Ну что, наступают выходные, а Эли Шрагенхайм на этой неделе опубликовал свой анализ кейса по стратегии, который был опубликован в начале недели. Так что будет, чем занять мозги, кроме подготовки детей к школе.

Должен сказать, что логику не всех выводов и рассуждений Эли в этой публикации я понимаю и признаю, но в данном случае я – всего лишь переводчик, а у вас есть возможность самостоятельно сравнить собственные рассуждения с рассуждениями Эли.

Владеющие английским языком могут обсудить с Эли Шрагенхаймом свои мысли в комментариях к его публикации.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал

Ваш Дмитрий Егоров

«Менять или не Менять» – раскручиваем[i] длинную цепочку размышлений

Борьба с уже сформированными ожиданиями – это хорошая идея?

Известно, что частные торговые марки[ii] предлагают более низкие цены. Установление более высоких цен на товары частной торговой марке, чем на обычные товары противоречит интуиции[iii] и рискованно. Обладая очень ограниченным полочным пространством и паркингом, GoodChoice работает на рыночном сегменте, в котором для многих потребителей низкие цены GoodChoice являются критически важными. Эти ограничивающие факторы вынуждают GoodChoice предлагать ограниченное разнообразие хорошо подобранного выбора конечных товаров. Каждый товар должен быть достаточно хорошего качества, поскольку многие потребители не могут себе позволить терять деньги на «экспериментах». Запуск дорогой частной торговой марки в таком случае кажется мне ошибочным. Не каждая дифференциация хорошо работает.

Подчеркнуть приверженность торговле только достойными продуктами, продаваемыми под частной торговой маркой, хорошо и необходимо. Это позволяет продавать продукцию под частной торговой маркой с относительно небольшим снижением цены. Вопрос в том, как обеспечить этому утверждения достаточное доверие потребителя. В конце концов, сказать потребителям, что каждая единица товара была тщательно проверена и признана качественной, просто. ВЫ поверите такому заявлению менеджмента торговой компании?

В своем комментарии к кейсу Раджив Атавал (Rajeev Athavale) написал, что, когда неидентифицированный поставщик производит товар, трудно удерживать стабильно высокое качество. Я согласен с большей частью анализа Раджива, но не с этим утверждением. GoodChoice, как клиент поставщика, в состоянии управлять качеством получаемой продукции и, конечно, возвраты от потребителей могут использоваться для запугивания[iv] поставщика для поддержания высочайшего качества.

Приведет ли политика возврата даже открытых упаковок к слишком большим возвратам денежных средств?

Я сомневаюсь, что большое количество людей будет постоянно требовать возврата денег, но этот момент следует проверить. Если каждый возврат средств регистрируется, и потребитель должен подписать декларацию о причинах неудовлетворенности покупкой, то потребителю, возвращающему тот же самый продукт повторно, придется многое объяснять.

Итак, рекомендацией для GoodChoice будет продолжать выводить свою частную торговую марку, но установить цену умеренно ниже обычной цены на лидирующие бренды, а также усилить приверженность качеству, которая поддержана политикой свободного возврата.

Може ли GoodChoice сделать что-то еще?

Компании GoodChoice действительно  нравиться предоставлять хорошее качество всех своих продуктов.

Конечно, важно знать, какие продукты разочаровывают потребителей, а какие – приветствуются. Обычный способ контроля востребованности[v] продукции – это тщательно следить за тенденциями продаж. Но быстрый темп ввода новых продуктов и частота промо-акций делают этот анализ слишком медленным для обеспечения достаточно активной реакции на потребности рынка.

Как такой сети супермаркетов получать быструю и надежную обратную связь от своих потребителей?

Жалобы и возвраты – это один из способов определить неудовлетворительные продукты (а также изъяны в процессах). Однако, потребители не любят отвечать на длинные анкеты и их ответы не всегда отражают то, что они на самом деле думают.

Вот идея, которую я недавно увидел в компании British Airways. Мне дали «Золотой Билет», означающий отличное обслуживание, который я мог дать сотруднику British Airline, который предоставил мне отличный сервис.

Я хотел бы предложить «транслировать» идею для GoodChoice, на самом деле, для любого супермаркета горящего желанием узнать больше о том, нравятся или не нравятся потребителям конкретные продукты.

