи. Запасы обычно не рассматриваются в качестве причины переработок, но на самом деле, могут быть их первичной причиной. В оборонной промышленности значение запасов обычно недооценивается, потому что правительство продолжает платить. В следствие этого, запасы незавершенного производства очень большие, а производственные циклы довольно длинные. Тем не менее, уровень сверхурочных значительно выше, чем в любых других отраслях.

Связь между запасами и конкурентным преимуществом кажется сильнее, чем мы изначально думали. Кроме того, определенно есть влияние уровня запасов на сумму инвестиций в единицу продукции, но есть ли еще что-то, кроме того, что видно невооруженным глазом?

И опять, в предпоследний раз я даю слово Эли Голдратту и Ромебру Фоксу из далекого 1986 года.

Страх неопределенности — один из самых больших страхов менеджеров. В первую очередь, из-за боязни быть обвиненными в неудачах из ситуации «послезнания», когда мы уже знаем, чем все закончилось, в то время, как при принятии решений все было еще непонятно и неизвестно. Так что Мэрфи — это недобрый знакомец любого человека, принимающего решения

Цена — это понятное и востребованное конкурентное преимущество. Компания, обладающая высокой маржинальностью, может быть более гибкой в избирательном снижении цен. Или может использовать высокую маржинальность, чтобы получить конкурентное преимущество другими способами, такими как увеличение штата продаж, рекламы или разработка продукции. Если бы мы могли стать производителем с низкими издержками, то мы получим явное преимущество. К сожалению, часто существует разрыв между плановым и фактическим уровнем маржинальной прибыли.

Закон Мэрфи (все пойдет не так в самый неподходящий для этого момент) на всех наших заводах хорошо известен. Неважно насколько хорошо мы планируем, даже если мы закладываем в показатели большую страховку от неопределенности, мы по прежнему постоянно экспедируем и тратим чрезмерный объем сверхурочных, чтобы отгружать заказы в срок. Эта проблема насколько широко распространена, что часто встречается в обиходе как синдром конца месяца. Каким-то образом, с помощью специальных усилий мы отгружаем более половины объема месячного производства за последние несколько дней.

Как только у нас возникают проблемы со своевременной отгрузкой, неважно синдром ли это конца месяца или просто важный заказ, который опаздывает, мы неизбежно прибегаем к сверхурочным, дорогой доставке и другим дорогим, незапланированным действиям. В конечном итоге, мы можем и не отгрузить заказы вовремя, но мы точно понесем дополнительные операционные затраты и наша маржа сократится. На самом ли деле только Мэрфи вызвает все эти задержки и увеличивает операционные издержки, или это следствие использования нами способа функционирования в условиях высоких запасов?

Вот вам еще немного из 1986 года. И, кстати, для меня взгляд на связь между уровнем запасов и качеством был неочевиден.

Предположим, что при производстве заказа в 1000 единиц товара, продукт был поврежден на первой операции нашего процесса. Этот дефект, в конце концов, будет выявлен, но где? Где мы обычно проверяем качество нашей продукции? Часто, к сожалению, после последней операции. В среде с высоким уровнем запасов, брак случился за пару месяцев до его обнаружения, что делает очень сложным выявление причин возникновения дефекта. Кто сможет вспомнить, спустя два месяца какие тогда были производственные проблемы? Что еще более важно, на нас оказывается огромное давление, чтобы экспедировать дополнительные единицы, потому что заказ, скорее всего, сильно опаздает. Как вы думаете, куда менеджмент будет прикладывать усилия: к экспедированию или поиску и решению проблемы, приведшей к возникновению брака?

В среде с низкими уровнями запасов, когда брак обнаружен на последней операции, мы все еще производим продукт на первой операции. Нам будет намного легче обнаружить причину проблемы. Требование к руководителям прикладывать все силы к экспедированию практически обнуляется. Мы обнаружили проблему до того, как весь заказ был произведен неправильно. Необходимо меньше запчастей на замену, и мы можем их произвести намного быстрее, даже не прибегая к экспедированию, чем в условиях высокого уровня запасов.

В этом случае у менеджмента есть время и возможность найти и устранить причину проблемы, может быть — навсегда. Скорее всего, невозможно обеспечить высокое качество, пока мы не снизим уровень запасов. На самом деле, существует четкая корреляция между людьми, которые обладают самым высоким качеством — японцами, и людьми, которые обладают самым низким уровнем запасов — тоже японцами. Вы думаете, что это просто совпадение?

