Следующий уровень, когда мы от сделок переходим к генерации заработка по подразделению. Здесь, строго говоря, пользоваться понятием Прохода вообще некорректно.
Когда переходим на подразделения или на стратегическую бизнес-единицу, то у нас есть два параметра. Первый: весь проход, который в рамках своих сделок генерирует эта бизнес-единица. Из этого мы должны вычесть операционные расходы подразделения для того, чтобы получить тот доход, который это подразделение вносит в компанию в целом.
Это, так называемый, компенсационный принцип построения финансовой структуры, когда мы идём от тех кто кормит, вычитая деньги на содержание тех, кто необходим, чтобы первые работали, двигаясь таким образом от прохода, который генерируется от сделок к прибыли и свободному денежному потоку, который зарабатывает компания в целом. Есть проход по подразделению и операционные расходы этого подразделения.
Разница между ними еще не будет чистой прибылью. Это, как раз, та самая непонятная полуприбыль, которую в разных учебниках называют по-разному, а у нас было принято называть Вклад на покрытие. Это деньги, которая заработала бизнес-единица, чтобы финансировать всю надстройку, которая находится выше неё. Если в компании применяются любые подходы, связанные с формированием полной себестоимости и неважно, будет ли это классический Cost per Unit или функционально-стоимостной анализ (ФСА или АBC Cost), где мы по активности разносим, мы можем сделать в этом случае ошибку, убив подразделение, которое нас кормит просто потому, что возьмём и разнесём затраты вниз. Закрыв подразделение, мы только увеличим свои убытки.
Таких примеров в моей практике достаточно.
Один из показательных случился в компании-дистрибьюторе, где было два направления Опт и Розница и был набор персонала, который нужен чтобы управлять этими двумя направлениями. В процессе семинара по обучению обсуждали, разносить или не разносить расходы по набору персонала. По какой базе разнести зарплату генерального директора? Предложили в конце месяца заполнять таблицу, где в процентном отношении указывать сколько времени потратили на одно направление, а сколько на другое. Люди всерьез не были готовы в течение месяца учитывать трудозатраты, вести таблицу с часами и минутами, где сверялись с часами, а ориентировались на ощущения, то есть внутренние субъективные оценки объема проблем, который нагенерировало каждое направление бизнеса. Пришлось им сказать: если действительно хотите использовать эту базу для разнесения, тогда в управленческой учетной политике пишем следующее: базой для разнесения расходов на содержание центрального аппарата является субъективная оценка проблем, созданных в каждом направлении.
Когда мы строим финансовую структуру по принципу компенсации расзодов, то всё, что нас интересует, это какую часть расходов более высокого уровня закрывает вклад на покрытие подразделение более низкого уровня.
Вот пример построения финансовой структуры по компенсационному признаку. Посмотрите заимствованный мной слайд из презентации по бюджетированию и управленческому учету компании ИНТАЛЕВ – построение финансовой структуры, где мы объясняли, почему нельзя разносить, а нужно строить по компенсационному признаку.
Предположим, что мы используем традиционные подходы с разнесением расходов на содержание центрального аппарата ЦЗ1.1 и Ц31.2 и начнём по какой-нибудь базе разносить, например, пропорционально абсолютно-переменным расходам. Большая часть расходов рухнет на второй ЦМД. Правильно? Там же самые большие обороты? Второе по размеру упадет на первый ЦМД и немного перепадет третьему. Скорее всего, ЦМД 1 окажется убыточным или самым низкорентабельным. Если он окажется убыточным, то какое решение руководство корпорации считается нормальным? Убыточное подразделение закроют.
Можно мне возразить, что. это не решение руководства, а решение бухгалтера. Но часто руководители руководствуются логикой бухгалтера.
Из личного опыта: прихожу в компанию, финансовый директор рассказывает об убыточным отделе, который занимает много площади. Спрашиваю: «Они наценку дают»? Отвечают, что это неважно. Замечу, что руководители коммерческих предприятий с логикой “Копеечка к копеечке”, руководители с коммерческой жилкой противоречие в логике понимают, но бухгалтер твердит, что они “убыточные”.
А если это ещё крупная корпорация, там вообще не будут слушать, и ликвидируют ЦМД 1. ЦМД 1 будет убыточным, и как нормальный корпоративный руководитель, я пойду ликвидировать это самое убыточное подразделение. К чему приведёт моё решение? К тому, что прибыль компании станет нуль. Она была 100, но, если я ликвидирую это подразделение, расходы центра затрат, который является общим для всех, не изменятся. Те самые площади, которые они занимают, они же не изменятся. Значит, я из прибыльной компании стану компанией с нулевой прибылью, что на практике чаще всего означает убыточной.
