В блоге Эли Шрагенхайма опубликована статья на тему Учета Прохода, в которой Эли ставит под сомнение один из ключевых показателей ТОС – проход на единицу времени ограничения и рассматривает ситуации, когда использование этого показателя бесполезно.
Это один из тех случаев, когда публикация вызывает восклицание, которое стало названием одной из книг Голдратта: “Isn’t it obvious?”, которое на русский переведено как “Я так и знал”, но буквально означает: “Разве это не очевидно?”
Возможно это связано с тем, что Теория ограничений в моей профессиональной жизни появилась после 5-ти лет практики постановки и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.
Два момента, на которые я бы хотел обратить внимание, хотя, по моему, я уже про это писал.
Первый, существует лишь одно ограничение, с которым мы имеем дело – ограничение времени, если бы время было бесконечно, то и ограничений у нас бы не существовало. Любое ограничение, которое может увеличить пропускную способность в единицу времени – это временное ограничение, которое может быть устранено.
Второй, без учета загрузки мощности и влияния принимаемых нами решений, слепое применение показателей может причинить больше вреда, чем пользы.
На мой взгляд, сущность показателя T/CU – это не просто проход в единицу времени ограничения, в первую очередь – это проход в единицу времени, который имеет смысл сравнивать с Операционными издержками за тот же период времени. А его величина ограничена пропускной способностью системы: мощностью, рынком или возможностями по принятию решений в единицу времени. Следовательно, имея возможности по увеличению мощности, мы имеем возможности по лучшей проработке принимаемых решений.
В общем, читайте, изучайте, дискутируйте.
Как обычно, ссылка на оригинал и фото из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Себестоимость единицы[i] изделия – наиболее разрушительная ошибочная парадигма, которую ТОС ставит под сомнение. Исходя из моего опыта, многие менеджеры и, конечно же большинство сертифицированных бухгалтеров, знают о некоторых потенциальных искажениях. Необходимо рассмотреть несколько ситуаций, чтобы составить полное представление о влиянии искажения.
Себестоимость единицы обеспечивает простой процесс принятия решений, и это процесс – «писание»[ii], в необходимость следования рекомендациям которой верят менеджеры. Трудно обвинять менеджера за принятие решений, основываясь на себестоимости единицы. У слепого принятия себестоимости единицы, в качестве концепции «экономичности»[iii] , на которой основаны большинство показателей эффективности, есть множество последствий. ТОС логически показывает, как эти «экономичные» показатели эффективности вынуждают лояльного сотрудника предпринимать действия, вредные для организации.
Предлагает ли учет прохода правильное «писание» вместо ошибочной концепции себестоимости единицы?
Намек: Да, но требуются некоторые критически важные доработки.
Известный пример P&Q, первоначально использованный Голдраттом, показывает что метод себестоимости единицы дает неверный ответ на вопрос: сколько денег компания, приведенная в примере, может заработать?
Каждый цветной эллипс на картинке представляет собой ресурс, который доступен 8 часов день, пять дней в неделю. Диаграмма отражает последовательность для двух продуктов P и Q. Цифры внутри цветных эллипсов показывают время на единицу в минутах. Постоянные издержки в неделю составляют $6,000.
Первая ошибка – это игнорирование возможной нехватки мощности. Синий ресурс, на самом деле, – это бутылочное горлышко, не позволяющее произвести полный объем требуемого каждую неделю количества в 100 единиц P и 50 единиц Q. Очевидно, что требуется решение:
Какую часть существующего рынка не обслуживать?
Обычные принципы учета затрат приведут к отказу от части продаж продукта P, потому что продукт P продается по цене меньшей, чем продукт Q, требует больше материалов и время его производства больше.
Это вторая общая ошибка, потому что, если вы проверите, что случиться, если вы откажетесь от части продаж продукта Q, вместо продукта P, вы увидите, что последний выбор – лучшее решение!
Причина в том, что Синий ресурс – это единственный ресурс, с недостаточной мощностью, и продукт Q требует значительно больше времени Синего ресурса, чем всех остальных ресурсов с избыточной мощностью.
Простой и эффективный способ показать причину того, что кажется большим сюрпризом, – рассчитать для каждого продукта величину T/CU – проход (цена минус материальные затраты) деленное на время требуемое на ограничении мощности. В этом примере единица продукта P дает T в ($90-$45), деленный на 15 минут = $3 на минут мощности ресурса B. Продукт Q дает только (100-40)/30 = $2 на минуту B.
Это достаточное доказательство того, что себестоимость единицы вносит искажения в решения. Но это НЕ является доказательством, что T/CU всегда верно. В соответствии с обычными принципами учета затрат мы получаем убыток в $300 в неделю, потому что Синий – бутылочное горлышко. Если следовать правилу T/CU то результат: прибыль $300 в неделю.
Я утверждаю, что концепция T/CU – ошибочна!
Я по прежнему утверждаю, что концепция прохода, вкупе с операционными издержками и инвестициями, является большим прорывом в принятии бизнес-решений!
Вышеизложенное утверждение про T/CU уже было представлено Др-м Аланом Барнардом в TOCICO последующей статье. Др. Барнард показал, что, если существует более, чем одно ограничение, T/CU дает неправильные ответы. Я хотел бы объяснить все последствия этого для решений, которые принимаются до появления новых ограничений мощности.
Логика, лежащая в основе, T/CU основана на двух критически важных предпосылках:
- Существует ОДНО и только одно активное ограничение мощности.
