Так уж получается, что этот раздел у нас посвящён обсуждению вопроса, которому я посвятил четырнадцать лет своей профессиональной деятельности, то есть, начиная с момента, когда я пришёл в компанию Инталев, где мы внедряли и автоматизировали задачу управленческого учёта и бюджетирования. Это было в 2006 году и всё это время можно сказать, что почти на всех проектах по внедрению управленческого учета и бюджетирования нам приходилось бороться со страшной лернейской гидрой, которая называется СЕБЕСТОИМОСТЬ.

Точнее, чтобы быть не голословным, не просто СЕБЕСТОИМОСТЬ.

– Что такое СЕБЕСТОИМОСТЬ?

– Я не знаю.

– И как её считать?

– Я не знаю.

Каждый раз это приходится выявлять заново.

В данном случае, когда я использую понятие «себестоимость», я понимаю полную себестоимость либо любые другие формы себестоимости, которые получаются путем разнесения косвенных или постоянных расходов, по каким бы то ни было базам на прямые или переменные расходы на конкретные продукты. Любая себестоимость, которая получена путем разнесения операционных расходов по какой-либо базе, это та самая лернейская гидра, сражением с которой занимаюсь с 2006 года. Тем не менее, как и положено гидре, ты отрубаешь одну голову, а у нее отрастают две. Это происходит постоянно.

Надо сказать, что сама по себе себестоимость не является проблемой. Проблемой является то, для чего мы её используем. Как я уже упоминал в предыдущих разделах, человек, которые придумал полную себестоимость и показатель Cost per Unit был гениален потому, что он решал очень важную управленческую задачу.

На сегодня в управленческом учете в традиционных подходах к учету затрат и денежных средств выделяется три основных способа расчета себестоимости:

1. Standard Costing
2. Direct Costing
3. ABC Costing (известен под названием Функционально-Стоимостной Анализ).

Главная претензия к этим инструментам, это не то, что они неправильно считают. Главная претензия к ним состоит в том, что они нас путают при принятии управленческих решений.

Ключевой вопрос: какие решения мы собираемся принимать на основе этих методов расчета? Вопрос, который я задаю слушателям на обучении, касающийся Теории ограничения и способов принятия решения, опираясь на методы ТОC: для принятия каких решений была придумана себестоимость? Для ответа на какой вопрос была придумана себестоимость?

Если вы помните, в разделе Основных вопросов, стоящих перед менеджментом, все сводятся к одному: выгодны или невыгодны будут действия или бездействие, которые мы будем предпринимать в ответ на изменения среды. Выгодно или невыгодно будет то или иное решение?

Как формируется себестоимость? Во-первых, себестоимость всегда опаздывает. Данные о затратах за текущий месяц наши учетчики-бухгалтера соберут к 20-му числу месяца, следующему за отчетным. Соответственно, мы получим данные с опозданием в двадцать дней. Дальше нужно посчитать, обработать и получается, что на предприятии расчет себестоимости отстает от момента, когда это произошло до момента, когда появилась минимум на 1.5-2 месяца. А если на предприятии не выполняется ежемесячный расчет себестоимости, то получится ещё больший промежуток времени. Себестоимость – это запаздывающий показатель, сильно запаздывающий показатель.

Вторая история, от чего сильно зависит себестоимость – это от фактического объема в сравнении с плановым или нормативным, который мы установили. Нет у менеджера возможности запускать в каждой сделке сложное финансовое моделирование. У него такой возможности не было раньше и нет сейчас, даже при всех возможностях сложной вычислительной системы и сейчас нет возможности по любому запросу запустить финансовое моделирование и получить ответ.

Существуют предприятия, которые рассчитывают себестоимость по каждой сделке и по каждой позиции. Но им это не помогает.

Когда вы используете себестоимость, финансовое моделирование не спасает потому, что предприятия живут в условиях планово-нормативной себестоимости. Как бы часто они не запускали расчет себестоимости, планово-нормативная себестоимость считается по факту предыдущего периода на какой-то объем.

С моделированием сложная ситуация. Компьютеры теперь позволяют считать быстро, но всегда нужно проверять исходные посылки. До недавнего времени такой возможности в принципе не было.

При внедрении ERP-систем в компании, самый тяжелый модуль, который хуже запускается и очень долго вылняет расчет (доходит до суток) – это модуль расчета себестоимости. Когда там накручены куча разных баз разнесения и способов моделирования, то сам расчет себестоимости становится тяжелой задачей.

Самое главное, ответить на вопрос, зачем мы это делаем? Какую управленческую проблему решает себестоимость?

Продолжение следует…

Еще один вопрос, который хочется здесь обсудить, забегая немного вперед: «Инвестиции в основные средства, которые не Инвестиции, а Операционные издержки». Мы этой темы коснулись, когда говорили про Учет инвестиций.

Я еще раз хочу к этому вернуться и обратить внимание, что по определению Операционные издержки – это все деньги, которые система тратит для превращения материально-производственных запасов в проход, или это все деньги, которые система тратит на генерацию единицы цели. Первое определение из книг Цель, второе – из словаря TOCICO, оно более общее чем первое. Все деньги, которые система тратит для того, чтобы поддерживать генерацию прохода, являются операционными издержками. Что такое Инвестиции? Инвестиции – это все деньги, которые связаны в системе или застряли в системе. В классическом учете мы привыкли к тому, что всё, что называется фиксированными активами, основными средствами (станки, оборудование, здания, сооружения), это и есть объекты инвестиций. И мы считаем их как объекты инвестиций. Возьмем формулу, которую мы уже упоминали и еще много раз вспоминать будем:

Свободный Денежный поток = Проход – операционные издержки – изменения инвестиций.

Сумма основных средств, которые мы включаем в изменения инвестиций, должна быть учтена вся сразу? Если да, то сразу получается отрицательный денежный поток, ничего нельзя вывести из компании. Собственники идут гулять, не получив ничего. При этом, они ощущают, а менеджмент точно знает, что это неправда. Скажите, в каком случае имеет смысл рассматривать основные средства как инвестиции, как замороженные деньги? Только в том случае, если покупка в полном объёме была совершена за счет собственных средств, за счет прибыли компании. В таком случае, это в чистом виде Инвестиции. Но как много вокруг компаний, которые основные средства приобретают за свой счет, без кредитов, без лизингов, без привлечения других заемных средств? Если вы создаете свои основные средства без привлечения сторонних средств, то здесь нет «особого» случая. Берете автомобиль в лизинг. Заморожены деньги в автомобиле? Нет. Вы взяли право использования автомобиля в рассрочку, а значит вместо того, чтобы заморозить деньги одной суммой, вы размазали платёж на длинный срок, превратили инвестиции в операционные расходы. Это находится в жестком противоречии со стандартными методами учёта, но имеет смысл, когда мы говорим об управленческом учёте.

Если вы приобретаете что-либо путем оплаты в рассрочку с помощью любых финансовых продуктов ( кредит, рассрочка, лизинг), то по факту деньги не заморожены в системе. Это деньги, которые вы платите за возможность использования в течении срока кредита, лизинга, выплаты займа. В этом случае, относить имущество к инвестициям не совсем адекватно реальности. На мой взгляд, гораздо правильнее отнести на операционные расходы все те средства, которые идут на финансирование. Это находится в противоречии с классическими подходами учета, где выплаты по займам и кредитам никогда не относятся на расходы. С точки зрения принятия управленческих решений, подход Теории ограничения верный, это потому, что будет увеличение операционных расходов для расчета прохода?

