Управление доходностью. Понятие Прохода. Часть 4

Снова вернемся к нашей формуле расчета Свободного Денежного Потока. Итак, у нас и левая и правая часть формулы Free cash Flow зависят от времени.

Вся правая часть-это только плата за мощность, плата за возможность что-либо сделать. Величина определяется только тем, какую мощность и на какое время купили. Теоретический предел оптимизации платы за мощность, это «0». Мы можем снизить зарплаты до нуля теоретически. На практике это некая константа, ниже которой наступает организационная дистрофия. Как только мы опускаем мощность ниже какого-то минимального значения, компания оказывается не в состоянии выполнять свою работу. Максимум, что у нас есть по правой части, это примерно 20% оптимизации. Для компаний, которые пережили 2008 и 2014 годы, такого запаса по оптимизации расходов может уже не быть. Часто предел оптимизации в пределах 10%. Нет там большого запаса.

Теоретически, предел оптимизации управления доходами совершенно другой. Вообще-то, это плюс бесконечность. На практике, это объем вашего рынка. Пока вы не занимаете на этом рынке более 50%, вам есть куда расти.

У левой и правой части формулы разные задачи, они по-разному управляются. В отношении правой части задача: сдерживать рост. Конечно, инфляция будет работать в сторону повышения стоимости мощности. Но в целом, в отношении правой части задача: расти медленнее чем левая часть. В правой части: удержание роста, препятствование росту.

В левой части задача «не менее, чем», задача расти и не упускать возможности. Левая часть отвечает на вопросы: сколько мы зарабатываем и что мы для этого сделали?

Забросим мостик к следующей теме.

На рисунке я воспроизвел цепочку из 5 элементов из книги «Теория ограничений. Основные подходы и инструменты». Если скорость генерации единиц целей определяется узким звеном, то весь заработок компании определяется тем, сколько мы способны Прохода «прокачать» через самое слабое звено, через ограничение. В Теории ограничений для этого было введено обозначение Т/СИ, читается как Throuпрput per constraint Unit (проход на единицу ограничения). Но, Голдратт понимал, что за этим словосочетанием стоит проход на единицу времени ограничения. Мне больше нравится запись дифференциальная.

Это то же самое, только в явном виде выведено время, проход в единицу времени ограничения. Неважно, что является ограничением.

Напоминаю, у нас всего три класса ограничений.

  1. Фундаментальный для всех — ограничение рынка. Это когда компания не получает достаточного количества заказов для обеспечения требуемого прохода. В этом случае, задача компании сводится к тому, чтобы не упустить ни одной выгодной сделки. Выгодная сделка-это сделка, Проход по которой положительный. Если вы находитесь в условиях активного ограничения рынка, то ваши мощности выше, чем спрос. Это значит, что удовлетворение спроса, если вы не наделали глупостей, не требует от вас дополнительных затрат. В этом случае, у вас нет невыгодных сделок. В этом случае, главным вашим показателем становится проход в день, в час, в минуту, в неделю, в декаду, в месяц, неважно. Главным становится проход в единицу времени, просто проход.
  2. Если у вас ситуация, когда активным ограничением выступает ограничение времени, это означает, что скорость реакции системы слишком медленная в сравнении со временем терпения клиента. Единственное решение, которое позволяет вам с этим справится, это обеспечить наличие, мгновенную доступность. Как правило, это запасы. По услугам мгновенная доступность — это избыточная мощность. Вы не можете обеспечить мгновенную доступность без мощности, которая превосходит спрос. Если мы говорим о физическим продуктах, главным вашим показателем становится Проход на замороженные деньги. Рентабельность запасов, как самый простой и очевидный; рентабельность замороженных денег как более сложный показатель.
  3. Если же не хватает мощностей, то вы находитесь в ситуации активного ограничения мощности и единственным базовым показателем, вокруг которого строится всё остальное, это Проход в единицу времени мощности.

Всегда привожу в пример торговые сети. Ограничением мощности торговых сетей является торговая площадь либо размер полки. Когда говорим о торговле, главным показателем становится Проход на метр полки в день, Проход на квадратный метр в день, неделю, месяц — не принципиально. Если это склад, то Проход на метр склада. Если это станок, то проход на единицу времени работы станка, если человек, то проход на единицу времени человека. Как только действующим огранчением становится ограничением мощности, главным показателем становится Проход на единицу мощности в единицу времени. Мне не нравится классическое обозначение Т/СИ потому, что оно может привести к тому, что забудут, что есть время.

Исходя из всех определений, у нас получается, что мы ничего не должны упустить, должны сохранить продажи.

