Эта заметка появилась вследствие некоторой информации, которую мне рассказали слушатели в рамках курса «Революция в управлении запасами», который мы регулярно проводим в онлайне. Кому вдруг стало интересно вот вам ссылочка на очередной набор.
Каким-то образом в одном из наборов группа состояла только из представителей фармкомпаний. Точнее дистрибьюторов фармакологии.
Дистрибьюция лекарственных препаратов — это идеальный рынок, для внедрения решений управления наличием Теории ограничений. Главная предпосылка для внедрения этих решений: ситуация, когда время терпения клиента короче, чем время, которое требуется компании для исполнения его заказа.
На рынке лекарственных препаратов (за исключением особо редких заболеваний и препаратов) — это обыденная правда жизни. Лекарственные препараты должны быть доступны по первому требованию, при этом запасы не должны быть такого размера, чтобы медленная оборачиваемость приводила к истечению срока годности.
Решение Replenishment как раз предназначено для этого: чтобы товара хватало для покрытия спроса с учетом спроса и сроков пополнения, но было бы не слишком большим.
На что мне слушатели, говорят: в наших условиях это нереализуемо!
Почему?
Давайте разбираться.
Лекарственные препараты — это одна из первых областей экономики, где внедрялась сплошная маркировка. Фармацевтам это счастье прилетело летом 2020 года. Сказать, что проблем было много — это ничего не сказать.
За окном пандемия, а у сетей дистрибьюции фармпрепаратов возникает блокировка. Введение маркировки «положило» всю систему «Честный знак». Сроки пополнения (не путать со сроками поставок!!!! — Д.Е.) вырастают в десять раз. Поставка занимает три дня, но из-за «лежащей» ИТ-инфраструктуры время от заказа до продажи достигает 30 дней.
Боролись с фальсификатами и «серыми» схемами — положили отрасль. Пришлось срочно вводить заявительный характер, чтобы в разгар пандемии страна не оказалась без лекарств.
Но этим сложности не ограничились.
Есть такой раздел «Жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты» (ЖНВЛП), в отношении которых контролируется не только оригинальность, сроки годности лекарственных препаратов, но и уровень наценки, поскольку эти препараты должны быть доступны широким слоям населения.
Поэтому в QR-код зашивается не только производитель, серия, но и цена отпуска.
Благие намерения?
Безусловно!!!
Но…
Опять «хотели как лучше, а получилось как всегда…»
Производитель может указать при выпуске любую цену на конкретную отгрузку, не привязываясь к даже к технологической серии препарата (т.е. производственной партии).
А значит, что под разные контракты одна и та же (СОВСЕМ ОДНА И ТА ЖЕ! ИЗ ОДНОГО «ЧАНА»!) продукция может быть поставлена по разным ценам. И разница в цене может превышать максимально установленный государством уровень наценки, а маркировка это нарушение позволит сразу же выявить.
В результате дистрибьюторы вынуждены прогнозировать потребление отдельно по каждому контракту. А НАДЕЖНЫЙ ПРОГНОЗ НЕ ВОЗМОЖЕН В ПРИНЦИПЕ! Но перекрыть ошибку из запасов, образовавшихся по другому контракту — нельзя.
В итоге: рост запасов, списания и прочие потери…
Решали одну проблему, породили другую.
И если, кто-то думает, что это связано с «идиотизмом чиновников», то он сильно заблуждается. Это типичная ситуация при разработке любых решений в компаниях любого уровня. Просто государственная машина и бюрократический аппарат крупных корпораций имеет огромную инерцию и очень медленную скорость реакции, а охват и масштаб последствий на порядки больше, чем у любых компаний.
Опыт пяти потоков обучения Мыслительным инструментам Теории ограничений, показывает, что сложнее всего при разработке решений дается восходящая ветвь U-shape (кто не понял, о чем я можно посмотреть по ссылке). Ни один слушатель из пяти потоков не смог справиться с отработкой Дерева предпосылок и препятствий. И не потому, что тупые, а потому, что это очень скучный процесс, с точки зрения трудоемкости отнимающий 60-80%% общей трудоемкости разработки решения.
А это люди, которые заплатили денег, чтобы их обучили этим инструментам, которые знают зачем это нужно.
А при разработке решений в обычных условиях, отработку 4 и 5 слоя сопротивления изменениям вообще стараются пропустить.
Так что, мы еще не раз услышим «хотели как лучше, а получилось как всегда…»
В этом году мы приняли участие в национальном этапе премии «Constantinus International Award» 2024 с проектом, выполненном в компании АО «Химтраст».
Особенность этой премии в том, что она вручается как консультантам, так и их заказчикам.
По результатам жюри Национального Инстутута Сертифицированных Консультантов по Управлению (НИСКУ) наш совместный проект стал лауреатом II степени в номинации “Цифровая трансформация года”.
Международная премия Constantinus — это награда, которая присуждается консалтинговым проектам с исключительной потребительской ценностью.
Денис Еганов (собственник компании “Химтраст”) и Дмитрий Егоров (консультант компании “Химтраст) презентовали проект “Трансформация бизнес-процессов управления ассортиментом и поддержки принятия решений по управлению запасами на основе решений Теории ограничений».
Результаты были обнародованы 7 августа 2024 и мы с вами ими делимся.
Подробное описание проекта можно посмотреть в документальном фильме:
На конференции, организованной литейщиками в начале июня и проходившей на базе МГТУ им. Баумана, довелось выступить на секции, посвященной управленческому учету. Там же мне презентовали книгу Николаса Катко «ЛИН-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента» (изд-во Питер, 2022).
Подарил мне ее переводчик этой книги Марат Зарипов. Ознакомление с оригиналом произвело на него большое впечатление и он инциировал перевод и издание этой книги. Сам от про это говорит так:
«Я переводчик, изначально не являющийся финансовым специалистом. Нужно сказать, что раньше я даже не очень отчетливо себе представлял, чем на самом деле занимается финансовый директор, какова его истинная роль в компании и как это все на самом деле влияет на то, что мы делаем на производстве. Хотя понимал, что финансовая служба добавляет порой ненужных проблем, что, очевидно, работает не на пользу компании. Судя по проведенному мною опросу, значимая часть людей находится в том же положении, что и я тогда.»