Эти операционные расходы как раз и уменьшат тот объем денег, который собственник может забрать. Задача компания зарабатывать деньги для своего собственника сегодня и в будущем, хотя в этом я всё больше сомневаюсь. Думаю, что цель коммерческой компании – зарабатывать деньги для своего собственника в каждый конкретный момент СЕЙЧАС, а в следующем СЕЙЧАС зарабатывать ещё больше. Цель компании зарабатывать деньги постоянно, не сегодня и в будущем, а постоянно, в каждом СЕЙЧАС. С этой точки зрения расчет свободного денежного потока и ответ, сколько денег собственника на расчётном счете, будет ближе к реальности, чем расчет основных средств как инвестиций.

Почему я против того, чтобы так же считать материалы, которые лежат на складе, хотя это кредиторская задолженность перед поставщиками? Когда нам отсрочку дают, мы положили их на склад и вроде инвестицией не является, но я предпочитаю считать их инвестициями. Потому что это не наши деньги, они нашими не были и нам их всё равно придется отдать. На самом деле, операционные расходы – это все деньги, которые не наши и нам их точно придется отдать. Именно поэтому всё, что касается оборотных активов, всё, что заморожено в запасах, в незавершенном производстве, в готовой продукции – это инвестиции, это либо наши замороженные деньги, либо не наши деньги, которые нам всё равно придется отдать. Именно поэтому, дебиторская задолженность – это инвестиции, это наши замороженные деньги. Я считаю, дебиторская задолженность – это инвестиции, это НАШИ замороженные деньги. Именно поэтому я считаю, что основные средства можно учитывать как операционные расходы, если они не замораживают наши деньги, а накладывают на нас обязательства по регулярным выплатам. Обязательные регулярные выплаты – это НЕ НАШИ деньги, и мы их уменьшаем.

Давайте вернемся к базовой формуле расчета. Мы купили что-то что должны были купить в заданном объеме. Если это не абсолютно-переменные расходы, как дальше должна выглядеть формула чтобы мы вышли в прибыль? Каждый рубль выручки становится проходом. Все остальное становится ОЕ. У нас проход – это цена или выручка минус абсолютно-переменные издержки. Как только мы что-то закупаем по квоте из того, что нужно положить на склад, неважно, используем это или нет, а только потому, что мы взяли обязательство столько купить. Если так происходит, то каждый рубль выручки – это проход. Мы в прибыли если дельта Т больше, чем дельта ОЕ. Задача минимум сводится к тому, чтобы продать всё что мы купили хотя бы за ту цену, по которой купили, чтобы сравнять выручку с операционными расходами

В отличие от TVC операционные издержки опираются не на объем производства и продажи, а на время. Они находятся внутри временного интервала. Как только взяли на себя обязательство в течение какого-то времени что-то потребить, потреблять, использовать и повторять эту историю, то вы попали в очень условные переменные затраты. Они привязаны к объему за период. Дилерские контракты имеет смысл считать отдельно. В этом есть смысл.

Когда первый год по дилерскому контракту выкупают товар и кладут на склад и не могут выйти на необходимый объем продаж, на второй год снова кладут на склад, то цель: выйти на продуктовый объем. Тогда мы считаем выгодность сделки в режиме Выручка минус всё что закуплено и смотрим плюс или минус. Если мы затраты положили на склад и учли в инвестициях, а не в OE, что мы сделали? С точки зрения расчета FCF ничего страшного не произошло. Мы его не учли в ОЕ, мы его учли в расчете Инвестиций, не принципиально. Но с точки зрения управления конкретным контрактом он загоняет нас в убытки. Иногда целесообразно так поступать. Я не говорю о том, что такой подход нужно сделать правилом, я говорю о том, что о таком варианте нужно помнить, такой вариант возможен.

Рассматриваем мясное производство. Закупили живой скот, как дальше построена вся система расчета затрат в мясном производстве? Для этого скота делаются нормы выхода. Из норм выхода получили разные сорта мяса, костей, субпродуктов. Как посчитать пресловутую себестоимость? Как стоимость коровы или свиньи отнести на то, что получилось?

Мы рассматривали молоко, которое разнесенное пропорционально жирности устраивало нам масло дороже, чем новозеландское. Здесь тоже самое. Есть всего два подхода. Первый – отнести всё на основную продукцию, на чистое мясо. Остальное будет иметь нулевую стоимость. Имеет право на жизнь такой подход? Вполне. Мы относим все пропорционально тому, как используем. Если ничего не выбрасываем, не выливаем, то стоимость 1 кг продукта равно стоимости килограмма сырья. Если что-то выбросили/утилизировали, то тогда всё это легло в стоимость продукта.

Второй подход, когда вы всё входящее поголовье скота считаете ОЕ и тогда ваше управление ценой и выручкой становится критически важным с точки зрения того, сколько вы зарабатываете. Этот подход имеет право на жизнь именно потому, что есть ситуации, где он реально облегчает процесс принятия решения. Надо сказать, что для базовой формулы, вокруг которой крутится расчет свободного денежного потока, вообще не принципиально, будут ли TVC как TVC или TVC как изменение инвестиций. Базовая формула расчета свободного денежного потока сработает в обоих случаях корректно, но при принятии решения о выгодности/невыгодности контракта могут забыть посчитать дельта I.

Если используете формулу целиком:

если вы её целиком применяете при оценке выгодности контракта, не принципиально, будете ли вы относить материалы в TVC или посчитаете их лежащими на складе инвестициями. Если вы начнете использовать расчет прибыли, то подход, который предлагает Эли Шрагенхайм при учёте определенного объема материалов как операционных издержек, особенно в случаях, когда вы принимаете обязательство выкупить определенные квоты, он более чем разумный, хоть и головоломный, как говорят наши западные партнеры, контринтуитивный.

Конечно, работа с учетом усложняется. В примере из книги Экономика Прохода часть сырья берется по квоте по сниженным ценам, а как только компания выходит за пределы этих квот, начинает покупать сырьё на открытом рынке по тем ценам, которые предлагают. В этой ситуации как минимум расходы на сырье нужно разделить на две статьи. Одна из них, это квота на сырье, дотируемая, и это будут операционные издержки, а вторая – это сырье, купленное на открытом рынке, и это будут абсолютно переменные издержки. Это усложняет учет, но может иметь смысл с точки зрения принятия управленческих решений.

Кроме того, и проход на единицу ограничения может быть разный, с учетом TVC, без учета TVC. Это тоже нужно учитывать. Если государство не следит за вашим ценообразованием, то квоту вы можете продавать по разным ценам. Чем меньше осталось квоты, тем выше можете поднимать цену. Работает тот же принцип, что с мощностью.

Как только материалы становятся ОЕ, начинает работать тот же принцип что и с мощностью. Как только сокращается объем доступных материалов по квоте, вы начинаете поднимать цены. Вам нужно считать, сколько прохода вы извлекли из этого сырья.

Можно привести еще один пример, который тоже можно рассматривать как особый случай: когда сырье является ограничением. В этом случае начинает работать принцип прохода на единицу времени ограничения, тогда мы тоже считаем по-другому. Из имеющегося в нашем распоряжении сырья какие у нас есть средства извлечь максимальную выгоду, получение максимальной выручки? Это может работать везде, где продается ограниченная серия, ограниченный урожай. Чем меньше остается ресурса, тем он дороже. Это базовый принцип ценообразования для ограниченных серий.