Выпустить Золотой Билет Продукта и Красный Билет Продукта. Каждый клиент, входящий в магазин, должен получить один золотой и один красный билет. Клиент может написать полное название только одного продукта на каждом билете. Золотой билет означает отличный продукт, красный – плохой продукт. Потребители, которые заполнили билет, опускают их в ящик, который стоит на кассе.

Что вы думаете? Будет ли работать такой способ быстрого получения обратной связи?

 

[i] В тексте «developing» – прим. переводчика

[ii] В тексте «privat-label» – прим. переводчика

[iii] В тексте «counter-intuitive», словарный перевод – нелогичное, но Эли обычно использует термин logic, когда речь идет о логических построениях – прим. переводчика

[iv] В тексте «to threaten» – угрожать, конечно, можно было перевести и как «оказывать давление» – прим. переводчика

[v] В тексте «worthiness», буквально «достоинства» – прим. переводчика

 

С помощью Юнискан-Резерч, которая поддерживает мою мощность по переводу материалов блога Эли Шрагенхайма, нам удалось догнать Эли с точки зрения свежести материалов. Сейчас мы отстаем менее, чем на неделю. По крайней мере, сейчас переведены все последние на сегодня (24 августа 2015) посты, и последний пост нужно только отредактировать. Так что, завтра я выложу свежайший пост, если, конечно, Эли за сегодня не опубликует новый :)

Эли Шрагенхайм стартовал серию публикаций, посвященных принятию стратегических решений, излагая идеи, которые он озвучивал на вебинаре, прошедшем в начале июня. Для членов TOCICO эти материалы доступны на языке оригинала.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Также в ближайшее время, я планирую оформить в виде записи сравнение традиционных подходов у управлению запасами и подхода Теории ограничений, которое сформулировалось у меня в ходе встреч и переговоров с клиентами.

Ваш Дмитрий Егоров

Надпись на плакате: “Avis – только №2 в аренде автомобилей. Поэтому мы прикладываем больше усилий”

Стратегия, с большой буквы С,  – это план по достижению цели. Слишком много организаций не имеют хоть какого-нибудь плана на будущее. Некоторые изо всех сил пытаются выжить; другие просто стагнируют, обслуживая одну и ту же группу потребителей с одними и теми же продуктами с небольшими вариациями. У других организаций есть очень амбиционное видение и миссия, но они не воспринимают их всерьез.

Что может быть важнее для организации, любой организации, чем планировать способ достижения большего количества единиц цели?[i] Как случилось,  что так много организаций увязли в своей текущей ситуации до такой степени, что любые идеи о будущем выглядят для них неуместными?

Страх потерять то, что мы имеем играет большую роль в сопротивлении поиску новых инициатив, которые могли бы изменить ситуацию. Компромиссное решение – это имитировать конкурентов. Вы можете наблюдать такое поведение в банковском секторе и авиаперевозках, где способности копирования сильно развиты.

Это имитационное поведение удерживает организацию в зоне комфорта принятых в конкретном отраслевом секторе норм. Единственный риск состоит в том, что «сумасшедший» конкурент бросит вызов  базовым нормам, создавая норму, которую трудно скопировать, и достигнет лидерства на рынке. Southwest Airlines проделала это с крупными авиакомпаниями и открыла новую тенденцию перевозчиков «лоу-костеров».

Выход из инерции легче достигается в результате сотрудничества с людьми, находящихся за пределами некоей зоны комфорта, , позволяя им задавать глупые вопросы и выдвигать неуместные предложения, пытаясь найти то, которое вызовет вопрос «почему нет»?