Следовательно, я не мог ее не прочитать и прочитал с карандашом и закладками, что можно увидеть на фото:
Зеленые закладки — это мысли показавшиеся мне полезными и свежими, фиолетовые — это места где, на мой взгляд, содержатся большие методические ошибки, не сказать — чушь.
При этом источники этих ошибок понятны, традиционны и предсказуемы.
Общее впечатление от книги: типичная американская бизнес-книжка с одной мыслью на 224 страниц.
При этом честно отображает переворот в сознании финасового менеджера, вынужденного перейти от GAAP и IFRS (МСФО) к организации финансовых и нефинасовых показателей для поддержки управленческих решений. Для автора (Николаса Катко) явно открылась новая вселенная и революционные подходы. И этим прозрением он и стремится поделиться.
С точки зрения практической ценности, если вы до сих пор используете Standard Costing или ABC-costing, то знакомство с этой книгой может привести вас с подобному же «просветлению». Для тех, кто в этой «теме» давно — многие вещи лежат на поверхности.
Книга может быть полезна приверженцам ЛИН-технологий, как букварь для общения с финансово-экономическими подразделениями своих компаний.
В целом книга заслуживает «одобрямс». Особенно, если вам нужны импортные авторы, чтобы обратить внимание на ключевые моменты.
Поскольку я в теме управленческого учета довольно давно (с 2006 года), а любимая мной Теория ограничений исторически и методически появилась позже и с учетом опыта внедрения ЛИН, то многие моменты вызвают улыбку.
Вот первая цитата (стр.51):
«Реальность состоит в том, что сделать безупречный поток единичных изделий очень трудно из-за изменчивости (вариабельности), существующей в процессе. Вот три типа изменчивости, которые существуют во всех Потоках ценнности: изменчивость потребительского спроса, изменчивость времени цикла и изменчивость потерь. ЛИН-практики или устраняют эту изменчивость или управляют ею [выделение здесь и далее мое — Д.Е]»
Неопределенность — существует!!!
И будет существовать всегда. Если даже Творец всего сущего (буде он существует) на устранил неопределенность, значит таковы законы природы. Следовательно, устранить изменчивость или управлять изменчивостью, которая является случайным процессом — НЕВОЗМОЖНО.
Можно научиться работать в условиях неопределенности.
И уж менее всего возможно управлять изменчивостью потребительского спроса, если только вы не выстраиваете тоталитарную экономику распределения. При этом даже основоположник статистических подходов Эдвардс Деминг писал, что прежде, чем совершенствовать процесс надо добиться его статистической управляемости и не заниматься оптимизацией в пределах шума.
Неопределенность — как время, просто существует.
И точно также как мы сушествуем во времени, мы должны научится управлять потоками в ситуации неопределенности. И не стоит «натягивать определенность на неопределенность» (do not force certainty on uncertainty), как говорит малоизвестный афоризм д-ра Голдратта.
Следующая цитата (стр. 56):
«Время такта — это общее количество [рабочих] минутв месяц деленное на средний спрос в месяц. Это средний период времени, в течение которого на основании потребительского спроса должно быть произведено одно изделие»
И еще одна из этой же серии (стр. 133):
«Средний спрос используется потому, что производство в объемах выше потребительского спроса является потерями.»
Тут всё просто. И это типичная ошибка: использование среднего значения в ситуации, когда распределение вероятности не соответствует равномерному или нормальному распределению. Это фундаментальная ошибка.
Средние значения можно использовать или для грубых оценок, когда надо «прикинуть» ожидаемые изменения, или в условиях нормального или симметричного равномерного распределения. Во всех остальных случаях, использование средних приводит большим ошибкам. Точнее к тому, что какой-то продукции в избытке, а какой-то не хватает.
Дело в том, что плотность вероятности среднего при симметричном распределении вероятности — 50%. Что в переводе на человеческий язык означает, что в половине случаев будет больше, а в половине случаев будет меньше. Самый простой и известный пример: среднее значение игральной кости (кубика) равно 3,5. Это абсолютно точно рассчитанное среднее значение. У кого-нибудь хоть раз в жизни выпало на кубике 3,5? Годится ли эта цифра для оперативного управления?
Более того, использование средних значений снижает уровень надежности компании, потому что к росту и пиковому спросу компания оказывается не готова. Если у вас есть поглотитель колебаний в виде запасов готовой продукции, незавершенного производства, то тогда они могут выровнять эту ситуацию.
Но здесь надо учитывать, что изначально ЛИН разрабатывался для производств, где возможен поток из одного изделия, спрос достаточно ритмичный и регулярный и превышает производственные мощности. Самый известный пример: автомобильная отрасль. Как только вы выходите за эти «граничные условия» — средние значения становятся путем к проигрышу….
Следующая цитата, которая скорее удивила, чем улыбнула (стр. 67):
«Кроме того, руководителю департамента закупок нужно специально получить специальный отчет о том, сколько заплатили поставщику в прошедшем году, с сортировкой по артикулам изделий и датам закупок, причем отчет ему нужен для встречи с этим поставщиком через два часа, и все это — в середение цикла «закрытия» кредиторской задолженности в конце месяца»
Хочется сказать: переходите на 1С!
Построение оборотно-сальдовой ведомости — это вопрос минут. Но это просто акцент для отечественных читателей, которые считают, что на западе учетные и ERP системы лучше, чем у нас. С точки зрения отечественного учета — вообще не понятно в чем сложность. Если документы, конечно, своевременно заведены. Но использование ЭДО решает эту проблему. Уже давно. Так что — прикольно, какие у финдиректоров на западе проблемы. По крайней мере, были еще в 2014 году…
С фиолетовыми закладками закончили. Переходим к зеленым.