Как только сырье становится либо фиксированным, либо ограниченным, его не имеет смысла рассматривать как TVC. Это мощность для зарабатывания денег, из которой нужно извлекать максимум. В горнодобывающих отраслях это тоже может быть источником зарабатывания денег. Этот принцип можно применять при работе с не возобновляемым ресурсом. Это сложно. Важно обозначить один момент: если расходы на материалы привязаны не к объему, а к периоду или к объему за фиксированный период, то можно и нужно рассматривать расходы на материалы не как абсолютно переменными, а как операционные расходы. Но подходит ли этот подход конкретной организации в конкретном случае, надо проверять. Но не рассказать об этом, я считаю неправильным.

Продолжение следует…

Сегодня обсуждаем раздел, который называется Особые случаи учета затрат, внутри которого рассмотрим два подраздела.

Первый, это когда материалы учитываются не как абсолютно переменные затраты, а как операционные расходы. Второй мы уже обсуждали – это учёт основных средств не как инвестиций, а как операционных расходов.

Начнем с учета самого провокационного из того, что есть, с учета материалов как операционных расходов. Мы уже привыкли к тому, что материалы – это абсолютно-переменные затраты, потому что материалы расходуются в процессе создания продукта или услуги, входят в его состав, а зависимость расходования материалов от количества произведенных или проданных продуктов или услуг линейная. Разница между абсолютно-переменными расходами и операционными расходами – это именно разница, которая опирается на линейную или нелинейную, т.е. дискретную зависимость между затратами и объёмом производимой и выпускаемой продукции. Этот подход, который я собираюсь изложить, для меня тоже был странным, если не сказать провокационным. Я не сразу с ним согласился и не сразу оценил красоту идеи, которая была предложена (ссылка на статью). Эли Шрагенхайм в качестве интеллектуального упражнения вбросил концепцию: а возможны ли случаи, когда материалы не следует рассматривать как абсолютно-переменные расходы, а имеет смысл рассматривать как ОЕ? Потом он развил эту идею в книге Экономика прохода (на русском языке не представлена). Тем не менее, я хотел бы этот подход сделать доступным.

В чем идея? Всегда ли расходы на материал линейно зависят от производства продукции, от продажи товара, от объема оказанных услуг? Для начала приведу пример из книги Эли Шрагенхайма. Предположим, что есть некая компания, которая производит пищевую продукцию, например, шоколадные изделия. Компания находится в стране, где какао бобы не растут, а закупаются в других странах. При этом некоторый объем этого сырья дотируется государством, но это фиксированный объем. Этот объем компания должна обязательно приобрести в течение года и дальше произвести из него и продать на рынке шоколадную продукцию. Есть ли в этом случае прямая линейная зависимость между стоимостью материала и объемом проданной продукции?

Ловушка в том, что дотируется некоторый фиксированный объем. Всё, что свыше этого объема, нужно покупать на открытом рынке по свободным рыночным котировкам. Всё, что ниже этого объема, будет закупаться в рамках квоты, и не важно, будет ли это продано или нет. Вся эта квота должна быть оплачена.

Эта ситуация на рынке не уникальна. Типичная ситуация: компания подписывает дилерский контракт, по которому берет на себя обязательство выкупить определенный объем продукции за год, за месяц, за квартал. Неважно, будет он продан или нет. Это крайне типичная ситуация на рынке дилерских контрактов, где вы берете на себя обязательство по выкупу некоторого объема. Газпром длительное время поставлял газ в режиме «Бери или плати» и неважно, для чего вы используете газ. Если вы подписались на контракт «Бери или плати», будут ли расходы абсолютно переменными издержками? Зависят ли в вашем случае абсолютно переменные издержки от объема выпущенной продукции, оказанных услуг, проданного товара? Нет. Там нет линейной зависимости.

Другой пример. Сельское хозяйство. Вы выращиваете корма, откармливаете животных, после этого животные продаются на мясокомбинат. Будут ли затраты на выращивание кормов абсолютно переменными с точки зрения реализации мясной продукции, а точнее живых голов скота? Там не будет линейной зависимости.

Она не будет линейной ни на каком горизонте, потому что факторов, влияющие на цену и на объем, особенно когда ты продаешь живые головы, так много, что никакой линейной зависимости между тем, сколько ты потратил на выращивание корма и тем, сколько продано мяса в виде голов скота не существует. Часть того, что потратил в виде корма, потеряешь: часть упадет с трактора, часть испортится в процессе хранения, часть останется на поле. Эти расходы не будут являться абсолютно переменными.

Потребкооперация закупает овощи у населения. Урожай находится в хранилище, реализуется в течение времени, пока хранится на складах. Затраты будут пропорциональны объему реализации? Нет.

Продолжение следует …

Еще одно применение показателя Проход в единицу времени ограничения.

Сколько стоит брак на этапе до ограничения? Стоимость испорченного материала. Если на этапе ДО ограничения произошел брак, и если мы его не затолкали в ограничение, то стоимость этого брака равна испорченного материала, только TVC. Открываем книгу Цель, там написано: Нельзя совать брак в ограничение, вы только разбазариваете время.

А сколько стоит брак на этапах ПОСЛЕ ограничения?

Брак на этом этапе стоит: абсолютно-переменные издержки плюс все деньги, которые компания могла заработать за то время, которое было потрачено на изготовление этой продукции на ограничении.

Это колоссальные деньги!

Почему это важно знать?

Во-первых, можем оценить и объяснить экономические последствия.

Во-вторых, получаем ответ на вопрос, почему после ограничения торопиться не надо.

После ограничения нужно работать с максимальным качеством на максимальной скорости. Последовательность приоритетов именно такая. Внедрение любых подходов ТОС меняет производственную этику, которая теперь звучит так: есть работа – выполняем эту работу с максимальным качеством на максимальной скорости, нет работы – сидим и ждем, когда нам дадут работу и не переводим деньги в резаную бумагу.

Об этом очень хорошо написано в книге Цель, которая известна всем, кто интересуется ТОС. У этого есть следствие: лучше всего для компании, когда ограничение находится как можно ближе к рынку. В идеале, вообще, на рынке. Если ограничение находится на рынке, то у нас всегда есть возможность исправить свою ошибку и выполнить обязательства вовремя. Если это не возможно, то у нас есть вариант принять стратегическое решение, где мы хотим, чтобы располагалось ограничение.

Ограничение целесообразно располагать в самой капиталоемкой части производственного процесса, где вариация процессов минимальна, что в переводе на русский язык обозначает, там у вас самое дорогое оборудование и при этом проходят процессы, которые очень сложно ускорить или замедлить.

Это всякого рода физико-химические процессы, как то, набор прочности, сушка, остывание, нагревание и тому подобные операции, которые предполагают стабильные физико-химические параметры в течение стабильного времени. Оборудование, которое это обеспечивает, как правило, является дорогим. Одним из самых «скучных» ограничений является печь. Как правило, поставить дополнительную печку – это очень дорого, ускорить или замедлить то, что происходит в печи, невозможно.