Стратегия диктует некий поток инициатив[ii]. Поток инициатив в организации всегда имеет внутреннее ограничение в виде внимания менеджмента. Чтобы максимально использовать это главное ограничение следует  СФОКУСИРОВАТЬСЯ на небольшом числе наиболее многообещающих инициативах. Итак, нам следует найти один ключевой элемент, внедрение которого переведет организацию на новый уровень эффективности[iii]. Чтобы заставить работать любой ключевой элемент, требуется группа различных инициатив. Необходимо, чтобы этот ключевой элемент обладал  следующими характеристиками:

• Онзначительно увеличивает продажи, позволят установить большую цену или значительно снижает затраты
  • Созданиеновой ценности для достаточно большого сегмента(ов) рынка наиболее результативное[iv] направление, которое влияет как на объем продаж, так и на возможность продавать дороже
• Что бы ни было ключевым элементом – конкурентам должно быть не просто его сымитировать
• Ключевой элемент должен базироваться на уникальной способности организации
  • В противном случае его легко сымитировать
  • Такой уникальной способностью может быть способность к обучению или приобретение новых способностей
• Риск,связанный с предлагаемым изменением, невелик или может быть осторожно протестирован способом, который не принесет большого ущерба

Такой ключевой элемент Стратегии Голдратт назвал решающим конкурентным преимуществом (DCE)[v], и выше перечисленное это то, достижение чего, является его целью. Обратите внимание, что, если организация на самом деле достигает DCE, то уровень общего риска снижается! Риск в том, чтобы убедиться, что DCE действительно результативно.

Заметьте: получение a DCE Не означает доминирования на всем рынке! Оно означает превосходство в конкретном рыночном сегменте(ах). Конкуренты по-прежнему могут доминировать на других сегментах рынка из-за своего превосходства в удовлетворении другой потребности рынка.

Небольшое число организаций имеют явное DCE. Однако, эти организации хорошо известны, создавая впечатления, что многие организации обладают таким DCE. Просто для примера, несколько очевидных примеров: Apple, Google, Toyota, Mercedes, Lonely-Planet и Zara.

Очень большие организации обладают естественным DCE, связанным с величиной: их продукты производят впечатление «безопасной покупки» (вы не можете ошибиться приобретая SAP, IBM or LG). Итак, задача маленьких организаций предложить идею для некоего DCE и,  таким образом, «украсть» часть рынка у более крупных.

Компания по прокату автомобилей Avis привлекла много внимания слоганом «Хоть мы и номер 2, мы очень стараемся». Он обещает большую потребительскую ценность, предоставляя лучший сервис. Это обещание разделило рыночные сегменты на два: тех, кто предпочитает номер 1, потому что он кажется надежнее, и тех, кто хотел бы получить лучшее обслуживание. DCE компании Avis нацелено на сегмент «лучшего обслуживания».

Доктор Эли Голдратт предложил несколько потенциальных DCE, основанных на знаниях ТОС как уникальной способности. Приверженность обеспечению постоянного наличия для определенных случаев, быстрый отклик – для других. Огромная ошибка предполагать, что это единственные варианты получения реального DCE.

Я утверждаю, что это обязанность топ-менеджмента каждой организации предлагать DCE. Ибо, что может лучше гарантировать будущее организации, чем хорошо сформированное DCE?

Как организации найти DCE?

1. Осознать, что это ответственность топ-менеджмента
2. Изучить способности организации, включая обучение новым способностям
3. Определить  потребность, или желание большого числа потенциальных клиентов, которая могла бы быть удовлетворена организацией
   1. Обратите внимание: потребность определяет рыночный сегмент, для которого эта потребность важна
4. Убедитесь, что оно не будет немедленно скопировано
5. Разрабатывайте способы донести весь объем ценности до потенциальных клиентов
6. Тщательно спланируйте и организуйте исполнение[vi] всего, что необходимо для того, чтобы обеспечить дополнительную ценность для клиентов
7. Сначала протестируйте идею и установите сигнальные точки, оповещающие, что минимальные ожидаемые результаты не достигаются

Теме Стратегии будет посвящено больше постов, охватывающих вопросы от проверки силы DCE до планирования перехода для достаточного определения потенциальных угроз.

Хотели бы вы обсудить потенциальные идеи для DCE?

[i] В тексте «more of the goal» – прим. переводчика

[ii] В тексте «flow-of-initiatives» – прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» – прим. переводчика

[iv] В тексте «effective» – прим. переводчика

[v] В тексте «decisive competitive edge», мне неизвестен официальный перевод на русский язык, поэтому перевожу близко к тексту, аббревиатуру не перевожу. – прим. переводчика

[vi] В тексте «execute» – прим. переводчика