И так мы решили, что часть номенклатуры нам хранить выгодно, а часть невыгодно. Как мы принимали такое решение?

Находясь в ситуации, когда у нас есть ресурс, который не может обеспечить пиковый спрос, мы решили отказаться от части рынка. От той части списка нашей номеклатуры, где мы решили, что хранение этой номенклатуры нам невыгодно.

Мы так решили, потому что сумма Прохода, то есть разницы между ценой продажи и абсолютно-переменными затратами (обычно — это закупочная стоимсть товаров, комиссионные вознаграждения, привязанные к выручке, и стоимость материалов в производстве, больше там, как правило, ничего нет) — маленькая.

Бывают ситуации, когда сумма Прохода, который вы зарабатываете, меньше, чем сумма запасов, которая у вас лежит на складе.

А это значит, что вы еще приплатили за возможность продать!!!

Интересный, конечно, вид бизнеса, но, на мой взгляд, это больше про некоммерческие организации. Когда вы некоммерческая организация — то ваша задача создать пользу обществу, а прибыль — это условие желательное, но не обязательное.

Поэтому подавлящее большинство компаний вынуждены как-то разгребать свою номенклатуру и сортировать ее: вот этоу хранить всегда, а вот эту возить только под заказ.

Пример из свежего…

Мы в январе этого (2024) года закончили делать полный аудит управления запасами у клиента. Забрали данные за год и по нашим расчетам получилось, что только 10% от всего того, что компания покупает (и, соответственно, продает) дает ей 90% годовой маржи. То есть мы получаем даже не правило Паретто 20/80, а 10/90.

Под какой-то публикацией, где я рассказывал как считать Целевой Уровень Буфера, мне задали вопрос: «А что делать, если поставщик квотирует поставки?» То есть поставщик не поставляет вам столько, сколько вы хотите купить.

Давайте посмотрим с точки зрения того, что я уже много раз рассказывал.

Очевидно, что это типичное ограничение мощности. Поставщик поставил вас в ситуацию, когда у вас возникает ограниченный ресурс. Количество ресурса, которое вы можете купить, лимитировано поставщиком.

Исходя из этого, обеспечить наличие по рыночным ценам — вы не в состоянии.

Не потому, что вы такие плохие, а потому что вам поставщик не дает.

И если нет поставщика, который имеет аналог, точно такой же, и вам остается рассказать рынку, что такая же полезная штука, то ваш поставщик является держателем эксклюзивного ресурса, то вы попадаете в очень грустную ситуацию, потому что обеспечить наличие вы не можете и, соответственно, всё, что свяазано с обеспечение наличия — вам не помогает.

И в этой ситуации обеспечивать наличие, стараться не упустить клиента — нереально!

Это очень похоже на ситуацию, которую мы будем иметь, например, в торговле вином.

У нас есть массовые столовые вина, которые называются одинаково, год от года отличаются, но пользователь покупает вино из некой ценовой категории, и главное, чтобы там чего-нибудь было.

Ну например, никого не хочу обидеть, первое, что пришло в голову из часто встречающихся вин, которые можно увидеть почти во всех магазинах, это Монтепульчано. Недорогое столовое, как правило, сухое красное вино. Никто там не будет разбираться какого оно года, с какого склона и так далее.

Здесь главное обеспечить наличие. В этой категории есть бутылка красного вина Монтепульчано, оно неплохо продается, его покупают, пусть она будет всегда.

А есть вина коллекционные, для которых характерна одна простая вещь — ограниченный урожай.

Это ограниченный объем ресурса, который вы будете продавать на рынке.

Можете ли вы здесь обеспечить наличие?

Нет!

Здесь мы должны подходить с такой же позиции, с какой мы подходим к управлению ограничения мощности, — чем больше загружена наша мощность, тем выше должна быть цена.

Поэтому, если вы работаете в ситуации, когда поставщик вас квотирует, то вы как компания имеете перед собой одну очень важную задачу: с этой квоты заработать максимум денег.

И с точки зрения Теории ограничения, у вас, формально, есть две стратегических позиции:

Первая стратегическая позиция: сразу поднять цену. Может быть даже выше рынка, чтобы у вас квота не закончилась слишком рано, и чтобы с каждой единицы проданного товара вы получили больше денег, чем конкуренты. А если у вас останется «хвостик», то вы егом можете распродать со скидкой. А если он не останется — то и счастье вам до следующей поставки. Какая у вас квота: месячная, квартальная, годовая, — это уже вопрос переговоров.

То есть первый способ — это торговать «выше рынка», продавая медленнее, зарабатывая больше.

Возможно возражение, что мы будем будем терять долю рынка…

Не забывайте, что ваша задача, как коммерческой компании, не только держать долю рынка, но и собрать с этой доли максимальное количество денег. Если поставщик вас квотирует, то нравится вам это, или не нравится, но вам надо с этого ограниченного количества заработать максимум денег. Поэтому лучше продавать медленее.

Как это посчитать можно посмотреть в книжке «Управленческий учет на стероидах«, где я заимствовал у И.В. Липсица кусочек про расчет безубыточного изменения объема продаж. Почитайте. Мне кажется будет полезно.

Вторая стратегическая позиция состоит в том, что вы начинаете продвать по рыночной цене, постепенно поднимая цену по мере того, как у вас остается меньший остаток. Каждую последующую порцию продавая по более высокой цене. Регулируя ценой скорость потребления и обеспечивая себе заработок с ограниченного ресурса.

Обратите внимание, мы здесь уже не говорим про управление наличем. Мы говорим про управление ограниченным ресурсом, то есть мы находимся в ситуации ограничения мощности.

Так работают базовые принципы Теории ограничений.