При этом, Филипп Маррис говорит следующее: три из четырёх клиентов ошибаются в выборе ограничения. Выбирают свою самую любимую игрушку и назначают её ограничением. Почему? Она им нравится. Чаще всего она находится где-то в стороне. Типичное ограничение, это участок сушки, пропарочные камеры в ЖБИ, это участки термообработки, термогальваники в инструментальном производстве, это плавильные печи в металлургии, прокатные станы могут быть такими ограничениями. Это мощное дорогостоящее оборудование, при этом там выполняются операции, которые не ускорить, не замедлить. Если на механообработке режимы резания, подачи, использование инструмента можно замедлить или ускорить, то в термических печах никак. В производстве хлеба есть два этапа, когда созревает опара, можно дрожжами поиграться, и то не сильно поможет и расстойка, когда тесто набирает силу, прежде чем уйдет в печь. У химиков, у металлургов достаточно точек, чтобы стать внутренними ограничениями. Но негативным следствием является отказ от части рынка. Если мы выбираем размещение ограничения внутри, а не рынке, то автоматически обозначает, что от части рынка отказываемся, потому что мы не сможем удовлетворить спрос. Это всегда выбор компании. Идеальное место для ограничения находится как можно ближе к рынку.

Это не всегда возможно. Есть исключительные направления, например, молочная российская отрасль. Ограничением молочных заводов является сырьё. У сыроделов молоко – это 100% ограничение. Тогда возникает задача максимизации Прохода на единицу ограничения, а ограничением здесь будет килограмм сырья. В магазинах теперь упаковка не на 1 литр, а 900 мл, продукты, которые, имея в объеме 100 грамм молока, стоят столько же, сколько литр молока. Это хороший продукт потому, что с единицы ограничения (килограмм) в единицу времени мы снимаем максимальный доход.

В горнодобывающей промышленности это может быть уникальный материал, типа хризотиласбеста, который добывается в Оренбургской области. У них все планы идут в производство. Сколько добудут, столько и продадут. Ограничением является их способность добывать, надо считать Проход на взрыв.

Комбинации могут быть интересными, но фундаментально принцип не меняется. Зная Проход в единицу времени ограничения и зная свои операционные расходы за тот же интервал времени, мы получаем мощный инструмент принятия управленческих решений, быстрый, простой, понятный.

Как всегда, исключения существуют. На моем сайте выложен перевод статьи Эли Шрагенхайма «Проход в единицу времени ограничения и всегда ли его можно использовать». Если в системе есть два взаимодействующих ограничения или вы довели до такого состояния, что появились взаимодействующие ограничения, то вам этот показатель уже не поможет. Разные комбинации будут приводить к разным значениям показателия, а еще и не понятно, по какому ограничению считать.

Эли предлагает в таком случае использовать чуть ли не линейное программирование. Но, к сожалению, использование методов линейного программирования на реальном предприятии проблематично. Да, есть вариант поиска оптимального решения с помощью методов линейного программирования, либо можем уйти к понятию Проход в единицу времени.

Чтобы его использовать вам понадобится механизм, который позволит делать оценку плановой загрузки мощности производства. Тут появляется важный инструмент, который во многих системах отсутствует, это получение графика текущей плановой загрузки производства. Производственные компании у нас работают не по плану производства, а по прогнозу. Есть прогноз продаж, дальше прогноз превращается в план производства, который корректируется уже на следующий день после его утверждения. Пономенклатурно это производство в план не попадает никогда, если только у них нет силы принудить клиентов исполнять их планы. Во всех остальных случаях, корректируются планы.

Действительно, нужен график того, что УЖЕ поставили в производство и на какое время и как ваша мощность загружена. Если у вас график есть, то, в принципе, по каждому из заказов можете оценить проход в единицу времени, не мощности, не ограничения. В этом случае, вы считаете таким образом, как будто ограничением является рынок, и вы смотрите в рамках существующих обязательств, увеличивает этот контракт показатель Прохода в единицу времени или не увеличивает? Такие вещи требуют наличия графика текущей загрузки мощности, что Эли Шрагенхайм называет запланированной загрузкой Planned Load… Не в смысле, план производства того, что мы будем производить, а те заказы и тот объем загрузки, которые мы уже жестко поставили в производство. Они могут менять последовательность, но они будут выпущены. Это обязательство, которое мы приняли на себя.

Будем считать, что с темой про показатель Проход в единицу времени ограничения мы закончили.

Формулировка Проход в единицу времени некоторых вводит в ступор. Проход – это уже скорость, это деньги в единицу времени. В формуле раскрывают скобки и получаются деньги в единицу времени в квадрате.

В этом определении каждое слово важно. Вообще, конечно, если мы говорим, что Проход – это генерирование единиц цели, то всегда в единицу времени. Но теперь возникает следующая вещь, Проход на метр полки в день, в час, в неделю. Поэтому Проход на единицу ограничения в единицу времени. Когда мы говорим о суммовых показателях, то мне часто возражают, что маржинальная прибыль тоже в единицу времени. Нет, ребята, маржинальная прибыль не в единицу времени, а за период времени. Маржинальная прибыль, это деньги, которые компания зарабатывает за период времени. Это интегрирование, это складывание. А Проход – это обратная операция, т.е. в единицу времени, значит, в день, в неделю.

Маржинальная прибыль похожа на Проход, но у неё есть свое экономическое определение: Прибыль от каждой следующей проданной единицы. Она всегда на штуку. В экономике она для того, чтобы понять, как меняется маржинальность продукта, маржинальность издержек в зависимости от масштаба производства. Маржинальные издержки могут расти, могут снижаться в зависимости от того, как масштабы производства меняются.

Я точно не хочу в эту тему пытаться вместить всё, что связано с теорией маржинальных предельных доходов, издержек. Это отдельный том знаний. Они внешне похожи как дельфин и акула, особенно если не погружаться в тонкости. Но акула – это рыба, а дельфин – это млекопитающее.

Изменение места нахождения ограничения должно быть управляемым. Третий шаг: подчинить все ограничению значит не позволять ограничению непредсказуемо или произвольно прыгать с места на место. Перемещение ограничения-это всегда следствие четвертого шага, когда мы приняли решение, куда мы хотим переместить свое ограничение. Произвольно прыгающее ограничение – это катастрофа. Подчинить всё этому решению! Когда у тебя прыгает ограничение, тебе нужно переделывать всю систему управления организацией, всю систему управления принятия решений. Есть компании, у которых бывает перемещение ограничения. Например, высокий или низкий сезон. В низкий сезон ограничение – это рынок. Ни один заказ не должен быть упущен. В высокий сезон ограничением становится мощность, и мы начинаем применять схемы ценообразования, чтобы из имеющихся заказов выбрать те, которые принесут больше прохода в единицу времени ограничения. Это управляемая история. В этих компаниях есть два режима. Первый, мы не отказываемся ни от одного заказа, всё берем. Второй, начинаем ковыряться в заказах. Это управляемый процесс. Если это происходит спонтанно, непредсказуемо, случайно – это катастрофа. Компания теряет управляемость. Как если бы, у автомобиля отказали тормоза или развалилось рулевое управление.

Что мы подменили в задаче? Мы не считали себестоимость. Нам это не было нужно. Всё, что надо было знать, каковы операционные издержки на то, чтобы наша компания функционировала.