- Комментарий: активное ограничение мощности означает, что, если у нас будет хоть немного больше мощности, прибыль будет расти, и, если мы потеряем хоть немного мощности этого ресурса, прибыль совершенно определенно снизится.
- Решения, которые нужно принять, относительно невелики, и НЕ МОГУТ привести к появлению новых ограничений.
Некоторые замечания о реальности:
Большинство организаций НЕ ИМЕЮТ внутренних ограничений мощности. Следует отметить две различные ситуации:
- Рыночный спрос явно меньше, чем загрузка самого слабого звена.
- Даже, если один или несколько ресурсов загружены на 100%, у организации есть способы быстро получить дополнительную мощность за определенную цену (дельта ОЕ), например: сверхурочные, дополнительные смены, временные работники или аутсорсинг. В этой ситуации нехватка мощности не ограничивает генерацию прохода и прибыли, и потому мощность не является ограничением.
Вторая критическая предпосылка – то, что рассматриваемое решение невелико, означает, что T/CU НЕ ДОЛЖНО использоваться для подавляющего большинства новых инициатив в области маркетинга и продаж! Это связано с тем, что большинство действий в области маркетинга и продаж могут легко вызвать дополнительную загрузку, которая потребляет защитную мощность одного или более ресурсов, создавая взаимосвязанные ограничения, срывая надежность выполнения заказов. Каждая компания, использующая промо-акции, знакома с эффектом нехватки мощности и того, что происходит с обеспечением продуктами, которые не участвуют в промо-акции.
Однако, возможно, что существует достаточно способом быстро увеличить мощность перегруженных ресурсов, но, конечно, как линейные, так и финансовые менеджеры должны быть хорошо подготовлены к такой ситуации.
Давайте рассмотрим несколько иную проблему P&Q:
Предположим, что менеджмент рассматривает введение дополнительного продукта W, не добавляя мощности. Новый продукт W использует мощность Синего ресурса, но относительно слабо.
Вопрос: Каковы последствия?
Если до появления продукта W бутылочным горлышком компании был Синий ресурс (загруженный на 125%), то сейчас три ресурса перегружены. Теперь наиболее загруженный ресурс Голубой (154%), за ним Синий (146%), и Серый, загруженный на 135%.
По какому ресурсу должен рассчитываться T/CU?
T/CU не помогает найти «оптимальное решение». Значение Проход/Время Синего для продукта W = (77-30)/5=9.4, что является наилучшим среди всех продуктов. Если поступим в соответствии с этим значением T/CU, то нам следует удовлетворить весь спрос на продукт W и часть спроса на продукт P (у нас остается мощность синего на 45 единиц P) и вообще не продавать Q. Этот спрос сгенерирует $770, что больше, чем прибыль в $300 без продукта W.
Будет ли это лучшим из того, что мы можем достичь?
Однако, если вы учтете величину T/CU относительно Голубого ресурса, то продукт W показатель на минуту Голубого будет только $2.76.
Для этого ультра-легкого примера можно использовать техники линейного программирования. Поскольку реальный результат дают только продажи полностью готовых продуктов, то можно достигнуть прибыли $1,719, продав 97 единиц продукта P, 23 единиц продукта Q и 42 единиц продукта W. Это значительно больше, чем без продукта W, но и значительно больше, чем с опорой на показатель T/CU для Синего ресурса!
Как уже отмечалось, эти выводы уже рассматривались др-ом Барнардом. Акцент здесь на том, что мы должны быть в состоянии проанализировать появление ограничений, в результате нашего решения, еще на этапе принятия решения.
До сих пор, мы принимали ограничения мощности «как есть». В реальности мы обычно может быть более гибкими. Если есть способы легко и быстро увеличить мощность, например, оплачивая операторам сверхурочные, то то открываются новые пути для оценки выгод от добавление новых продуктов и новых рыночных сегментов. Даже если дополнительная мощность стоит дорого, часто влияние на конечную прибыль оказывается весьма положительно.
Нелинейное поведение мощности (на эту тему есть отдельный пост) следует рассматривать как большую возможность получать прибыль от решений по вопросам ассортимента и использования дополнительной мощности (определяемой как «буфер мощности»). Взгляд на более длительную перспективу может привести к лучшему стратегическому планированию, пониманию выгодности каждого маркетингового сегмента и использованию буфера мощности для работы с флуктуациями спроса. Это суть Экономики Прохода, расширению применения Учета Прохода с использованием практичной комбинации интуиции и точного анализа, чтобы полностью устранить ошибочные элементы учета затрат. Показатель T/CU – бесполезен, если возможно использование буфера мощности, который означает быструю доступность временной мощности. Если оцениваются относительно крупные решения, использование T/CU приводит к неправильным решениям, также как и себестоимость единицы.
Голдратт говорил мне: «У меня проблема с Учетом Прохода. Люди ожидают, что я дам им цифру, а я не могу ее им дать». Он имел ввиду, что значение T/CU слишком часть нерелевантно и дает искажения. У меня нет цифры, но я верю, что у меня есть ответ. Прочитайте мою статью на специальной странице блога, которая называется «Экономика ТОС: поддержка принятия решений для топ-менеджеров». [Страница мной еще не переведена, вот ссылка на оригинал и на статью с таким названием, перевод которой я публиковал раньше – Д.Е.]
[i] В тексте «cost-per-unit» – прим. переводчика
[ii] В тексте «the book» – КНИГА или ПИСАНИЕ, обязательно с большой буквы – прим. переводчика
[iii] В тексте «efficiency» – прим. переводчика