Вот вам еще один фрагментик из 1986 года. Здесь надо добавить, что до того момента, когда японские производители автомобилей не начали выигрывать у американских производителей на их домашнем рынке, ни про Деминга, ни про его подходы статистического управления компанией в Штатах никто не знал.

Ну не так, чтобы совсем никто не знал, но массовой публике он был неизвестен. И только глобальный проигрыш на собственном рынке познакомил американцев (а через их талант к маркетингку — и весь мир) с нынешним гуру менеджмента: доктором Эдвардсом Демингом.

И в этом фрагменте, мы можем познакомится с тем, как это воспринималось Голдраттом и Фоксом в середине 80-х годов.

Японцы совершили исторический переворот в качестве своей продукции. После Второй Мировой войны мы обычно воспринимали японскую продукцию как низкокачественную и плохо сделанную. Всего за несколько коротких десятилетий они абсолютно трансформировали этот имидж. Сегодня японцы устанавливают стандарты качества для продукции многих отраслей.

Как им удалось осуществить такое значительное изменение за столь короткое время? Если вы спросите об этом у японцев, то они почти все воздадут должное американскому статистику доктору Эдвардсу Демингу. Мы приносим свои извинения доктору Демингу за попытку выразить его огромный вклад в нескольких словах, его подход можно обобщить таким образом: «контроль качества нужно применять по отношению к процессу, а не продукции».

Секрет послания доктора Деминга не в техниках, которым он обучал японцев, а в том, как он изменил фокусировку их внимания в отношении качества. Пример такого изменения фокуса внимания можно увидеть в ситуации, когда находится дефектная деталь. У менеджмента есть два варианта поведения. Они могут ускорить (экспедировать) деталь, которая должна заменить бракованную, или выделить время на то, чтобы определить причину возникновения проблемы. В условиях ограниченных управленческих ресурсов, трудно выполнить обе задачи. Японцы выбрали направление принятия подходов теории доктора Деминга и сфокусировали свои усилия на поиске причины проблемы, чтобы устранить ее навсегда. Мы продолжаем экспедировать детали.

Принятие подхода доктора Деминга также требует изменения в отношении к браку и повторной работе, которое кажется радикальным. Часто реакцией западных менеджеров явялется попытка найти виноватого (мы еще называем это «ответственным»). Кто был тот невнимательный рабочий, почему мастер не уделил этому больше внимания, или кто из инженеров создал ошибочный процесс? Пока сохраняется такое отношение, будет крайне сложно найти причину. Наши люди скорее будут скрывать причину, нежели пытаться ее выявить.

Применение подхода Деминга тербует рассматривать дефект не как проблему, в возникновении которой должен быть кто-то обвинен. Деминг уверен, что дефекты должны восприниматься как драгоценные бриллианты, потому что они могут помочь нам найти недостатки в процессе. Если мы сможем локализовать эти недостатки, то у нас появится шанс устранить их навсегда, для постоянного улучшения нашего процесса.

Это два принципиально разных подхода к обеспечению качества, но существует ли связь между запасами и качеством?

А вот вам следующий фрагментик из 1986 года. Много ли поменялось?

Мы можем получить конкурентное преимущество за счет лучших продуктов, более низких цен или быстрого отклика. Достаточно странно, но каждая из этих категорий может быть разделена на две разные ветки. Конкурентное преимущество может быть получено с помощью наших продуктов как за счет превосходящего качества, так и за счет лучшего процесса разработки, или того и другого вместе. Например, предположим, что две компании предлагают рынку один и тот же продукт по одинаковой цене, но одна из них производит продукт намного качественнее. Конечно, компания с превосходящим качеством в конце концов захватит рынок. Мы уже хорошо знакомы с таким поразительным примером: японскими автомобилями. Японцы проникли на западные рынки за счет своего превосходящего качества, а не из-за большего количества опций или быстрой поставки. С другой стороны, мы можем получить конкурентное преимущество, потому что наши продукты сконструированы лучше, чем проудкты наших конкурентов. Если две компании предлагают рынку один и тот же вид продукта по одной цене и одного качества, то компания, которая предлагает больше опций своего продукта безусловно захватит рынок.