Сколько стоит содержание твоей компании в день? Если вы эту цифру знаете, то всё, что вас потом интересует, это на какой объем прохода за тот же период времени у вас уже есть заказы. Или какую часть ОИ за это время покроет этот заказ? Сколько у вас еще осталось времени, чтобы зарабатывать? Это другой нетрадиционный взгляд, но он сильно упрощает процесс принятия решения. Любая сделка оценивается с точки зрения заработка в единицу времени в сравнении с деньгами, которые мы тратим в эту единицу времени. Затраты +/- постоянные. Операционные расходы в единицу времени колеблются в пределе 20% по году. Можете взять пессимистический сценарий и дальше радоваться результатам.

Содержание завода стоит 4 миллиона рублей в день. Производите вы что-нибудь или не производите, 4 млн в день потратьте. Если вы заключаете контракт, который загружает вашу мощность близкую к 100 %, а вы зарабатываете прохода меньше 4 млн в день по этому контракту, то я вас поздравляю, вы повесили себе на шею огромный камень и встали на краю Троицкого моста. Трагедия в том, что в этой ситуации вы взяли на себя обязательств значительно больше, чем можете исполнить. Дальше попадаете в борьбу за снижение затрат, которая приведет к снижению мощности, которая приведет к увеличению сроков исполнения заказов, к срыву сроков, штрафам и добро пожаловать в негативный цикл обратной связи.

Продолжение следует…

Всё, что ограничивает нашу способность зарабатывать деньги, это показатель Проход в единицу времени ограничения. Если мы на это посмотрим и вспомним пять фокусирующих шагов, которые у нас есть в ТОС, то это помогает сформулировать ответ, что такое второй шаг.

Вспомним пять шагов. Они описаны и в «Цели», и в «Теории ограничений. Инструменты. Основные подходы». Коротко:

1. Найти или выбрать ограничение (define (определить) – Д.Е.)
2. Решить, как максимально использовать ограничение
3. Подчинить все этому решению
4. Увеличить пропускную способность ограничения
5. Вернуться к первому шагу, не дав инерции поймать себя в ловушку

С первым шагом всегда всё понятно. Это легко слушатели усваивают.

Второй шаг сопровождается вопросом, а что значит максимально использовать ограничение? Правильным ответом будет: максимизировать проход в единицу времени ограничения. Чем выше показатель Проход в единицу времени ограничения, тем более полно мы используем ограничение. Это верно для некоммерческих и для коммерческих компаний в общем виде. Но если говорить о коммерческих, главным показателем становится Проход в деньгах в единицу времени ограничения: минута, час, день, неделя, месяц. Последние интервалы слишком крупные для принятия решений. Это помогает нам еще с одной точки зрения.

Мы будем говорить о себестоимости дальше, а здесь коснёмся одной вещи. Себестоимость появилась как ответ на один из фундаментальных вопросов, который стоит перед менеджером. На тот момент это было гениальное решение сложной задачи. Мне как руководителю, как продажнику в переговорах, любому человеку, кто принимает решение выгодно/невыгодно, большинство учетных систем, которые у нас есть, в принципе, не в состоянии сформировать нам весь набор данных чтобы смоделировать экономические последствия принимаемых решений. Как правило, финансовый интервал на котором считаются финансово-экономические показатели, это месяц или больше. Единственный интервал, на котором у нас получаются надежные данные, это годовой отчет, в который вводят корректировки во все, что было по пути к результату. Остальное – это промежуточный отчет. Решения приходится принимать сильно чаще, чем раз в месяц. Значит, что мне нужен какой-то показатель, цифра или две, с помощью которых я смогу прямо в процессе переговоров оценивать выгодно или невыгодно предложение, как повлияет та или иная уступка на способность компании зарабатывать деньги.

С этой точки зрения, Проход в единицу времени – это гениальное изобретение, потому что он дает достаточно простой быстрый показатель, которым можно пользоваться, который позволяет достаточно быстро оценить выгодно или невыгодно и при этом он не трудоемкий в своем расчете. Его достаточно просто посчитать.

Как можно было решать задачку, которую мы рассматривали? Первый вариант, это взять количество минут, которое у нас есть в неделе, разделить на технологическое время, которое нам нужно, чтобы выпустить каждый продукт. Посчитать, что одного продукта мы сможем выпустить 480, а другого – 120. Дальше это умножить на проход, который генерирует каждый продукт. Дальше вычесть ОР и в конце концов получить какой-то результат. А можно было пойти простым путем. ОР зависят только от времени. При 2400 минутах в рабочей неделе мы тратим на содержание нашей компании 4 рубля в минуту. Первый продукт зарабатывает 10 рублей в минуту, второй – 3,5 рубля в минуту. Первый продукт приносит 6 рублей прибыли каждый день, второй продукт приносит 50 копеек убытка каждый день. Когда мы это понимаем, решение становится очевидным.

Давайте еще усложним решение задачи. Что, если я продукт В буду заказывать на стороне и покупать по 110 рублей за штуку? Будет ли это хорошим решением? Что произойдет с моей прибыльностью?

Итак, 14 400 я зарабатываю на первом продукте. На втором продукте я буду зарабатывать 10 рублей с одной штуки, если мои поставщики смогут произвести 500 единиц. Если я смогу разместить заказ у поставщика, который сможет мне произвести 500 единиц, то я дополнительно получу еще 5000 рублей прибыли. При этом не используя собственные мощности. Покупая продукт, не производя продукт с TVC равным 50 рублям. Получается, не тратя собственную мощность, заплатив поставщикам, просто покупая на стороне дорого и продавая с 3-копеечной наценкой я увеличиваю собственную прибыль по одной простой причине, я не задействую своё ограничение. Любые деньги, которые мы зарабатываем мимо своего ограничения – это дополнительная прибыль компании. Если бы мы смогли передать продукт В на сторону, а поставлять в комплекте от своего имени, мы смогли бы еще на треть увеличить собственную прибыль. Чего точно нельзя делать, так это производить продукт В. Он отъест всю нашу мощность, съест всё наше ограничение и принесет 50 копеек убытка в каждую минуту.

В этом случае мы монетизируем свой рынок. Так как у нас есть рынок, который это ест и он готов это есть именно от нас, а не от того поставщика, то таким образом получается монетизация своей клиентской базы.

Предельным ограничением для любой коммерческой компании является её рынок. Отдавать свой рынок конкуренту – это неправильно. Если вы на этом рынке можете заработать денег, то надо чтобы ВЫ заработали, а не ваш конкурент. Продавая в этом случае от своего имени, своим клиентам, обеспечивая контроль качества, обеспечивая своевременность, управляя запасами, если поставщики не очень надежны, вы дополнительно на своем рынке зарабатываете больше прибыли. Вы интенсифицируете получение прибыли на своем рынке. И при этом совершенно необязательно грузить свои мощности. Свои мощности нужно грузить тем продуктом, у которого показатель Проход в единицу времени ограничения будет больше. Такое вот очень полезное изменение в оценках.

Продолжение следует…

Сложно разделить между собой темы Проход на единицу времени ограничения и Себестоимость и ценообразование.

Здесь мы поговорим о понятии Проход в единицу времени ограничения. В предыдущем разделе мы обсудили определение понятия Проход. Мы сказали, что это скорость, с которой система генерирует единицы целей, посмотрели разные области применения Прохода. Если помните, мы говорили о том, что у Прохода есть некий квант – это проход на единицу продукта, услуги. Более крупный квант – это Проход на комплект продуктов, то что Эли Шрагенхайм называет Т-генератор. Но для этих квантов у нас само понятие скорость не применимо. У продукта нет скорости, у услуги нет скорости. Это некий квант, в рамках которого мы их оказываем. А вот начиная с уровня сделка/договор, подразделение и компания в целом появляется понятие скорости генерации единиц цели, т.е. генерации Прохода.

