На конференции, организованной литейщиками в начале июня и проходившей на базе МГТУ им. Баумана, довелось выступить на секции, посвященной управленческому учету. Там же мне презентовали книгу Николаса Катко «ЛИН-финансовый директор: Архитектор системы лин-менеджмента» (изд-во Питер, 2022).

Подарил мне ее переводчик этой книги Марат Зарипов. Ознакомление с оригиналом произвело на него большое впечатление и он инциировал перевод и издание этой книги. Сам от про это говорит так:

«Я переводчик, изначально не являющийся финансовым специалистом. Нужно сказать, что раньше я даже не очень отчетливо себе представлял, чем на самом деле занимается финансовый директор, какова его истинная роль в компании и как это все на самом деле влияет на то, что мы делаем на производстве. Хотя понимал, что финансовая служба добавляет порой ненужных проблем, что, очевидно, работает не на пользу компании. Судя по проведенному мною опросу, значимая часть людей находится в том же положении, что и я тогда.»

Следовательно, я не мог ее не прочитать и прочитал с карандашом и закладками, что можно увидеть на фото:

Зеленые закладки — это мысли показавшиеся мне полезными и свежими, фиолетовые — это места где, на мой взгляд, содержатся большие методические ошибки, не сказать — чушь.

При этом источники этих ошибок понятны, традиционны и предсказуемы.

Общее впечатление от книги: типичная американская бизнес-книжка с одной мыслью на 224 страниц.

При этом честно отображает переворот в сознании финасового менеджера, вынужденного перейти от GAAP и IFRS (МСФО) к организации финансовых и нефинасовых показателей для поддержки управленческих решений. Для автора (Николаса Катко) явно открылась новая вселенная и революционные подходы. И этим прозрением он и стремится поделиться.

С точки зрения практической ценности, если вы до сих пор используете Standard Costing или ABC-costing, то знакомство с этой книгой может привести вас с подобному же «просветлению». Для тех, кто в этой «теме» давно — многие вещи лежат на поверхности.

Книга может быть полезна приверженцам ЛИН-технологий, как букварь для общения с финансово-экономическими подразделениями своих компаний.

В целом книга заслуживает «одобрямс». Особенно, если вам нужны импортные авторы, чтобы обратить внимание на ключевые моменты.

Поскольку я в теме управленческого учета довольно давно (с 2006 года), а любимая мной Теория ограничений исторически и методически появилась позже и с учетом опыта внедрения ЛИН, то многие моменты вызвают улыбку.

Вот первая цитата (стр.51):

«Реальность состоит в том, что сделать безупречный поток единичных изделий очень трудно из-за изменчивости (вариабельности), существующей в процессе. Вот три типа изменчивости, которые существуют во всех Потоках ценнности: изменчивость потребительского спроса, изменчивость времени цикла и изменчивость потерь. ЛИН-практики или устраняют эту изменчивость или управляют ею [выделение здесь и далее мое — Д.Е]»

Неопределенность — существует!!!

И будет существовать всегда. Если даже Творец всего сущего (буде он существует) на устранил неопределенность, значит таковы законы природы. Следовательно, устранить изменчивость или управлять изменчивостью, которая является случайным процессом — НЕВОЗМОЖНО.

Можно научиться работать в условиях неопределенности.

И уж менее всего возможно управлять изменчивостью потребительского спроса, если только вы не выстраиваете тоталитарную экономику распределения. При этом даже основоположник статистических подходов Эдвардс Деминг писал, что прежде, чем совершенствовать процесс надо добиться его статистической управляемости и не заниматься оптимизацией в пределах шума.

Неопределенность — как время, просто существует.

И точно также как мы сушествуем во времени, мы должны научится управлять потоками в ситуации неопределенности. И не стоит «натягивать определенность на неопределенность» (do not force certainty on uncertainty), как говорит малоизвестный афоризм д-ра Голдратта.

Следующая цитата (стр. 56):

«Время такта — это общее количество [рабочих] минутв месяц деленное на средний спрос в месяц. Это средний период времени, в течение которого на основании потребительского спроса должно быть произведено одно изделие»

И еще одна из этой же серии (стр. 133):

«Средний спрос используется потому, что производство в объемах выше потребительского спроса является потерями.»