Первая цитата (стр.137):
«И, наконец, важно помнить, что здесь нет «бенчмарка» (сравнительных данных), как должны выглядеть ваши цифры производственной мощности»
Всеми конечностями — ЗА!!! Надо сравнивать свой прогресс с самими собой. Становиться сегодня лучше, чем вчера. Не забывать, что «вчерашнее решение — это сегодняшняя проблема». Очень важно отслеживать характеристики собственной компании, а не какие-то теоретические отраслевые «нормы».
Вторая цитата (стр. 183):
«Типичная цель номер один по количеству перечней материалов — оно должно соответствовать количеству готовых изделий, продаваемых компанией.»
Перечень материалов (он же Bill of Materials) — это ресурсная спецификация. Проблема многих ERP систем — это попытка планирования исходя из предположения, что план будет выполняться так, как запланировано. В ТОС есть утверждение, что «планирование и исполнение живут по разным правилам». Спецификация — это инструмент планирования, но излишняя детализация часто приводит к «эффекту хлыста». В этом смысле стратегическое размещение буферов в логистической цепочке сильно упрощает и процедуру планирования и требования к детализации.
Заканчивая обзор: книга полезна для тех, кто верует в Standard Costing, cost-per-unit и Unit экономику, чтобы вернуться в реальность.
Применение подходов, изложенных в книге может позволить найти неожиданные решения для обоснования выгодности/невыгодности тех или иных альтернатив. Но при этом, подходы, изложенные в книге, уже отстают от передовых техник сегодняшнего дня. Но ЛИН старше ТОС на 20-30 лет и только-только набрал популярность у нас в стране. Какие наши годы!
Людей, которые рассказывают про Теорию ограничений, сильно больше, чем специалистов. На прошлой неделе TOCICO провела вэбинар, где рассказали о новых уровнях сертификации, а также о продвижении информации о сертифицированных специалистах
После одной из диагностик управления запасами меня попросили осветить вопрос для каких областей применимы решения Теории ограничений, которые мы продвигаем, в каких областях их можно внедрять, а кому нет смысла беспокоиться и напрягаться. Давайте попробуем это обсудить.
Теория ограничений — это комплекс подходов, который был разработан израильским физиком Эли Голдраттом, которого с нами нет с 2011 года. Сейчас Теория ограничений развивается его последователями. На мой взгляд, самя адекватная организация, которая занимаестя развитием этих решений — это TOCICO (Международная сертификационная организация по ТОС).
На текущий момент, в рамках Теории ограничений есть три условно «готовых» решения. Когда мы говорим про «готовые решения» — это всё, конечно, хорошо и красиво, но готовые решения — это спорная вещь.
Любое решение готово, если оно подходит под вашу ситуацию.
Если «готовое решение» не подходит под вашу ситуацию, то его нужно допилить напильником.
В рамках ТОС есть три «готовых решения», которые уже многократно апробированы и внедрены, в том числе и у нас в стране (только нашей компанией выполнено больше двух десятков проектов).
Во первых, это решения, связанные с управление сроками: производство под заказ, поставки под заказ,
Во вторых, решения для управления проектами: метод критической цепи и набирающий сейчас популярность вариант сочетания метода критической цепи и гибких продходов к управлению проектами, так называемый Agile CCPM
И третье, это управление наличием запасов в интегрированных цепочках поставок, когда у нас есть цепочки поставок, где нам нужно обеспечить управление запасами: необходимый уровень наличия без излишков.
Проблема управления запасами веками не меняется: запасов должно быть много, но мало. Много, чтобы хватало под пик потребления, но мало, чтобы не морозить много денег.
Те, кто читает наши ресурсы, смотрит наши ролики, возможно уже обращал внимание на то, что выбор поставлять/производить под заказ или поставлять/производить для наличия на склад, строго говоря, лежит за пределами нашей воли, как руководителей. Он определяется активным действующим типом ограничения.
Если ваши клиенты готовы ждать, то решения по управлению запасами вам точно не нужны, но решения по управлению сроками из Теории ограничений вам могут быть полезны.
А если вашим клиентам еще и не важны сроки, если они готовы внести предоплату и ждать очень долго, то, строго говоря, в рамках решений Теории ограничений вы для себя ничего не найдете.
Для управления сроками вам подойдут решения «упрощенный барабан-буфер-канат», CCPM или Agile CCPM. У нас для этого есть производственная система NET Operation, есть среди наших партнеров и те, чьи отечественные решения поддерживают подходы ТОС для управления проектами.
Если же вам необходимо поставлять для наличия на склад, то для вас есть решение под общим названием Replenishment, внутри которого различают «производство для наличия», «производство для внутреннего наличия», «закупки для наличия» и «дистрибьюцию для наличия». Что бы вы ни делали «для наличия», всё это прекрасно поддерживает программно-методический комлекс «NET STOCK.PRO«, в котором реализовано решение Replenishment, как классическая версия, которая была разработана во второй половине 90-х, так и последующие доработки, которые происходили уже после нулевых, включая управление наличием при длинных сроках пополнения, что после 2022 года стало актуально даже для тех, для кого раньше было неважно.
Прежде, чем говорить о тех областях, где вам вряд ли поможет наш программно-методический комплекс, давайте проговорим те примеры, где NETSTOCK и подходы Теории ограничений вам точно помогут.
Во первых, первоначально классическое решение появилось для управления запасами в рознице, которая вечно пытается что спрогнозировать. В среднем, по большой торговой сети спрогнозировать что-то можно, но спрогнозировать продажи в одной отдельной конкретно взятой торговой точке — очень сложно.
Я, как человек регулярно покупающий некоторые виды продуктов, прекрасно это знаю на собственном опыте. И более того, некоторые торговые сети с недавних под, в силу своей неспособности обеспечить наличие, в лотерее не участвуют. При этом я даже являлся их клиентом, магазин находится рядом с домом, и я егорегулярно посещал, но в последнее время с наличием тех продуктов, которые я привык у них покупать, стало совсем плохо, и я начал покупать в других местах. Соответственно, в другие места перенеслись и все остальные покупки.