Начнем с задачи, которую я придумал для курса обучения Управления деньгами как ограничением. Потом она плавно перекочевала во все семинары по Теории ограничения, чтобы показать, что есть в Теории ограничений революционного, отличное от того, что есть в учебниках Микроэкономики в ВУЗах. Это сильно упрощенная версия классической задачи Голдратта P&Q в книге «Синдром стога сена». Мы не будем рисовать сложные технологические цепочки, сложные взаимосвязи. Возьмем за данность два продукта А и В. Спрос на продукт А составляет 500 штук в неделю. Спрос гарантирован. Если выбросите на рынок 500 единиц этого продукта, вы их за неделю гарантированно продадите. Цена составляет 100 рублей за штуку. Абсолютно-переменные затраты этого продукта составляют 50 рублей на штуку. Таков квант.

Спрос на продукт В такой же, 500 единиц в неделю. Его готовы покупать по 120 рублей за штуку. Абсолютно-переменные затраты составляют – 50 рублей на штуку. При этом Операционные расходы компании составляют 9 600 рублей в неделю при условии пятидневной рабочей недели в одну смену без возможности переработки. Предел – 5 дней в неделю по 8 часов. Задача – принять решение, в какой последовательности производить эти продукты, какой продуктовый микс выставить, какую комбинацию продуктов в количестве выставить. Принять решение и дать мне как руководителю производства команду, что производить. Если есть вопросы к этим данным, их можно задать. Подавляющее большинство компаний никаких других данных на старте не имеет. Как правило, планирование начинается со спроса и цены, TVC и OE.

Сильно продвинутые пользователи задают вопрос: а производительность какая? Сколько штук продукта А в неделю может выпустить, а сколько – В? В большинстве компаний такой вопрос даже не возникает. Это абсолютно стандартный набор переменных, который поступает в любую компанию. Есть еще одна переменная, которая ни в одну компанию не поступает, это какой гарантированный спрос на вашу продукцию? Ни в одной реальной компании ответа на такой вопрос не существует.

Так что для “продвинутых пользователей” дадим ответ: Продукт А на ограничении требует 5 минут, а продукт В – 20 минут. Технологическое время продукта А – 5 минут, а В – 20 минут.

Дальше вопрос предельно простой, что производить? Слушатели обычно подвисают, а я предлагаю перейти к демократическим процедурам и проголосовать. Кто за то, чтобы первым поставить в производство продукт А? Кто за то, чтобы первым поставить в производство продукт В? Чем заканчивается? Физику не обманешь, а время – это такой странный ресурс, который не сокращается, не сжимается, а может быть только разбазарен.

Те, кто предпочли поставить в производство продукт А, заработают 14 400 единиц прибыли. Те, кто отправят меня производить продукт В «заработают» 1200 убытка в неделю. В 5 дневной рабочей неделе всего 2 400 минут. Соответственно, первый продукт нам приносит 10 рублей в минуту и выпустить их сможем за неделю всего 480 штук. Второй продукт приносит нам 3,5 рубля в минуту и сделать мы их сможем всего 120 штук. Это значит, что при выборе продукта В получаем убыток в 1200 рублей. Это и является фундаментальной доработкой способа принятия решения, который был предложен в рамках ТО. Впервые это описано в книге «Цель». Там говорится, что единственное место, которое определяет нашу способность зарабатывать деньги, это пропускная способность нашего ограничения, самого слабого по мощности звена. Поэтому с высокой долей вероятности можно утверждать, что единственное место в компании, где мы зарабатываем деньги, это ограничение. Это совершенно не означает, что остальные операции не важны. Без всех остальных операций ограничение не сможет заработать деньги. Но единственное место в компании, которое ограничивает нашу способность зарабатывать деньги. Именно поэтому для оценки выгодности или невыгодности появился очень специфический показатель Теории ограничения, который называется Проход в единицу времени ограничения. Мы уже в предыдущем разделе эту формулу обсуждали и еще раз повторим.

Классическая формула это

Т/СU (Constraint Unit)

Я также говорил, что крайне важно, что ограничение всегда существует только потому, что у нас ограничено время. Я вместо этой формулы предпочитаю такую запись:

dT/dt

Это тоже самое что классическое обозначение, но сильнее акцентирует внимание на ограниченности времени.

Продолжение следует….

Снова вернемся к нашей формуле расчета Свободного Денежного Потока. Итак, у нас и левая и правая часть формулы Free cash Flow зависят от времени.

Вся правая часть-это только плата за мощность, плата за возможность что-либо сделать. Величина определяется только тем, какую мощность и на какое время купили. Теоретический предел оптимизации платы за мощность, это «0». Мы можем снизить зарплаты до нуля теоретически. На практике это некая константа, ниже которой наступает организационная дистрофия. Как только мы опускаем мощность ниже какого-то минимального значения, компания оказывается не в состоянии выполнять свою работу. Максимум, что у нас есть по правой части, это примерно 20% оптимизации. Для компаний, которые пережили 2008 и 2014 годы, такого запаса по оптимизации расходов может уже не быть. Часто предел оптимизации в пределах 10%. Нет там большого запаса.

Теоретически, предел оптимизации управления доходами совершенно другой. Вообще-то, это плюс бесконечность. На практике, это объем вашего рынка. Пока вы не занимаете на этом рынке более 50%, вам есть куда расти.

У левой и правой части формулы разные задачи, они по-разному управляются. В отношении правой части задача: сдерживать рост. Конечно, инфляция будет работать в сторону повышения стоимости мощности. Но в целом, в отношении правой части задача: расти медленнее чем левая часть. В правой части: удержание роста, препятствование росту.

В левой части задача «не менее, чем», задача расти и не упускать возможности. Левая часть отвечает на вопросы: сколько мы зарабатываем и что мы для этого сделали?

Забросим мостик к следующей теме.

На рисунке я воспроизвел цепочку из 5 элементов из книги “Теория ограничений. Основные подходы и инструменты”. Если скорость генерации единиц целей определяется узким звеном, то весь заработок компании определяется тем, сколько мы способны Прохода “прокачать” через самое слабое звено, через ограничение. В Теории ограничений для этого было введено обозначение Т/CU, читается как Throughput per constraint Unit (проход на единицу ограничения). Но, Голдратт понимал, что за этим словосочетанием стоит проход на единицу времени ограничения. Мне больше нравится запись дифференциальная.

Это то же самое, только в явном виде выведено время, проход в единицу времени ограничения. Неважно, что является ограничением.

Напоминаю, у нас всего три класса ограничений.