При этом ЦМД – это не обязательно подразделения. Нужно понимать, что это могут быть направления, которые совсем не являются подразделениями, например, – регион.
В правилах разработки финансовой структуры, ЦМД могут состоять из центров доходов и центров затрат или из других центров маржинального дохода, но в этом случае, не менее чем двух. Таково правило построения финансовой структуры. Есть правила вложения, что во что может входить. ЦМД – это промежуточный результат, который мы считаем.
Более того, мы продуктовую линейку можем считать ЦМД, хотя там нет людей, есть только чистый проход. Мы можем несколько линеек внутри одного прохода сделать Центрами Маржинального Дохода, а все, кто их обслуживают, станут общим центром затрат, то есть операционными издержками.
Это уже тонкости. Важно, если будем таким образом структуру учета в компании, то Проход, который генерируется внизу через промежуточные маржинальные доходы. Потому что использовать термин Проход в этом случае очень проблематично. Но через промежуточные результаты, типа Вклад на покрытие (хотя Корбетт обозначает их как Проход подразделения), получим структуру, которая будет показывать как в нашей компании формируется заработок. Не как тратятся деньги, не на что размазываются, а как формируется заработок и на что тратится.
Пример из моей личной практики. Я был заместителем директора по персоналу в пищевом холдинге, где работало три с половиной тысячи человек. У нас было своё СМУ, строительно-монтажное управление. В холдинге базовое производство – это хлеб, хлебобулочные изделия и кондитерское производство. Когда мужики из СМУ приходили ко мне как к директору по персоналу и просили поднять зарплату, я их сильно обидел, сказав: “И вы и я в буквальном смысле нахлебники. На нас тратятся деньги, которые компания зарабатывает на хлебе. Наша зарплата – это производное от того, что компания заработала на хлебе и потратила на наше содержание”.
Двигаясь от минимального кванта прохода , то есть продукт, т-генератор, дальше проход по сделке, проход по подразделению, хотя по подразделению уже надо говорить не Проход, а Вклад на покрытие или Маржинальная прибыль. Дальше вверх мы получаем структуру, которая нагляднейшим образом показывает, как компания зарабатывает деньги и на что их тратит, на каком уровне она их тратит.
Пример с клининговой компанией: несколько объектов, один менеджер. Каждый объект-это ЦМД, очевидно. У них нет абсолютно переменных затрат, то есть каждый рубль выручки-это проход. Соответственно, выручка по объекту минус прямые расходы этого объекта-это маржинальная прибыль объекта. Дальше есть такая прокладочка, называется менеджер, который управляет несколькими объектами. Его нельзя отнести ни на один объект. В структуре появляется маржинальный доход объекта, затраты на управление объектами и выше появляется Вклад на покрытие куста или группы объектов. Из него вычитается центральный офис и всё остальное. В этом случае, избавляемся от путаницы и видно, если объект плюсовой и есть проблемы с тем, что не хватает доходов, то сокращение этого объекта не поможет, если не приведет к сокращению затрат наверху.
Мы получаем очень прозрачную систему, которая показывает нам, как, где и на каком уровне в нашей компании формируются доходы. По этой теме в нашей стране 1998 году вышла первая книга. Больше двадцати лет назад! При этом не стала общей практикой. А мы пытаемся подходы Теории ограничений ввести. Это не требует революции, прохода и так далее. А если добавить еще и понятие Время, которое вёл Голдратт, то это будет революция в управленческом учете.
Вот и получается, что у нас есть квант генерации дохода, которым является продукт/услуга, либо их комплекс. Но там использовать термин Проход, то есть пропускная способность (throughput) вроде бы не совсем корректно. Применение к этим квантам само использование понятия Прохода сильно притянуто за уши. Это то, из чего создаётся Проход по компании в целом, это молекулы воды, если хотите, это молекулы потока, который двигается в вашу компанию. Собственно, проход как скорость генерации дохода возникает с уровня сделки или договора.
Но, поскольку, разные понятия уже сейчас никто не введёт, то мы их используем как синонимы: Проход на единицу продукта и Проход по сделке. Хотя математика у них отличается.
Продолжение следует….