Естественно, в торговой сети об этом никто не узнает, потому что ведь я же не пойду им об этом рассказывать. У них просто стало меньше клиентов на одну семью, одно домохозяйство.
Так вот, область применения розница, для классического решения, как оно было разработано изначально подходит очень хорошо.
Где еще хорошо работают эти подходы?
Они очень хорошо работают в производствах, которые производят товары народного потребления. ТНП — это то, что мы с вами потом как раз в розничных магазинах и покупаем. Для производства товаров народного потребления самый правильный вариант производства — это производство для наличия на склад. Соответственно, решение «производство для наличия» обеспечивает наличие без излишков, помогает выстроить план производства, график загрузки производства и определить приоритеты для производства.
Это тоже область, где классические решения Теории ограничений работают очень хорошо.
Управление наличием очень неплохо работает в дистрибьюции. Правда, тут понадобятся наши доработки, потому что у дистрибьюторов часто длинные сроки пополнения, но решение себя показывает очень хорошо.
Если вы являетесь производителем расходных материалов, то это решение тоже вам подойдет.
Не забываем также и про закупку сырья, комплектующих и расходников для производства. Применение подходов управления «для наличия» показывают очень хорошие результаты. Получаются очень понятные, очень прозрачные схемы управления складами.
Теория ограничений — это не только про «узкие горлышки» и не только пять фокусирующих шагов.
Хотя…
Когда д-ра Голдратта спросили, как бы он охарктеризовал Теорию ограничений в несколько предложений, то он ответил: «Мне не нужно нескольких предложений. Я вам отвечу одним словом: Фокусировка». Он вообще был мастер чеканых фраз и часто формулировал афоризмы.
Любая организация, в которой есть люди, — это сложная система.
Во-первых, она сложная.
Во-вторых, она вероятностная.
Два фактора, в которых мы с вами существуем:
Неопределенность. Мы не знаем, как оно будет на самом деле. Мы можем только ОЦЕНИВАТЬ с какой-то ВЕРОЯТНСТЬЮ наступление того или иного события.
Сложность. Сложность в обычном понимании означает, что мы не в состоянии описать, формализовать, представить все варианты поведения, которые мы можем увидеть. Мы не можем детально описать систему.
А значит, все попытки детального описания: «Вот мы сейчас опишем бизнес-процессы, и будет нам счастье», прямо скажем, опредчены на провал.
Вы не можете описать все бизнес-процессы!!!
Потому что, во первых, никто не знает, сколько у вас бизнес-процессов, во вторых, в зависимости от глубины описания, это будут разные описания бизнес-процессов. При переходе с уровня на уровень, скорее всего, вы вообще потеряете связь между первоначальным процессом и тем, что вы сейчас описываете. Это неизбежные вещи.
Поэтому всегда вы будете описывать какой-то кусочек системы, при этом полностью описать систему вы не сможете НИ-КОГ-ДА!
Такая вот вводная…
Наши бизнесовые и производственные системы не могут быть полностью описаны, и поэтому являются сложными системами.
Мы с вами вообще никогда не имеем дела с реальным описанием системы. Мы работаем с каким-то кусочком, который, строго говоря, называется «модель».
Не так давно на одном высокоинтеллектуальном сборище я услышал фразу: «Модель — это описание трупа. Живая система, пока вы ее описывали, уже изменилась». В модели мы «выдергиваем» только те ключевые моменты, которые нам важны для принятия решений.
И если мы возьмем эти две исходных посылки: сложность — мы никогда не знаем как, на самом деле, устроена система, и неопределенность, то нам, как менеджерам, становится очень грустно, потому что когда все сложно и неопределенно, то как мы можем вообще хоть чем-то управлять.
В 1986 году Эли Голдратт и Роберт Фокс написали книжку «The Race», где они впервые попробовали в качестве описания к своим слайдам изложить базовые подходы Теории ограничений, какими они виделись в 1986 году. Если вы решите ее читать, то сейчас она уже больше имеет скорее историческую ценность, чем методическую.
Но некоторые вещи с тех пор не поменялись, я позволю себе процитировать небольшой кусочек.
«Страх неопределенности — один из самых больших страхов менеджеров. В первую очередь из-за боязни быть обвиненными в неудачах из ситуации «послезнания», когда мы уже знаем, чем все закончилось, тогда как при принятии решения всё еще было непонятно и неизвестно»
И эта ситуация с 1986 по 2024 год, в общем-то, не поменялась.
Очень часто люди принимают решения не из позиций достижения целей, а из позиции избегания наказания. Как бы так не подставиться при принятии решений, чтобы не быть обвиненным тогда, когда всем станет понятно, чем все закончилось.
В 2011 году, когда Голдратт уже умирал от рака, он начал, но не успел закончить книгу, которая называлась «Наука управления». Он успел наговорить введение к ней в аудиоверсии и у меня на сайте можно найти расшифровку с комментариями Умберто Баптиста. В этом вступлении Голдратт говорил, что существует три базовых страха менеджмента, которые мешают им адекватно принимать решения.
Первое — это страх сложных систем, который приводит к тому, что мы расчленяем системы на подсистемы, а это, в свою очередь, приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям. Например, когда мы отлаживаем работу отдела, не поинимая, как это повлияет на работу компании в целом.
Второе — это страх неизвестного, который направляет нас к все более и более детальном рассмотрению, погружая во все большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума.
Третье — это страх, что конфлиткы приведут к перетягиванию каната, что будет отвлекать вниманме менеджмента от борьбы с неприемлимыми компромиссами.
Давайте никого не будем обвинять и посмотрим как это выглядит в реальной жизни.
Итак первый страх — это страх сложных систем.
Когда мы видим сложную систему и понимаем, что мы не можем ее описать, то мы пытаемся разделить ее на более мелкие и понятные кусочки, описать эти кусочки и начать ими управлять. Но при этом, поскольку мы теряем из поля зрения связи между подсистемами, то в системе получаются лишние степени свободы, то есть такие варианты поведения, которые при рассмотрении целой системы не имеют смысла, так как они находятся «в зацеплении» с другими посдсистемами. А мы тратим время на поиск, описание и разработку методов управления для эти вариантов.