Эли Шрагенхайм в конце 90-х годов обосновал упрощенный барабан-буфер-канат (SDBR). Он показал одну очень важную вещь: «Честно говоря, до ваших внутренних ограничений никому дела нет. Ваша задача: максимально удовлетворить спрос».

Дальше включается одно НО! Вы должны удовлетворить спрос, не ставя под угрозу свою способность выполнить обещание. Это тема даже не данной книги, а тема управления МТО. Мы всегда должны контролировать загрузку мощности и не брать на себя больше обязательств, чем может переварить наша мощность.

В 2017 году Эли Шагенхайм в Петербурге выступал с докладом «Основные открытия Теории ограничения», где чётко обозначил, что нужны два сценария планирования. Нужно всегда помнить, что планирование и исполнение живут по разным сценариям/правилам.

Когда мы начинаем управлять доходностью, мы должны составить два сценария: обоснованно пессимистический и обоснованно оптимистический.

Обоснованно пессимистический (сценарий нужен для того, чтобы оценить каковы будут последствия для компании, если всё пойдет настолько плохо, насколько рационально можем представить). Зачем это вроде бы всем понятно. Это для защиты от убытков, компенсационные мероприятия. Предприниматели не любят считать обоснованно пессимистический сценарий, но понимают, что он нужен.

Эли говорит, что нужно считать обоснованно оптимистический сценарий вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам будет хорошо, а для того, чтобы посчитать, сможем ли мы справиться в случае, если ситуация будет развиваться наилучшим образом.

Быть хорошим и не выполнить своих обещаний хуже, чем не становиться хорошим. Верхний, оптимистический сценарий не для того, чтобы «порадоваться», а для того, чтобы «нащупать» хватит ли мощности при таком варианте развития, не окажется ли, что дополнительные расходы для привлечения дополнительной мощности окажутся выше, чем тот заработок, который мы сможем в этом случае получить. Если ситуация будет развиваться по оптимистическому сценарию, то дальше дается прямая рекомендация: при планировании мы заранее определяем, за счет каких средств, какими способами мы будем добавлять мощность. И этот план готовим на старте планирования. Никакой другой, третий сценарий нам не нужен. Всё, что мы знаем с надежностью достаточно высокой, что мы будем где-то между этими двумя сценариями.

Здесь мы забежали немного вперёд. Чуть позже мы обсудим, что мы продаем и вопросы контроля мощности. Как это связано с ценообразованием. например про использование, заградительного ценообразования, когда мы устанавливаем цену, чтобы не продать. А если случится продать, так «за дорого». Как только загрузка мощностей начинает подбираться к границе хаоса, мы начинаем применять заградительные ценообразование. Отсюда следствие, не всем очевидное, что «монополия-это плохо”. Быть монополистом плохо, потому что монополист крайний за все проблемы. Тот, кто не является монополистом имеет шанс выбирать клиентов. Но только не в ситуации, когда ограничение рынка таково, что у меня не хватает прохода на покрытие операционных расходов.

Одед Коэн в рамках одного из курсов говорил: “Не пытайтесь занять весь рынок, занимайте часть, которую вы сохраните за собой”. Рынок всегда живая структура. Он может увеличиться, уменьшиться, есть кризисы, есть рост, соответственно, обеспечьте себе такой рынок, который обеспечит вас в кризис и не пытайтесь его чересчур расширять, не набирайте лишние операционные затраты.

Если наш рынок покрывает составляющую OE- ∆ I, то у нас есть возможность выживать, нам есть куда расти и нам есть за счёт чего это обеспечивать. Если TS-TVC меньше чем OE-∆ I, то у нас большая проблема. Если проход меньше, чем OE-∆ I, то это беда. С этим столкнулись в кризис/карантин огромное количество компаний. Проход быстро увеличить не смогли, осталося только искать, где можно «резать» мощность. Это плохой вариант.

Главное, в чем Теория ограничений отличается от классических подходов тем, что она делает акцент на левой стороне формулы. Есть сравнение Теории ограничений, Бережливого производства и классических подходов.

Классические подходы концентрируются на затратах и на их сокращении. Бережливое производство концентрируется на сокращение инвестиций и на сокращении потерь непроизводительного времени. В этом отношении Теория ограничений и Бережливое производство дополняют друг друга.

Теория ограничений концентрируется на увеличении Прохода. Фокус всех решений Теории ограничения на вопросе — как мы можем увеличить проход, не увеличивая операционные издержки и инвестиции. Это-база, которая лежит в основе управления доходностью: концентрация на увеличении Прохода, а не на сокращении затрат. Для того, чтобы иметь больше денег надо больше зарабатывать, а не меньше тратить


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.