Те же самые модели поведения остаются верными и при рассмотрении цены. Компания, обладающая более высокой маржинальностью (более низкими издержами), будет иметь возможность быть более гибкой в ценообразовании и за счет этого захватить рынок. Но нам также не следует игнорировать огромное преимущество, связанное с более низкими инвестициями в единицу продукции. Это конкурентное преимущество также позволяет компании быть более гибкой в конкурентном соревновании за счет более низкой точки безубыточности.

Скорость отклика точно также состоит из двух частей. Первая, это конкурентное преимущество, опирающееся на выполнении заказов в срок лучше, чем конкуренты. Мы обещаем поставить определенное количество продукции к определенной дате. Как часто мы успешно выполняем это обязательство? Если мы выполняем его в 80% случаев, а наш конкурент постоянно обеспечивает 90%, то клиенты, в конце концов, перейдут к нему. Если мы выполняем, как и обещали, 90% в срок, а наш конкурент 95% — он все равно выиграет. Эта бесконечная гонка, поскольку уровень ожиданий потребителей непрерывно растет, всегда воспринимая показатели лучшего исполнителя как стандарт.

Выполнение заказов в срок отличается от коротких сроков исполнения, которые являются вторым способом реализации скорости отклика, как конкурентного преимущества. Это преимущество дает нам возможность принимать на себя обязательства по более быстрому, по сравнению с конкурентами, выполнению заказа. Каждый продажник знает, что предложение быстрого исполнения — это значительное преимущество.

Мы считаем, что эти шесть элементов включают в себя вопросы обеспечения конкурентного преимущества как на текущем, так и на будущем рынке. Подлинная гонка сегодня идет не по одному их этих вопросов, а сразу по всем шести. Довольно странно, что большинство из этих элементов рассматриваются нашими финансовыми системами как нечто неосязаемое. Может быть вместо этого стоило бы их рассматирвать как наш будущий Проход. Мы намерены на простом примере показать реальное влияние запасов на наш будущий Проход и вышеперечисленные шесть элементов конкурентного преимущества.

Следующий фрагмент из 1986 года. Сравните с тем, что получилось в реальности.

Нигде эта гонка не проявиля себя сильнее, чем в оборачиваемости запасов. Скорость оборота или использования запасов — блестящий показатель эффективности и скорости изменения производственных компаний. В течение 70-х приемлемый стандартный диапазон оборачиваемости запасов находился между двумя и пятью оборотами за год. Исследование международной консалтинговой компании Booz, Allen & Hamilton показало, что средний показатель оборачиваемости американских компаний в течение 70-х составляет 3,7 оборотов в год. Среднее значение для японских компаний, хотя и выше, всё равно было только 5,5 оборотов в год. Таковы были стандартные показатели. Те, кто обладал предвидением и мужеством предполагать, что возможны двухзначные цифры оборачиваоемости, рассматривались как лунатики.

В текущем десятилетии[1] диапазон оборачиваемости от двух до пяти раз в год рассматривается как абсолютно неадекватный. Приемлемый стандарт эффективности за несколько лет значительно сдвинулся: до уровня от 5 до 20 раз в год. Двузначные цифры оборачиваемости, которые несколько лет назад рассматривались как невозможные, сегодня стали обязательными. Большое число западных компаний уже работают в диапазоне от 30 до 80 оборотов за год. Некоторые японские компании (слава богу, очень немногие) уже показали, что трехзначные значения оборотов запасов в год — достижимы. Повсеместно присутствует стремление сделать больше, значительно лучше, чем до этого казалось возможным.

Даже с учетом этих очень новых и еще в общем-то недостигнутых целей, на горизонте возникает новая цель — отрицательные значения оборачиваемости запасов.[2] Оборачиваемость запасов с такой скоростью, чтобы мы получали оплату за готовую продукцию раньше, чем нам нужно было бы заплатить за сырье и материалы, сейчас рассматривается уже как возможная. Мы уже вероятно платим за гамбургер в фаст-фуде раньше, чем компания должна заплатить за мясо. Может быть это возможно и для производственных компаний. Это очень большое изменение: взгляд на запасы скорее как на источник, чем как на потребность в деньгах.

[1] Речь идет о 80-х годах ХХ века

[2] Так в тексте. Вообще-то здесь авторы смешали финансовый цикл и отрицательный собственный капитал, с оборачиваемостью запасов. Не знаю, возможно ли это в GAAP, но с позиции определения Инвестиций в ТОС как «замороженных денег» — это логично. В отечественной традиции учета получить отрицательную оборачиваемость ЗАПАСОВ не получится, а вот отрицательный собственный капитал и отрицательную оборачиваемость капитала – можно.