Второй страх приводит к тому, что мы стараемся предсказать будущее. Был такой советский фильм «Ах, водевиль, водевиль!!!» В нем есть заменитый музыкальный номер:
Поэтому любые варианты гадания на кофейной гуще, сюда относятся все системы прогнозирования, всегда будут пользоваться популярностью.
Потому что эти системы как раз работают с нашим страхом неизвестного. Нам кажется, что когда мы загрузим большое количество цифр, как-то их классически математически обработаем, что-то предскажем, то мы получим ответ, как это будет происходить «на самом деле», а главное — мы снимем с себя отвественность…
Одна из самых опасных менеджерских формулировок, которую мы можем получить: «Ну… Компьютер так предсказал… Ну.. Мы действовали в соответствии с прогнозом… Прогноз не оправдался…»
Давайте мы здесь несколько простых вещей пробросим.
Во-первых, все прогнозы строятся на исторических данных. Для того, чтобы сделать прогноз вам нужно загрухить исторические данные, проанализировать их, а дальше у вас есть несколько математических моделей, которые вы можете использовать: модели кластеризации и модели регрессии. Эти модели обучаются на исторических данных и дальше проверяются на исторических же данных.
Выглядит это так (я как обученный Дата-аналитик знаю о чем говорю): вы взяли какой-то объем исторических данных, отсекли каким-то случайным образом какой-то объем данных. Обычно это 20%, иногда 30%. На оставщихся 70-80%% данных обучили модель. Запустили какую-то считалочку. Эта считалочка что-то посчитала (вы даже не знаете, как она это посчитала, по какой-то математике, там за математику идет отдельная борьба) и выдала вам какой то результат.
Дальше вы проверяете, как отработала модель. Вы берете оставшиеся отложенные 20-30%% и отдаете в эту модельку. Она начинает там что-то крутить, выдает прогноз. Результаты сравнивают с реальными данными. Если отклонения плюс-минус приемлемые, то модель считается рабочей. Мы грузим в нее исторические данные и пытаемся предсказать будущее.
Так вот, как только вы выходите за пределы известных данных, у вас начинаются разъезжаться все ваши модели.
Если вы еще глубже погрузитесь в эту тему, то вы обнаружите, что первое, что от вас требуется — это очистить данные, избавиться от выбросов, то есть привести даные к статистически управляемому виду. Я не знаю где, но где-то по пути произошла опасная подмена.
Если мы возьмем гуру менеджмента Эдвардса Деминга, то у него там четко написано, что если процесс не находится в статистически управляемом состоянии, то не надо пытаться его менять. Сначала приведите процесс в статистически управляемое состояние, а потом только начинайте его менять.
С этой точки зрении, отсечение выпбросто и очистка данных имеет большой смысл, потому что мы должны понять, как этот процесс выглядит в статистически управляемом состоянии. Но… Когда вы работаете с этой штукой, то статистически управляемый процесс — это процесс, значения которого находятся в пределах «нормальных» с точки зрения шума. Когда я говорю «нормальных», я не имею ввиду нормального распределения, я говорю о статистически обычных колебаниях.
Деминг писал о том, что пока значения попадают в это диапазон, не нужно ничего с ними делать, а вот с выбросами нужно разбираться.
А теперь посмотрим, что говорил Голдратт. Голдратт говорил буквально следующее: «Не нужно заниматься оптимизацией в пределах шума».
Это означает, что вы определяете диапазон, попадание в который является нормой. И в этом состоит вся идея буферов, которые есть в Теории ограничений. Неважно, это буфер исполнения заказа, буфер запасов, диагнональный буфер в управлении проектками.
Ключевая исходная посылка: пока вы находитесь в пределах буфера, не нужно заниматься лишними телодвижениями, все хорошо.
Один этот подход снимает нагрузку с управленцев. Потому что не нужно заниматься вопросами, которые находятся в пределах нормы. Вам становятся важны толкь отклонения, то есть то, что не поместилось в буфер. Это сильно экономит время и управленческие ресурсы.
Теория ограничений исходит из следующей исходной посылки: если мы находимся в сложной среде в условиях неопределенности, то мы должны для себя определить диапазон, который обеспечиваем нам 95% надежность и, пока наша система работает с этой надежность, мы можем заниматься другими вопросами, не отвлекаясь на обычную, повседневную неопределенность.
И это ответ всем тем, кто говорит: «Это решение подходит только для развитых рынков».
Ни на каких рынках не бывает таких ситуаций, чтобы у нас было все определено!!!
Просто подходы Теории ограничений исходят из того, что мы определяем для себя диапазон, который является приемлемым. И пока наши результы находятся в этом диапазоне, мы не пытаемя заниматься микроменеджементом в условиях статистической погрешности. Потому что вы никогда не сможете определить: это результаты ваших действий или просто статистика.
Фокусируясь на отклонениях мы получаем дополнительное время, дополнительные ресурсы, и главное, мы их своевременно начинаем фиксировать.
И в этом основная сила подходов Теории ограничений.
И так мы решили, что часть номенклатуры нам хранить выгодно, а часть невыгодно. Как мы принимали такое решение?
Находясь в ситуации, когда у нас есть ресурс, который не может обеспечить пиковый спрос, мы решили отказаться от части рынка. От той части списка нашей номеклатуры, где мы решили, что хранение этой номенклатуры нам невыгодно.
Мы так решили, потому что сумма Прохода, то есть разницы между ценой продажи и абсолютно-переменными затратами (обычно — это закупочная стоимсть товаров, комиссионные вознаграждения, привязанные к выручке, и стоимость материалов в производстве, больше там, как правило, ничего нет) — маленькая.
Бывают ситуации, когда сумма Прохода, который вы зарабатываете, меньше, чем сумма запасов, которая у вас лежит на складе.
А это значит, что вы еще приплатили за возможность продать!!!
Интересный, конечно, вид бизнеса, но, на мой взгляд, это больше про некоммерческие организации. Когда вы некоммерческая организация — то ваша задача создать пользу обществу, а прибыль — это условие желательное, но не обязательное.
