Когда мы говорим о полной себестоимости – это всегда разнесение по какой-то базе.
Standard Costing как только не совершенствуют. Понимая, что он путает, пытаются найти «правильный» способ разнесения затрат.
У меня плохая новость. «Правильного» способа разнесения затрат не существует. Какую бы базу для разнесения затрат вы не выбрали, при таком соотношении абсолютно-переменных и условно-постоянных затрат вы всё равно себя запутаете. Я навсегда запомнил фразу, которую сказала мне главный бухгалтер в 1998 году: «Вы решите по сколько хотите продавать, а базу для разнесения я подберу». Это и есть основная ловушка, сидящая в себестоимости.
В попытке с этим побороться, найти более справедливый метод разнесения затрат, появился подход, который называется ABC Costing или функционально-стоимостной анализ (ФСА). В основу функционально-стоимостного анализа была положена следующая идея: разнесение затрат по базам распределения – это нехорошо и это нас путает, но надо же как-то справедливо разносить. Если люди будут больше трудиться, соответственно надо туда больше тратить. Было придумано двухступенчатое разнесение. Первое, у нас будет драйвер разнесения активности, т.е. мы по какой-то базе определяем на что больше уходило усилий, было затрачено ресурсов, а по-честному, больше затрачено времени. Попытались понять, что у нас отъедает больше времени этих ресурсов.
Направление мысли правильное. Способ решения странный. Посчитали, что больше отъедает времени и ресурсов, пропорционально этому мы распределяем эти ресурсы. Дальше умножаем стоимость ресурсов на базу разнесения и у нас разносится все хозяйство вниз, давая нам знаменитый Cost per Unit. Идея, которая была внесена – вполне себе здравая. Попытались добавить затраты времени на продукт.
Но сразу возникает вопрос, а по какой базе распилить бухгалтера? А по какой базе распилить генерального директора? А по какой базе распилить финансового директора? Как посчитать их Activity Based, их драйверы? Вместо того, чтобы получить простую систему, которая бы отвечала на главный вопрос быстро, дать инструмент для того, чтобы оценить выгодно/невыгодно, пошли путем усложнения. Взяли из простой системы разнесения сделали сложную систему разнесения.
Я наблюдал на практике такую историю. В одной из компаний при внедрении системы бюджетного управления главным врагом была заместитель генерального директора по экономике и финансам. При том, причина её сопротивления банальна до невозможности. Она была единственный человек в компании, который знал как формируется себестоимость изделия с учетом сложной многоступенчатой базы разнесения. Автоматизация этого процесса лишала её уникальности и незаменимости.
Попытка решать сложную проблему ещё более cложными способами породила способ решения, который вообще не работоспособен. Это не значит, что из ФСА нельзя выжать пользу. Если возьмем ФСА и начнем его применять для других задач, а не для расчета себестоимости, можно выжать приличную пользу. Например, кем у вас является главный бухгалтер? Главным бухгалтером или операционистом? Берем и смотрим, что 80% времени наш главный бухгалтер выписывает первичные документы, а только 20% занимает подготовка, сдача отчетности, контроль. У нас главный бухгалтер? Или операционист? С этой точки зрения, для того чтобы понять, чем же у нас реально занимаются те или иные функции, ФСА очень полезен.
Например, компания с отделом продаж и диспетчер, который организовывает производство. Пять продажников, один диспетчер. Применив ФСА, замеров времени оценки трудоемкости и т.д. мы выяснили, что функции отдела продаж, их трудоемкость в один рабочий день составляет 12 часов. То есть, чтобы выполнить все функции продажника, требуется 12 часов. А у диспетчера, чтобы выполнить задачи, надо 24 часа. Но у нас один диспетчер и пять продажников. Что это означает? Функционально перегружен диспетчер, работает за троих. Отсюда срывы, недопоставки, отставание. С помощью ФСА получаем драйвера активности и в данном случае нанимаем три диспетчера и два продажника.
Применение подходов ФСА для ответов на такие вопросы отлично работает и суперценная штука. Применение ФСА для расчета себестоимости и цены – это самоубийство. Вы не помните происхождение цифр в конце разнесения, если не построите логи, не построите дерево расчета. Проблема быстрого принятия управленческого решения никуда не делась, она осталась с вами.
Из своего личного опыта могу сказать для чего мне нужно разнесение. У меня практически во всех бизнесах присутствовала сезонность, во всех бизнесах всегда нужны были заемные средства, а для того, чтобы получать заемные средства нельзя списывать все сейчас. Каждый квартал нужно показывать хоть маленькую, но прибыль. Но то другая история. Себестоимость нам не помогает принять управленческие решения. Но! Это не значит, что мы её не будем считать. Себестоимость нам нужна для налоговой. В данном случае вместо налоговой выступает банк, который требует показать прибыль.
Продолжение следует …