Если до сих пор мы просто разговаривали об Учёте и последнее, что разбирали, это Управление своими обязательствами, лимитом дебиторской и кредиторской задолженностями, то теперь подбираемся к главному вопросу, который задают собственники финансовым директорам и с которым часто у директоров возникают проблемы.

Мы здесь попытаемся ответить на вопрос: сколько денег надо компании?

Здесь есть одно расхождение между тем, как считаю я и что говорит Рави Гилани. Рави называет оборотный капитал «cash», т.е. деньгами. На мой взгляд, это избыточное упрощение, потому что, строго говоря, у нас деньги в активах существуют в разных формах: в виде денег на расчётном счёте, в виде дебиторской задолженности, в виде запасов. Они формируют раздел баланса, который называется Текущие или Оборотные активы. Это то, что постоянно оборачивается. За вычетом собственно денег на расчётном счёте это и составляет основное понятие Инвестиции, то есть замороженных денег или денег, связанных в компании, которые должны будут превратиться через какое-то время в Проход. Поэтому я всё-таки говорю не о деньгах, а об оборотном капитале.

Впервые с этой историей мне довелось столкнуться, когда боролись за жизнь компании и на ходу изобретали велосипеды. В то время подход Рави Гилани  мне не был известен. Пришлось искать решение конкретной проблемы на проекте. Найденное решение подтверждает то, что Теория ограничений — это всё-таки вполне себе научная теория и нет ничего практичнее, чем хорошая теория.

Двигаясь независимыми путями и решая схожую проблему, мы пришли к схожим решениям. Есть некоторые различия, но в процессе проекта обнаружили, если в оборотный капитал добавить денег, то компания начинает расти, у неё появляется возможность расти. Если не добавлять денег в оборотный капитал, то никакие усилия по увеличению продаж, по стимулированию работы с клиентами, разработке предложения ценности — ничего не дает результата. И только потом услышал от Рави Гилани, что это является диагностическим признаком того, что мы находимся в ситуации , когда нам в компании просто не хватает денег, компании не хватает оборотного капитала.

Я немного пробегусь по тому, что говорит Рави Гилани для тех, кто не посмотрит видео на канале. Рави говорит, что ограничение рынка существует только в том случае, если ваш уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет более 95% и вам принадлежит половина мирового рынка.  Если это не так, то у вас нет ограничения рынка, у вас есть ограничение заказов, то есть у вас проблемы с поиском заказов. Вы почему-то можете не продавать.

Если ваш показатель OTIF (On-Time-In-Full) менее 95%, то проблема не в рынке. Проблема где-то внутри. Начинайте смотреть, не загружены ли ваши ресурсы близко к 100 %. Если это так, то у вас ограничение мощности. Под производственными ресурсами мы понимаем достаточно широкий спектр ресурсов. Когда мы занимаемся оказанием услуг, то производственными ресурсами являются сотрудники. Если они загружены под 100%, то мы имеем проблему ограничения мощности. Проверяется элементарно: если добавленная мощность позволяет обслуживать больше заказов, то мощность — ограничение.

У нас может быть ограничение поставщиков.  Может оказаться, что наши поставщики не могут поставить сырье: не очень своевременно или не поставляют совсем или ограничивают в поставках сырья.  Рави задаёт правильный вопрос: А потребляете ли вы 50% мирового рынка ресурсов? Если нет, то у вас нет ограничения поставщиков. Скорее всего проблема в том, как вы этих поставщиков отбираете и как принимаете решения. Где-то на этом рынке есть поставщики того, что вам надо, у которых вы могли бы закупать комплектующие, сырье, товары. Возможно, это будет дороже, но у вас есть возможность обеспечить компанию необходимым.

Почему ваши поставщики не поставляют? А вы хороший покупатель? Может, вы плохо погашаете задолженность, платите нерегулярно? Тогда проблема не в поставщиках, а в платежах. Проблема платежей связана с доступностью ваших денежных средств. Здесь есть две проблемы. Одна из них — это собственно управление наличными, деньгами, о которой я планирую поговорить в завершающей части. Если мы не управляем ликвидностью, необходимыми суммами денег, то нам не хватает денег, чтобы профинансировать платежи. Эта проблема приводит к тому, что мы не можем обеспечить спрос, не можем расти и это становится ограничением. Ситуация, когда ограничением действительно становится наличность.

Есть ещё одна проблема. У нас может быть достаточно наличных денег, но не хватать оборотного капитала, всех доступных в системе денег в виде инвестиций для обеспечения требуемого роста. Этой теме как раз посвящен это раздел.

Ключевой вопрос, на который нужно себе ответить, какой объем оборотного капитала нам необходим и достаточен для того, чтобы компания чувствовала себя хорошо?

Продолжение следует …