Поэтому подавлящее большинство компаний вынуждены как-то разгребать свою номенклатуру и сортировать ее: вот этоу хранить всегда, а вот эту возить только под заказ.
Сгенерировано нейросетью Шедеврум
Пример из свежего…
Мы в январе этого (2024) года закончили делать полный аудит управления запасами у клиента. Забрали данные за год и по нашим расчетам получилось, что только 10% от всего того, что компания покупает (и, соответственно, продает) дает ей 90% годовой маржи. То есть мы получаем даже не правило Паретто 20/80, а 10/90.
Под какой-то публикацией, где я рассказывал как считать Целевой Уровень Буфера, мне задали вопрос: «А что делать, если поставщик квотирует поставки?» То есть поставщик не поставляет вам столько, сколько вы хотите купить.
Давайте посмотрим с точки зрения того, что я уже много раз рассказывал.
Очевидно, что это типичное ограничение мощности. Поставщик поставил вас в ситуацию, когда у вас возникает ограниченный ресурс. Количество ресурса, которое вы можете купить, лимитировано поставщиком.
Исходя из этого, обеспечить наличие по рыночным ценам — вы не в состоянии.
Не потому, что вы такие плохие, а потому что вам поставщик не дает.
И если нет поставщика, который имеет аналог, точно такой же, и вам остается рассказать рынку, что такая же полезная штука, то ваш поставщик является держателем эксклюзивного ресурса, то вы попадаете в очень грустную ситуацию, потому что обеспечить наличие вы не можете и, соответственно, всё, что свяазано с обеспечение наличия — вам не помогает.
И в этой ситуации обеспечивать наличие, стараться не упустить клиента — нереально!
Это очень похоже на ситуацию, которую мы будем иметь, например, в торговле вином.
Сгенерировано нейросетью Шедеврум
У нас есть массовые столовые вина, которые называются одинаково, год от года отличаются, но пользователь покупает вино из некой ценовой категории, и главное, чтобы там чего-нибудь было.
Ну например, никого не хочу обидеть, первое, что пришло в голову из часто встречающихся вин, которые можно увидеть почти во всех магазинах, это Монтепульчано. Недорогое столовое, как правило, сухое красное вино. Никто там не будет разбираться какого оно года, с какого склона и так далее.
Здесь главное обеспечить наличие. В этой категории есть бутылка красного вина Монтепульчано, оно неплохо продается, его покупают, пусть она будет всегда.
А есть вина коллекционные, для которых характерна одна простая вещь — ограниченный урожай.
Это ограниченный объем ресурса, который вы будете продавать на рынке.
Можете ли вы здесь обеспечить наличие?
Нет!
Здесь мы должны подходить с такой же позиции, с какой мы подходим к управлению ограничения мощности, — чем больше загружена наша мощность, тем выше должна быть цена.
Поэтому, если вы работаете в ситуации, когда поставщик вас квотирует, то вы как компания имеете перед собой одну очень важную задачу: с этой квоты заработать максимум денег.
И с точки зрения Теории ограничения, у вас, формально, есть две стратегических позиции:
Первая стратегическая позиция: сразу поднять цену. Может быть даже выше рынка, чтобы у вас квота не закончилась слишком рано, и чтобы с каждой единицы проданного товара вы получили больше денег, чем конкуренты. А если у вас останется «хвостик», то вы егом можете распродать со скидкой. А если он не останется — то и счастье вам до следующей поставки. Какая у вас квота: месячная, квартальная, годовая, — это уже вопрос переговоров.
То есть первый способ — это торговать «выше рынка», продавая медленнее, зарабатывая больше.
Возможно возражение, что мы будем будем терять долю рынка…
Не забывайте, что ваша задача, как коммерческой компании, не только держать долю рынка, но и собрать с этой доли максимальное количество денег. Если поставщик вас квотирует, то нравится вам это, или не нравится, но вам надо с этого ограниченного количества заработать максимум денег. Поэтому лучше продавать медленее.
Как это посчитать можно посмотреть в книжке «Управленческий учет на стероидах«, где я заимствовал у И.В. Липсица кусочек про расчет безубыточного изменения объема продаж. Почитайте. Мне кажется будет полезно.
Вторая стратегическая позиция состоит в том, что вы начинаете продвать по рыночной цене, постепенно поднимая цену по мере того, как у вас остается меньший остаток. Каждую последующую порцию продавая по более высокой цене. Регулируя ценой скорость потребления и обеспечивая себе заработок с ограниченного ресурса.
Обратите внимание, мы здесь уже не говорим про управление наличем. Мы говорим про управление ограниченным ресурсом, то есть мы находимся в ситуации ограничения мощности.
Если вы находитесь в ситуации ограничения рынка, то никакие логистические ухищрения вам не помогут. Вам нужны новые продукты для старых рынков, новые рынки для старых продуктов или новые продукты для новых рынков.
Иная история, если у вас ситуация другими видами активных ограничений….
Второй тип/группа ограничений, с которым мы сталкиваемся, который описан во всех книжках, и за который все хватаются — это ограничение мощности. Это ситуация, когда у нас есть какой-либо ресурс, который не в состоянии выдать нам необходимый объем мощности.
Мощность — это суммарный объем полезной работы за какой-то период времени. Не путайте с производительностью. Производительность — это скорость, с которой вы генерируете результат. Вы можете очень быстро генерировать результат в моменте, но у вас большие перерывы и ваша суммарная мощность может быть никакая.
Разновидностей ограничений мощности огромное количество. Это может быть: нехватка станков, нехватка людей, нехватка площадей, и даже такак странная нехватка, как нехватка денег. Это всё нехватка мощности.
Это может быть просто нехватка доступных ресурсов: если вы просто не можете получить нужное количество ресурсов, сырья, материалов, комплектующих.
Как только вы попадаете в ситуацию квотирования, вы сразу попадаете в ситуацию ограниченной мощности.
И когда у вас есть ограничение мощности, то всё, что вы можете делать, — это максимально эту мощность использовать. Других вариантов у вас нет.