1. Фундаментальный для всех – ограничение рынка. Это когда компания не получает достаточного количества заказов для обеспечения требуемого прохода. В этом случае, задача компании сводится к тому, чтобы не упустить ни одной выгодной сделки. Выгодная сделка-это сделка, Проход по которой положительный. Если вы находитесь в условиях активного ограничения рынка, то ваши мощности выше, чем спрос. Это значит, что удовлетворение спроса, если вы не наделали глупостей, не требует от вас дополнительных затрат. В этом случае, у вас нет невыгодных сделок. В этом случае, главным вашим показателем становится проход в день, в час, в минуту, в неделю, в декаду, в месяц, неважно. Главным становится проход в единицу времени, просто проход.
2. Если у вас ситуация, когда активным ограничением выступает ограничение времени, это означает, что скорость реакции системы слишком медленная в сравнении со временем терпения клиента. Единственное решение, которое позволяет вам с этим справится, это обеспечить наличие, мгновенную доступность. Как правило, это запасы. По услугам мгновенная доступность – это избыточная мощность. Вы не можете обеспечить мгновенную доступность без мощности, которая превосходит спрос. Если мы говорим о физическим продуктах, главным вашим показателем становится Проход на замороженные деньги. Рентабельность запасов, как самый простой и очевидный; рентабельность замороженных денег как более сложный показатель.
3. Если же не хватает мощностей, то вы находитесь в ситуации активного ограничения мощности и единственным базовым показателем, вокруг которого строится всё остальное, это Проход в единицу времени мощности.

Всегда привожу в пример торговые сети. Ограничением мощности торговых сетей является торговая площадь либо размер полки. Когда говорим о торговле, главным показателем становится Проход на метр полки в день, Проход на квадратный метр в день, неделю, месяц – не принципиально. Если это склад, то Проход на метр склада. Если это станок, то проход на единицу времени работы станка, если человек, то проход на единицу времени человека. Как только действующим огранчением становится ограничением мощности, главным показателем становится Проход на единицу мощности в единицу времени. Мне не нравится классическое обозначение Т/CU потому, что оно может привести к тому, что забудут, что есть время.

Исходя из всех определений, у нас получается, что мы ничего не должны упустить, должны сохранить продажи.

Эли Шрагенхайм в конце 90-х годов обосновал упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR). Он показал одну очень важную вещь: “Честно говоря, до ваших внутренних ограничений никому дела нет. Ваша задача: максимально удовлетворить спрос”.

Дальше включается одно НО! Вы должны удовлетворить спрос, не ставя под угрозу свою способность выполнить обещание. Это тема даже не данной книги, а тема управления МТО. Мы всегда должны контролировать загрузку мощности и не брать на себя больше обязательств, чем может переварить наша мощность.

В 2017 году Эли Шагенхайм в Петербурге выступал с докладом «Основные открытия Теории ограничения», где чётко обозначил, что нужны два сценария планирования. Нужно всегда помнить, что планирование и исполнение живут по разным сценариям/правилам.

Когда мы начинаем управлять доходностью, мы должны составить два сценария: обоснованно пессимистический и обоснованно оптимистический.

Обоснованно пессимистический (сценарий нужен для того, чтобы оценить каковы будут последствия для компании, если всё пойдет настолько плохо, насколько рационально можем представить). Зачем это вроде бы всем понятно. Это для защиты от убытков, компенсационные мероприятия. Предприниматели не любят считать обоснованно пессимистический сценарий, но понимают, что он нужен.

Эли говорит, что нужно считать обоснованно оптимистический сценарий вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам будет хорошо, а для того, чтобы посчитать, сможем ли мы справиться в случае, если ситуация будет развиваться наилучшим образом.

Быть хорошим и не выполнить своих обещаний хуже, чем не становиться хорошим. Верхний, оптимистический сценарий не для того, чтобы “порадоваться”, а для того, чтобы “нащупать” хватит ли мощности при таком варианте развития, не окажется ли, что дополнительные расходы для привлечения дополнительной мощности окажутся выше, чем тот заработок, который мы сможем в этом случае получить. Если ситуация будет развиваться по оптимистическому сценарию, то дальше дается прямая рекомендация: при планировании мы заранее определяем, за счет каких средств, какими способами мы будем добавлять мощность. И этот план готовим на старте планирования. Никакой другой, третий сценарий нам не нужен. Всё, что мы знаем с надежностью достаточно высокой, что мы будем где-то между этими двумя сценариями.

Здесь мы забежали немного вперёд. Чуть позже мы обсудим, что мы продаем и вопросы контроля мощности. Как это связано с ценообразованием. например про использование, заградительного ценообразования, когда мы устанавливаем цену, чтобы не продать. А если случится продать, так «за дорого». Как только загрузка мощностей начинает подбираться к границе хаоса, мы начинаем применять заградительные ценообразование. Отсюда следствие, не всем очевидное, что “монополия-это плохо”. Быть монополистом плохо, потому что монополист крайний за все проблемы. Тот, кто не является монополистом имеет шанс выбирать клиентов. Но только не в ситуации, когда ограничение рынка таково, что у меня не хватает прохода на покрытие операционных расходов.

Одед Коэн в рамках одного из курсов говорил: “Не пытайтесь занять весь рынок, занимайте часть, которую вы сохраните за собой”. Рынок всегда живая структура. Он может увеличиться, уменьшиться, есть кризисы, есть рост, соответственно, обеспечьте себе такой рынок, который обеспечит вас в кризис и не пытайтесь его чересчур расширять, не набирайте лишние операционные затраты.

Если наш рынок покрывает составляющую OE- ∆ I, то у нас есть возможность выживать, нам есть куда расти и нам есть за счёт чего это обеспечивать. Если TS-TVC меньше чем OE-∆ I, то у нас большая проблема. Если проход меньше, чем OE-∆ I, то это беда. С этим столкнулись в кризис/карантин огромное количество компаний. Проход быстро увеличить не смогли, осталося только искать, где можно “резать” мощность. Это плохой вариант.

Главное, в чем Теория ограничений отличается от классических подходов тем, что она делает акцент на левой стороне формулы. Есть сравнение Теории ограничений, Бережливого производства и классических подходов.

Классические подходы концентрируются на затратах и на их сокращении. Бережливое производство концентрируется на сокращение инвестиций и на сокращении потерь непроизводительного времени. В этом отношении Теория ограничений и Бережливое производство дополняют друг друга.

Теория ограничений концентрируется на увеличении Прохода. Фокус всех решений Теории ограничения на вопросе – как мы можем увеличить проход, не увеличивая операционные издержки и инвестиции. Это-база, которая лежит в основе управления доходностью: концентрация на увеличении Прохода, а не на сокращении затрат. Для того, чтобы иметь больше денег надо больше зарабатывать, а не меньше тратить

Следующий уровень, когда мы от сделок переходим к генерации заработка по подразделению. Здесь, строго говоря, пользоваться понятием Прохода вообще некорректно.

Когда переходим на подразделения или на стратегическую бизнес-единицу, то у нас есть два параметра. Первый: весь проход, который в рамках своих сделок генерирует эта бизнес-единица. Из этого мы должны вычесть операционные расходы подразделения для того, чтобы получить тот доход, который это подразделение вносит в компанию в целом.

Это, так называемый, компенсационный принцип построения финансовой структуры, когда мы идём от тех кто кормит, вычитая деньги на содержание тех, кто необходим, чтобы первые работали, двигаясь таким образом от прохода, который генерируется от сделок к прибыли и свободному денежному потоку, который зарабатывает компания в целом. Есть проход по подразделению и операционные расходы этого подразделения.

Разница между ними еще не будет чистой прибылью. Это, как раз, та самая непонятная полуприбыль, которую в разных учебниках называют по-разному, а у нас было принято называть Вклад на покрытие. Это деньги, которая заработала бизнес-единица, чтобы финансировать всю надстройку, которая находится выше неё. Если в компании применяются любые подходы, связанные с формированием полной себестоимости и неважно, будет ли это классический Cost per Unit или функционально-стоимостной анализ (ФСА или АBC Cost), где мы по активности разносим, мы можем сделать в этом случае ошибку, убив подразделение, которое нас кормит просто потому, что возьмём и разнесём затраты вниз. Закрыв подразделение, мы только увеличим свои убытки.