Продолжаю знакомить с отдельными фрагментами книги Голдратта и Фокса «The Race». Не устаю напоминать, что книга ОПУБЛИКОВАНА в 1986 год.

И обратите внимание, что еще в 1986 году авторы писали, что пока западные компании имитируют подходы японских компаний, те уже двигаются дальше.

Слово авторам

В течение 40-х, 50-х и в 60-х мы использовали ручные техники «точки заказа» для управления заказами и потоком материалов на наших заводах и складах. Это была наша логистическая система. В районе 1965 мы в первый раз сделали попытку подтянуть мощь компьютеров с помощью техники заказа, которую назвали MRP[1]. Несмотря на инвестиции, оцениваемые в 10 миллиардов долларов, мы не были удовлетворены результатами. В 1975 году мы переименовали его в MRP с обратной связью, будучи уверенными в том, что обратная связь о статусах производственных заказов и заказов на закупку была ключевым элементом для ускорения материального потока. В 1980, это стало MRP II, попытка  охватить всю производственную компанию: маркетинг, разработку, производство и финансы, распевая все те же псалмы.

Каждая фаза на нашем пути в MRP приводила к большим инвестициям в компьютеры, программное обеспечение и обучение тому, как мы управляем нашим бизнесом. По существующим оценкам мы потратили более 30 миллиардов долларов, но даже эти усовершенствования и инвестиции были недостаточными. MRP не позволила нам поддерживать лидерство в гонке за конкурентным преимуществом. Японских подход к производственной логистике Just-in-Time/Kanban оказалась лучше наших попыток. Сегодня некоторые западные компании пытаются их сымитировать. В то время, как японские и другие компании лихорадочно ищут еще лучшие системы, которые называются синхронизированное производство, несмотря на то, что мы даже не до конца можем определить что это такое.

[1] Materials Requirements Planning — планирование потребности в материальных ресурсах

Продолжаем публиковать фрагменты из 1986 года.

Эта гонка за конкурентное преимущество проявляется и такими способами, которые не так очевидны для обычного потребителя. Машинные технологии взрывным образом изменились.  До начала 70-х мы использовали обычное электромеханическое оборудование, которое мало изменялось за последние 40 или 50 лет. После 1975 мы добавили компьютерные технологии в производственные операции в виде оборудования с числовым управлением.

В то время мы могли логично предполагать, что адаптация этих новых технологий потребует десятилетий, поскольку они требовали очень больших инвестиций и переобучения персонала.  Помните, это был первый раз, когда мы привнесли компьютеры и программирование в производственные цеха. Однако, эта технология сегодня является сегодня уже обычным делом.

После 1980, еще до того, как числовое управление стало широко распространенным, мы создали новые поколения: CNC[1] (Computer Numerically Controlled) и DNC[2] (Direct Numerically Controlled). Вместо отдельных станков с числовым управлением, у нас теперь есть целые ячейки, группы станков, связанные между собой и управляемые из одного компьютера. Несмотря на быстрые изменения, после 1985 мы были вынуждены инвестировать огромные суммы, чтобы успеть за японцами во внедрении гибких производственных систем. Изменение рынков и восприятия менеджмента потребовало гибкого оборудования с числовым программным управлением, способного обрабатывать маленькие партии продукции и быстро изменять конструкцию продукции.

Даже несмотря на то, что мы продолжаем инвестировать в гибкие производственные технологии, мы уже можем видеть следующий шаг, который поджидает нас за углом. Многие крупные производители уже инвестируют десятки миллионов долларов в попытки построить полностью автоматизированные заводы, фабрики без света, технологию, которую даже сегодня еще неясно как разрабатывать и использовать.

Все, кто пытаются участвовать и не отстать в этой гонке, сильно рискуют. Стремление получить конкурентное преимущество за счет применения компьютерных технологий велико, но существуют еще более интенсивное и очевидно безумное по своему напряжению давление в попытках найти лучшую логистическую систему для эксплуатации наших заводов.

[1] Computer Numerically Controlled — компьютерное числовое управление (у нас обычно говорят ЧПУ)

[2] Direct Numerically Controlled — непосредственное числовое управление (русский аналог найти не удалось, у нас это все называют ЧПУ