И третья разновидность ограничений — очень странная, но мы с ней постоянно встречаемся. И чем дальше, тем больше.
Это ограничение времени. Его определение звучит примерно так: «Если время терпение клиента короче, чем время которое нужно компании, чтобы выполнить заказ клиента, то компания находится в ситуации ограничения времени».
И если вы находитесь на рынке, для которого нормальным является ограничение времени, то есть ваши клиенты не готовы ждать, то вы можете их сколько угодно обвинять: какие они тупые, какие они нехорошие, какие они гады и т.д и т.п., но все это никому не важно. Потому что, если клиент не готов ждать, это значит, что он купит у того, у кого товар есть.Ограничение времени — это не рынок и не мощность, это ситуация, когда клиент готов ждать меньше, чем то время, которое необходимо вам, чтобы выполнить его заказ.
И ситуация ограничения времени — это единственное основание для того, чтобы хранить запасы. Запасы мы храним только потому, что наши клиенты не готовы ждать, пока мы найдем, оплатим, купим, привезем им их заказ. И отраслей, который находятся в ситуации ограничения времени огромное количество.
Только благодаря тому, что существует ограничение времени, у нас существуют дистрибьюторы. Именно на этом живет вся розница. Очевидно, что ни одно производство не готово ждать, пока закупщики найдут сырье и так далее.
Конечно, если сырья нет, то куда же они денутся. Они будут ждать. Но столько добрых слов на русском производственномя языке, сколько вы услышите от своих производственников в этой ситуации, вам вряд ли приходится часто слышать. И вам вряд ли это понравится.
Ситуация ограничения времени встречается значительно чаще, чемы об этом думаем.
Собственно говоря, как только вы подумали, не положить ли чего-нибудь на склад, не создать ли какой-нибудь запас, не купить ли чего-нибудь на всякий случай, вы воспринимаете ситуацию, как ситуацию ограничения времени.
Ну и очевидно, что эти три разных типа ограничений между собой взаимосвязаны. Если вы упёрлись в рынок, то вам ничего не остается делать, кроме как придумывать новые продукты, новые решения, либо искать новые рынки. Ваша задача в этом случае: не упустить ни одного клиента. Что означает, что вы должны знать, кто ваши клиенты и не упустить ни одного лида.
Если у вас ситуация ограничения времени, то вы должны обеспечить запасы. Добро пожаловать в решение по управлению наличием в цепочках поставок. Как только вам нужно положить запас, вы сразу попадаете в ситуацию, что запаса должно быть «много, но мало». И с ответом на этот вопрос мы точно можем вам помочь. У меня есть книжка на эту тему, у нас есть программный продукт на эту тему. Мы здесь много чего умеем. Если будет такое желание — обратитесь к нашим клиент-менеджерам, они вас на диагностику запишут, и мы вам просто покажем, как это выглядит.
В ситуации, когда вы находитесь в ограничении мощности, то вы НЕ МОЖЕТЕ создать запас! Если у вас есть ресурс, которого не хватает, чтобы удовлетворить весь спрос, который на вас сыплется, то вы неизбежно попадаете в ситуации ограничения мощности.
Если у вас есть ресурс, который не способен не способен обеспечить пиковый спрос, то вы не можете обеспечить наличие.
Исходя из этих исходных базовых посылок, мы попадаем ситуацию, когда мы вынуждены часть держать на складе, а часть привозить только под заказ. По сути отказываясь от части рынка, потому что мы решили, что для нас хранение запасов данной конкретной номенклатуры невыгодно.
Еще раз немножко о понятии «ограничение», «бутылочных горлышках» и т.п.
В книжках у нас описаны относительно простые решения (не забываем, что книжки — это всегда маркетинг, это попытка познакомить мир с подходами), то чаще всего люди, которые прочитали книжки, кидаются внедрять Теорию ограничений с мыслью о том, что сейчас мы найдем «бутылочное горлышко» в системе, что-то хитрое с ним сделаем, разошьем, и сразу наступит нам счастье.
Ну, во-первых, «бутылочное горлышко» — это термин, который остался и «повис» у нас из восьмидесятых годов. Сегодня у нас используется понятие «ограничение», и оно сильно шире, чем просто понятие «самое слабое звено» или понятие «бутылочное горлышко» организации. Ограничение — это такая штука, которая заставляет нас вести себя определенным образом.
Классификация ограничений нигде не закреплена. Ее нельзя прочитать в словаре TOCICO. Но…
Если вы сталкивались с презентациями Goldratt School или нашими презентациями, то вы видели, что мы как-то договорились (далеко не факт, что все будут с нами согласны — дело, как говорится хозяйское), что все ограничения можно сгруппировать в три большие группы. Я об этом писал в своих публикациях, рассказывал в роликах, но для тех, кому долго и сложно искать сейчас быстренько напомним.
Первая группа — это такой вид ограничения, в который неизбежно упрётся любая коммерческая компания, — это ограничение рынка. Ограничение рынка — это когда компания продает свою продукцию всем, кому эта продукция нужна. Строго говоря, мы говорим о том, что ограничение рынка существует, когда компании принадлежит 50% и более рынка.
Здесь начинается куча разных ловушек, так как что такое рынок, как мы его определяем — непонятно. Для каждой компании это надо определять по своему. Мне, конечно, очень нравится подход Рави Гилани (можете найти его ролики на наших видеохостингах), который говорит: «О каком ограничении рынка вы говорите, если вам принадлежит менее 50% мирового рынка?»
Я не буду здесь с ним спорить, но… Если вы локальная компания и производите локальный продукт, то ваш рынок — это то, куда вы можете дотянуться, исходя из своих локальных возможностей.
Опираясь на это, нужно понимать, что ограничение рынка каждая компания определяет по своему.
Но при этом у того же Рави Гилани есть замечательная фраза, которая прямо таки греет мне душу, и я на нее всегда ссылаюсь: «Если вы выполняете заказы клиентов с надежностью менее 95% (есть такой показатель у наших англоязычных недрузей On Time In Full (OTIF) — в срок и в полном объеме), если ваш показатель OTIF менее 95%, то о каком ограничении рынка вы говорите? Вы просто некачествено работаете!»