Таких примеров в моей практике достаточно.

Один из показательных случился в компании-дистрибьюторе, где было два направления Опт и Розница и был набор персонала, который нужен чтобы управлять этими двумя направлениями. В процессе семинара по обучению обсуждали, разносить или не разносить расходы по набору персонала. По какой базе разнести зарплату генерального директора? Предложили в конце месяца заполнять таблицу, где в процентном отношении указывать сколько времени потратили на одно направление, а сколько на другое. Люди всерьез не были готовы в течение месяца учитывать трудозатраты, вести таблицу с часами и минутами, где сверялись с часами, а ориентировались на ощущения, то есть внутренние субъективные оценки объема проблем, который нагенерировало каждое направление бизнеса. Пришлось им сказать: если действительно хотите использовать эту базу для разнесения, тогда в управленческой учетной политике пишем следующее: базой для разнесения расходов на содержание центрального аппарата является субъективная оценка проблем, созданных в каждом направлении.

Когда мы строим финансовую структуру по принципу компенсации расзодов, то всё, что нас интересует, это какую часть расходов более высокого уровня закрывает вклад на покрытие подразделение более низкого уровня.

Вот пример построения финансовой структуры по компенсационному признаку. Посмотрите заимствованный мной слайд из презентации по бюджетированию и управленческому учету компании ИНТАЛЕВ – построение финансовой структуры, где мы объясняли, почему нельзя разносить, а нужно строить по компенсационному признаку.

Предположим, что мы используем традиционные подходы с разнесением расходов на содержание центрального аппарата ЦЗ1.1 и Ц31.2 и начнём по какой-нибудь базе разносить, например, пропорционально абсолютно-переменным расходам. Большая часть расходов рухнет на второй ЦМД. Правильно? Там же самые большие обороты? Второе по размеру упадет на первый ЦМД и немного перепадет третьему. Скорее всего, ЦМД 1 окажется убыточным или самым низкорентабельным. Если он окажется убыточным, то какое решение руководство корпорации считается нормальным? Убыточное подразделение закроют.

Можно мне возразить, что. это не решение руководства, а решение бухгалтера. Но часто руководители руководствуются логикой бухгалтера.

Из личного опыта: прихожу в компанию, финансовый директор рассказывает об убыточным отделе, который занимает много площади. Спрашиваю: «Они наценку дают»? Отвечают, что это неважно. Замечу, что руководители коммерческих предприятий с логикой “Копеечка к копеечке”, руководители с коммерческой жилкой противоречие в логике понимают, но бухгалтер твердит, что они “убыточные”.

А если это ещё крупная корпорация, там вообще не будут слушать, и ликвидируют ЦМД 1. ЦМД 1 будет убыточным, и как нормальный корпоративный руководитель, я пойду ликвидировать это самое убыточное подразделение. К чему приведёт моё решение? К тому, что прибыль компании станет нуль. Она была 100, но, если я ликвидирую это подразделение, расходы центра затрат, который является общим для всех, не изменятся. Те самые площади, которые они занимают, они же не изменятся. Значит, я из прибыльной компании стану компанией с нулевой прибылью, что на практике чаще всего означает убыточной.

При этом ЦМД – это не обязательно подразделения. Нужно понимать, что это могут быть направления, которые совсем не являются подразделениями, например, – регион.

В правилах разработки финансовой структуры, ЦМД могут состоять из центров доходов и центров затрат или из других центров маржинального дохода, но в этом случае, не менее чем двух. Таково правило построения финансовой структуры. Есть правила вложения, что во что может входить. ЦМД – это промежуточный результат, который мы считаем.

Более того, мы продуктовую линейку можем считать ЦМД, хотя там нет людей, есть только чистый проход. Мы можем несколько линеек внутри одного прохода сделать Центрами Маржинального Дохода, а все, кто их обслуживают, станут общим центром затрат, то есть операционными издержками.

Это уже тонкости. Важно, если будем таким образом структуру учета в компании, то Проход, который генерируется внизу через промежуточные маржинальные доходы. Потому что использовать термин Проход в этом случае очень проблематично. Но через промежуточные результаты, типа Вклад на покрытие (хотя Корбетт обозначает их как Проход подразделения), получим структуру, которая будет показывать как в нашей компании формируется заработок. Не как тратятся деньги, не на что размазываются, а как формируется заработок и на что тратится.

Пример из моей личной практики. Я был заместителем директора по персоналу в пищевом холдинге, где работало три с половиной тысячи человек. У нас было своё СМУ, строительно-монтажное управление. В холдинге базовое производство – это хлеб, хлебобулочные изделия и кондитерское производство. Когда мужики из СМУ приходили ко мне как к директору по персоналу и просили поднять зарплату, я их сильно обидел, сказав: “И вы и я в буквальном смысле нахлебники. На нас тратятся деньги, которые компания зарабатывает на хлебе. Наша зарплата – это производное от того, что компания заработала на хлебе и потратила на наше содержание”.

Двигаясь от минимального кванта прохода , то есть продукт, т-генератор, дальше проход по сделке, проход по подразделению, хотя по подразделению уже надо говорить не Проход, а Вклад на покрытие или Маржинальная прибыль. Дальше вверх мы получаем структуру, которая нагляднейшим образом показывает, как компания зарабатывает деньги и на что их тратит, на каком уровне она их тратит.

Пример с клининговой компанией: несколько объектов, один менеджер. Каждый объект-это ЦМД, очевидно. У них нет абсолютно переменных затрат, то есть каждый рубль выручки-это проход. Соответственно, выручка по объекту минус прямые расходы этого объекта-это маржинальная прибыль объекта. Дальше есть такая прокладочка, называется менеджер, который управляет несколькими объектами. Его нельзя отнести ни на один объект. В структуре появляется маржинальный доход объекта, затраты на управление объектами и выше появляется Вклад на покрытие куста или группы объектов. Из него вычитается центральный офис и всё остальное. В этом случае, избавляемся от путаницы и видно, если объект плюсовой и есть проблемы с тем, что не хватает доходов, то сокращение этого объекта не поможет, если не приведет к сокращению затрат наверху.

Мы получаем очень прозрачную систему, которая показывает нам, как, где и на каком уровне в нашей компании формируются доходы. По этой теме в нашей стране 1998 году вышла первая книга. Больше двадцати лет назад! При этом не стала общей практикой. А мы пытаемся подходы Теории ограничений ввести. Это не требует революции, прохода и так далее. А если добавить еще и понятие Время, которое вёл Голдратт, то это будет революция в управленческом учете.

Вот и получается, что у нас есть квант генерации дохода, которым является продукт/услуга, либо их комплекс. Но там использовать термин Проход, то есть пропускная способность (throughput) вроде бы не совсем корректно. Применение к этим квантам само использование понятия Прохода сильно притянуто за уши. Это то, из чего создаётся Проход по компании в целом, это молекулы воды, если хотите, это молекулы потока, который двигается в вашу компанию. Собственно, проход как скорость генерации дохода возникает с уровня сделки или договора.

Но, поскольку, разные понятия уже сейчас никто не введёт, то мы их используем как синонимы: Проход на единицу продукта и Проход по сделке. Хотя математика у них отличается.

Продолжение следует….