Тут всё просто. И это типичная ошибка: использование среднего значения в ситуации, когда распределение вероятности не соответствует равномерному или нормальному распределению. Это фундаментальная ошибка.

Средние значения можно использовать или для грубых оценок, когда надо «прикинуть» ожидаемые изменения, или в условиях нормального или симметричного равномерного распределения. Во всех остальных случаях, использование средних приводит большим ошибкам. Точнее к тому, что какой-то продукции в избытке, а какой-то не хватает.

Дело в том, что плотность вероятности среднего при симметричном распределении вероятности — 50%. Что в переводе на человеческий язык означает, что в половине случаев будет больше, а в половине случаев будет меньше. Самый простой и известный пример: среднее значение игральной кости (кубика) равно 3,5. Это абсолютно точно рассчитанное среднее значение. У кого-нибудь хоть раз в жизни выпало на кубике 3,5? Годится ли эта цифра для оперативного управления?

Более того, использование средних значений снижает уровень надежности компании, потому что к росту и пиковому спросу компания оказывается не готова. Если у вас есть поглотитель колебаний в виде запасов готовой продукции, незавершенного производства, то тогда они могут выровнять эту ситуацию.

Но здесь надо учитывать, что изначально ЛИН разрабатывался для производств, где возможен поток из одного изделия, спрос достаточно ритмичный и регулярный и превышает производственные мощности. Самый известный пример: автомобильная отрасль. Как только вы выходите за эти «граничные условия» — средние значения становятся путем к проигрышу….

Следующая цитата, которая скорее удивила, чем улыбнула (стр. 67):

«Кроме того, руководителю департамента закупок нужно специально получить специальный отчет о том, сколько заплатили поставщику в прошедшем году, с сортировкой по артикулам изделий и датам закупок, причем отчет ему нужен для встречи с этим поставщиком через два часа, и все это — в середение цикла «закрытия» кредиторской задолженности в конце месяца»

Хочется сказать: переходите на 1С!

Построение оборотно-сальдовой ведомости — это вопрос минут. Но это просто акцент для отечественных читателей, которые считают, что на западе учетные и ERP системы лучше, чем у нас. С точки зрения отечественного учета — вообще не понятно в чем сложность. Если документы, конечно, своевременно заведены. Но использование ЭДО решает эту проблему. Уже давно. Так что — прикольно, какие у финдиректоров на западе проблемы. По крайней мере, были еще в 2014 году…

С фиолетовыми закладками закончили. Переходим к зеленым.

Первая цитата (стр.137):

«И, наконец, важно помнить, что здесь нет «бенчмарка» (сравнительных данных), как должны выглядеть ваши цифры производственной мощности»

Всеми конечностями — ЗА!!! Надо сравнивать свой прогресс с самими собой. Становиться сегодня лучше, чем вчера. Не забывать, что «вчерашнее решение — это сегодняшняя проблема». Очень важно отслеживать характеристики собственной компании, а не какие-то теоретические отраслевые «нормы».

Вторая цитата (стр. 183):

«Типичная цель номер один по количеству перечней материалов — оно должно соответствовать количеству готовых изделий, продаваемых компанией.»

Перечень материалов (он же Bill of Materials) — это ресурсная спецификация. Проблема многих ERP систем — это попытка планирования исходя из предположения, что план будет выполняться так, как запланировано. В ТОС есть утверждение, что «планирование и исполнение живут по разным правилам». Спецификация — это инструмент планирования, но излишняя детализация часто приводит к «эффекту хлыста». В этом смысле стратегическое размещение буферов в логистической цепочке сильно упрощает и процедуру планирования и требования к детализации.

Заканчивая обзор: книга полезна для тех, кто верует в Standard Costing, cost-per-unit и Unit экономику, чтобы вернуться в реальность.

Применение подходов, изложенных в книге может позволить найти неожиданные решения для обоснования выгодности/невыгодности тех или иных альтернатив. Но при этом, подходы, изложенные в книге, уже отстают от передовых техник сегодняшнего дня. Но ЛИН старше ТОС на 20-30 лет и только-только набрал популярность у нас в стране. Какие наши годы!