Эли Шрагенхайм «Улучшение решений, которые должны принимать топ-менеджеры». Часть первая

С момента моего вступления в члены TOCICO у меня появилась совершенно потрясающая возможность получить доступ к огромному количеству материалов по Теории ограничений, возможность задавать вопросы и, что самое важное, получать ответы от множества специалистов.

Переводы, которые я публикую на своем сайте, делаются главным образом, чтобы иметь возможность детально разобраться в концепциях, которые используют специалисты, развивающие Теорию ограничений. Все публикации переводов выполняются с разрешения авторов.

Я хочу вас познакомить с размышлениями Эли Шрагенхайма о применении Учета прохода и направлениях его развития. Статья существует в двух вариантах: большое подробное изложение и свернутая по объему раза в три. Поскольку я хотел детально разобраться в этих подходах, то я начал с большой статьи. Перевод получился огромный — 50 тыс. знаков. Поэтому так же как и предыдущая статья Эли Шрагенхайма, переведенная и опубликованная мной, эта статья будет разделена на несколько публикаций. Об авторе статьи можно прочитать здесь, для людей, занимающихся Теорией ограничений Эли Шрагенхайм в рекомендациях не нуждается.

Все моменты, где я, как переводчик, выбирал из возможных вариантов перевода указаны в примечаниях переводчика. Все выделения, подчеркивания соответствуют выделениям в статье-источнике.

ФотоРоден

С уважением и завистью к тем, кто еще только будет это читать.

Дмитрий Егоров

 

Улучшение основных решений, которые должны принимать топ-менеджеры

Эли Шрагенхайм

Потребности, остающиеся сейчас без ответа

Какие продукты/услуги следует продавать нашей компании? Кому? По какой цене? Какой объем мощностей нужны компании?

Это основные решения, которые приходится принимать каждой организации. Качество этих решений критически значимо для организации, вне зависимости от того, какую цель, видение, миссию и главную стратегию собственники и высшее руководство держат в уме. Вопрос состоит в том: достаточно ли хороши нынешние решения? Какие инструменты для принятия этих решений будут наиболее результативны?

Хотя эти вопросы относятся к каждой организации, эта статья главным образом фокусируется на производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Существует две типичных характеристики организаций, для которых содержание этой статьи будет соответствовать более всего. Первая – это то, что время производственного цикла[i], нормальный диапазон времени от заказа клиента до его исполнения, должно быть относительно коротким, например, до восьми недель. Другая – понятие мощности ресурсов должно быть в полном объеме понято и принято. Это оставляет за рамками (только для этой первой статьи) мультипроектные организации, где производственный цикл может быть несколько месяцев, и организации дистрибьюции и ритейла, у которых существуют проблемы с мощностью (полочное пространство или ликвидность), но они не управляют ими как мощностью.

Если только новая компания не создавалась с нуля или не находится на стадии стартапа, текущая ситуация обычно включает в себя продукты и услуги уже продающиеся в каких-либо рыночных сегментах и у компании уже есть различные ресурсы, обладающие определенным потенциалом и мощностью. Таким образом, актуальные решения будут посвящены тому, следует ли что-либо менять в существующем продуктовом портфеле[ii], уровне мощности или ценообразовании.

Я утверждаю, что существует возможность найти лучшие ответы на поставленные выше вопросы и в результате получить значительно лучшие решения по продуктовому портфелю.

Другими словами, большинство организаций могут значительно улучшить принимаемые решения. По моим наблюдениям имеющийся потенциал компании позволяет обслуживать дополнительные рыночные сегменты и соответствовать другим, не удовлетворяемым сейчас, потребностям клиентов. Любое из этих изменений повлечет за собой не только изменения в операционной деятельности компании, но и в стратегии и тактике маркетинга и продаж.

Какие инструменты сейчас применяются для принятия решений по продуктовому портфелю? Общепринятая практика основывается на инструментах управленческого учета. Теория ограничений бросает вызов использованию базового понятия «полной себестоимости»[iii], используемого для оценки продаж (и продуктов) на чистую прибыль компании.[iv]  TOC и многие ученые указывают на то, что цифры полной себестоимости дефектны и часто могут значительно исказить реальное влияние на чистую прибыль. Однако, дает ли использование методологии учета прохода в ТОС в месте с пятью фокусирующими шагами полную и надежную методологию, позволяющую получить действительно хорошее и надежное решение? По моему мнению – сегодня (в декабре 2013) – нет, как минимум, еще нет.

Я осмелюсь предложить мои собственные умозаключения о том, как ТОС может помочь в принятии этих решений. Эта статья утверждает необходимость поддержки таких решений и описывает основы для значительно более динамичного поиска постоянных улучшений в продуктовом портфеле и выборе рыночного сегмента. В статье представлены недостающие элементы в учете затрат и методологии ТОС, необходимые для поддержки решений по продуктовому портфелю. В конце концов, она представляет мои рекомендации, основанные на ТОС, по более полному комплекту инструментов, которые поддерживают такие решения.

Эта статья нацелена на людей, обладающих хорошим знанием ТОС, в первую очередь пяти фокусирующих шагов и понятий T, OE и I[v] (учет прохода) в том объеме, в каком они были разработаны доктором Эли Голдраттом в 80-х. Планируется написание более полной и объемной статьи для того, чтобы представить концепцию для читателя, не требуя предварительного знания ТОС.

Сквозной пример для демонстрации величины проблемы.

Представьте производственную компанию, которая производит портфель примерно из сотни SKU[vi] (артикулов). Кампания рассматривает предложение начать поставки очень большому потенциальному клиенту, который сейчас не является постоянным клиентом организации. Новый бизнес предполагает ежемесячную отгрузку портфеля из двенадцати SKU. Проблема в том ,что такой крупный клиент требует значительной (порядка 15%) скидки. Потенциальный клиент хочет зафиксировать минимальное месячное потребление и будет предоставлять скользящий четырехмесячный прогноз потребления этих двенадцати SKU.

Мои вопросы:

  1. Следует ли компании принять заказ?
  2. Какая информация требуется для разработки хорошего решения?
  3. Как должен управляться процесс принятия решений, учитывая неопределенность, связанную с этой сделкой?

Учет затрат и ТОС исследуют разные данные для обоснования рекомендаций. Многие менеджеры, особенно генеральные директора[vii], просто используют свою (большую) интуицию для принятия решений.

[i] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[ii] В тексте «product-mix» — прим. переводчика

[iii] В тексте «cost-per-unit» — «затраты на единицу», что в отечественной практике соответствует понятию «полная себестоимость» — прим. переводчика

[iv] В тексте «bottom line» — «итоговая строка», идиома, примерно соответствующая нашему понятию «чистая прибыль» — прим. переводчика

[v] Эти обозначения являются общепринятыми в Теории ограничений. T  (throughput) – «проход», разность между ценой(выручкой) и абсолютно переменными затратами. OE (operating expences) – операционные расходы, все расходы за исключением абсолютно переменных. I (investment/inventory) – инвестиции/запасы, деньги, связанные в системе. – прим. переводчика

[vi] SKU (stock keeping unit) – артикул или основная единица хранения на складе. Термин является распространенным и общепринятом в отечественном слэнге управления запасами. – прим. переводчика

[vii] В тексте «CEO’s» — прим. переводчика

Часть вторая

Часть третья

Часть четвертая

Часть пятая

Заключение

 


Добавить комментарий