Ваша логистическая система работает просто НЕКАЧЕСТВЕННО. Мы говорим о качественной работе логистической системы при показателе OTIF 95%+. Уровень 90%+ — это неплохо, твердая «четверка», 80%+ — «удовлетворительно». Но уж точно не 50% и не 70% (которые далеко не редкость). Логистическая система в этом случае не заслуживает даже оценки «удовлетворительно».
А значит вы НЕ МОЖЕТЕ говорить об ограничении рынка, если вы не выполняете свои обещания с достаточной надежностью.
Повторюсь: что бы вы ни делали, если вы будете замечательно работать, у вас будет великолепная логистика, и вы съедите всех своих конкурентов, то вы все равно упрётесь в ограничение рынка.
Из этого возникает одно важное следствие: ограничение из системы устранить нельзя! Ограничение в системе будет всегда, и нам нужно решить, где мы ХОТИМ, чтобы находилось наше ограничение.
Теория ограничений — это подход, который разработан израильским физиком Элияху Моше Голдраттом. И он был разработан в рамках сотрудничества доктора Голдратта с компанией своего старшего брата, которая разрабатывала IT решения для управления производством. Было это в 1984-1986 годах. В июле 2011 года доктора Голдратта не стало, но его яркая личность оставила очень большой след на всех подходах, разработках и высказываниях о Теории ограничений.
И до сих пор можно во многих источниках, сообществах и публикациях увидеть и услышать высказывания: «Голдратт говорил…» И часто со стороны это выглядит как некое поклонение доктору Голдратту, но — нет. Теория ограничений основана на научных подходах, ее автор по образованию физик, он был DPh в области физики и разработал Теорию ограничений в процессе работы над сложным планированием производства.
Именно поэтому принято говорить, что ТОС родилась в производственном цеху.
По состоянию на двадцатые годы XXI века в рамках Теории ограничений существуют решения в трех основных областях. Это те решения, которые можно обозначить как «готовые» решения.
Это решения для производства. С чего, собственно говоря, все и начиналось. Причем, в первую очередь — это решение для производства под заказ, с которого все и начиналось.
Это решения для управления проектами. Critical Chain Project Management (CCPM) — управление проектами методом критической цепи.
И решение, которое в словаре TOCICO называется «Replenishment», то есть «Пополнени». Внутри него есть разновидности и может случится, что вы увидите не решение «Replenishment», а решение, которое может называться «Производство для наличия (МТА)», «Дистрибуция для наличия (DTA)» или «Закупки для наличия (РТА)». Это все аббервиатуры от английских «make», «distribute» или «purchase», а окончание там «ТА», то есть «to availability» — «для наличия». Есть некоторые различия между «производством на склад» и «производством для наличия», то это тонкости для тех, кто в них хорошо разбирается. Для «простых смертных» «производство на склад» — это и есть «производство для наличия».
Это что касается собственно «готовых решений» Теории ограничений.
При этом, не смотря на то, что мы все ссылаемся на Голдратта, идет развитие этих решений. Например, в области управления проектами появилась очень интересная тема, которая называется «Agile CCPM» — это сочетание подходов гибкой разработки с методами критической цепи.
Появляются подходы и решения о том, как можно одновременно на одном предприятии работать и «для наличия», и «под заказ». Это большая проблема, потому что подходы для управления «для наличия» и «под заказ» отличаются, там разные буферы и внедряют их, как правило, отдельно. Но предприятий, которые работают строго в одном режиме в мире практически нет. Вероятность того, что у вас предприятие работает в одном, «чистом» режиме стремится к нулю, если вы только не магазин. Если вы розничная торговая точка, тады — ой!, Тогда вы торгуете из наличия. Да и то, с появлением интернет-заказов, это всё выглядит не однозначно.
И все эти «готовые» решения — это то, что легкой руки доктора Годратта, принято называть «движетели» или «двигатели» (это как передведете с английского слово «engines») ТОС. Они позволяют компаниям быстро получать эффекты. Основная прелесть решений ТОС — это то, что эфффекты от решений получаются на достаточно коротких отрезках времени, что позволяет компаниям зарабатывать деньги.
Но это маленькая часть Теории ограничений.
Кроме этого есть еще большой раздел, который, по меткому высказыванию Эли Шрагенхайма, относится к понятию «Big TOC» — «большая» Теория ограничений.
Это подходы, связанные с мыслительными процессами, с разработкой новых решений, разработкой предложения ценности или решений для ситуаций, когда к системе предъявляются проитворечивые требования.
Это все называется «Мыслительные процессы». Там тоже появляются новые разработки, как это ни кажется удивительным. Долгое время в этом разделе были только те мыслительные процессы, которые были описаны Голдраттом.
Но сегодня это развивается. Например, на нашем канале можно найти запись интервью с Иваном Абашкиным, который нас погрузил в новый мыслительный инструмент ТОС, который называется «Волшебные друиды».
Зачем я вас гружу всей это объемной историей?
По очень простой причине: для подавляющего большинства людей, которые приходят в Теорию ограничений, путь начинается с книжки Голдратта «Цель». Они открывают книжку. Она их впечатляет. Они могут потом прочитать «Цель — 2», «Цель-3». И вдохновившись этой историей, они кидаются искать искать ограничения: «Мы сейчас найдем ограничение, разошьем его (что собственно говоря, уже неправильно — Д.Е.), и наступит нам счастье!!!»
Я хочу всех разочаровать.
Да, Теория ограничений строится вокруг понятия «ограничение». И это понятие является ключевым в рамках ТОС. Но поиск ограничений — это далеко не самое ценное и самое важное и того, что у нас есть в рамках Теории ограничений.
На мой взгляд, имея за плечами уже 13 лет работы с Теорией ограничений, я бы сказал, что самое ценное и самое важное в ТОС — это работа в условиях высокой неопределенности и высокой сложности систем.
