Надо сказать, что эта тема тоже не нова.
С точки зрения принятия управленческих решений дебиторская задолженность является инвестициями, то есть замороженными деньгами. Деньги, которые мы вкладываем в виде предоплаты нашим поставщикам или в виде отсрочки оплаты за отгрузки наших покупателей, это деньги, которые являются инвестициями.
Это очень хитрые инвестиции, которыми мы должны очень аккуратно и тонко управлять, потому что самый простой способ увеличения продаж – это большие скидки и большие отсрочки. Во многих компаниях менеджеры по продажам с удовольствием предоставляют нашим клиентам скидки и отсрочки, таким образом увеличивая объемы продаж. Как мы с вами уже видели раньше, увеличение объемов продаж, приводящее к замораживанию денег в виде дебиторской задолженности, способно компанию обрушить. Более того, если компания попадает в ситуацию выхода в банкротство, то совершенно точно наши дебиторы не побегут с распростертыми объятиями отдавать долги, а будут ждать пока конкурсный управляющий не доберется до них и не истребует с них эти денежные средства.
Это значит, в случае с дебиторской задолженностью очень часто работает правило «Падающего – подтолкни». При этом, в основе того, о чем я собираюсь рассказывать, лежит одна исходная посылка. Дело в том, что, поскольку нам необходимо этими вещами управлять, одинаково опасно как набрать на себя обязательств больше, чем мы можем исполнить, т.е. увеличить кредиторскую задолженность, так и раздать слишком много денег, увеличив дебиторскую задолженность.
Я не открою Америку, если скажу, что у кредиторской и дебиторской задолженности есть два параметра, которые определяют её размеры или, скажем так, устанавливают её лимиты. Есть две переменных, и они независимы друг от друга. Одна из них – это сумма задолженности, т.е. какую сумму задолженности мы можем взять на себя и исполнить или отдать нашим клиентам, не ставя под угрозу существование компании, не ставя под угрозу финансовую стабильность нашей компании. Второй параметр – это в течении какого времени мы хотели бы чтобы долг нам был возвращен. Но если мы посмотрим договора, связанные с кредиторской и дебиторской задолженностью организаций, то лимитируется только одна из переменных. Часто лимит устанавливается только на сумму или на время И всё! Между тем, и кредиторская и дебиторская задолженность может набираться разными темпами.
Две картинки. По оси Х у нас объем или сумма задолженности, а по оси Y время отсрочки, которое мы обещаем нашему клиенту. Если у нас установлен лимит ДЗ только по сумме, то на левом графике у нашего контрагента долго не наступит момент, когда он выберет всю сумму. Это значит, что заморозка денег будет увеличиваться и увеличиваться. Он будет по чуть-чуть, но много замораживать. На втором графике показана другая ситуация, когда мы устанавливаем лимит только по срокам по оси Х. Часто ритейл работают в таком режиме. Они устанавливают срок отсрочки дебиторской задолженности. Например, 30 дней, 45 дней, 90, не принципиально. Но в договорах часто не устанавливается лимит по сумме. Это означает, что такая организация способна также создать нам проблемы, вытащив из нас очень много денег.
Если график будет расти еще быстрее, чем нарисовано, то у компании деньги могут закончиться раньше, чем покупатель начнет платить. И та и другая ситуация плохая. В пределе, мы должны стремиться к тому, чтобы во всех договорах с отсрочкой платежа, которые мы заключаем, были оговорены и установлены оба лимита: как лимит по сумме, так и лимит по срокам. Если эти лимиты не установлены, то мы изначально подвергаем организацию очень большому риску.
Устанавливая лимит по сумме, мы определяем предельный объем денег, который мы готовы инвестировать в отношения с этим клиентом. Если мы будем говорить консервативно, т.е. будем оценивать лимиты по сумме ДЗ по консервативным сценариям, то справедлив вопрос: какой суммой денег мы можем себе позволить рискнуть, давая средства нашему клиенту в ДЗ. Сумма лимитов ДЗ по консервативному сценарию не должна превышать суммы прохода от сделки. В этом случае мы рискуем только своими доходами. Она не должна быть больше, потому что если мы даем сумму лимита, превышающую проход от сделки, то рискуем не только своими деньгами, но и деньгами нашего поставщика. Мы должны будем компенсировать поставщику суммы абсолютно-переменных расходов и если мы эту сумму отдали на время нашему клиенту, то придется компенсировать своими средствами, либо не заплатить нашему поставщику.
По консервативному сценарию сумма лимита по ДЗ не должна превышать суммы прохода по сделке. Если у вас половина суммы от сделки – это проход, то максимальный лимит, который вы можете установить, это отгрузки за планируемый период отсрочки, делите их пополам и это и есть предельная сумма ДЗ, которую можете себе позволить, не подвергая компанию риску или минимизируя риски компании только Операционными расходами.
Если этот лимит будет меньше, тем лучше для вас, но верхний уровень рассчитывается именно таким образом. Если у вас прохода в цене 10%, значит суммовой лимит дебиторской задолженности для ваших клиентов не превышает 10% от суммы сделки. Или меньше.
Основная сложность здесь – это оценить на каком промежутке времени мы считаем сделку. На какой промежуток времени мы должны оценивать? Как минимум, мы должны оценивать сумму сделки за тот срок отсрочки, который установлен у нас в договоре. Это важные вещи, которые нельзя игнорировать при работе с ДЗ и КЗ. Они очевидны и лежат на поверхности.
Почему этим не пользуются? Почему всегда возникает вопрос, а сколько мы можем себе позволить дать в отсрочку? Ответ простой и очевидный. Это также работает в переговорных позициях с поставщиками. Когда вы берете что-либо в кредиторскую задолженность, нужно тоже понимать, что ваш поставщик не может рисковать всем объемом денег, но совершенно точно его предел риска – это его предел суммы прохода, который он может зарабатывать. Более того, с вашей стороны будет не очень правильно подставлять поставщика, требуя от него лимит задолженности, который превышает его сумму прохода по вашей сделке за срок отсрочки.
Закон Мерфи гласит: «Если что-то плохое может случится, оно непременно произойдёт». Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдёт не так. Если вы подвергнете своего поставщика слишком большому риску и не заплатите ему своевременно, то вы можете оказаться без поставщика просто потому, что он не выживет. Сойдется несколько факторов, и он свалится. Самолеты падают не потому, что кто-то сделал грубую ошибку. Чаще случается комплекс небольших ошибок, которые приводят к катастрофе. Не имеет смысла выдавливать последнее из вашего поставщика. Нужно понимать, что его лимит риска ограничен его суммой прохода. Это важно, когда вы договариваетесь об условиях.
Как мы узнаем сумму прохода поставщика?
С поставщиком вы находитесь примерно в одной отрасли. Вы понимаете, какой уровень Прохода у вас и на этом построена практика переговоров. В том числе в ситуациях, которые выходят за пределы того, что мы рассматриваем. Когда у нас не хватает денег инвестировать в запасы, мы просим поставщика держать запасы под нас, так называемый «supplier management inventory», когда мы управляем запасами под себя у поставщика. Как правило, поставщика проще уговорить запасы держать под вас, потому что он реально замораживает от той суммы, что вам надо, половину или четверть этих денег. Он может обеспечивать запасы под вас, если вы гарантируете ему потребление.
Так и здесь. В производстве есть исключения, но уровень абсолютно-переменных издержек в цене составляет примерно половину или меньше. Соответственно, за эти пределы крайне нежелательно уходить. Он может сделать более интересное предложение, но это означает, что он склонен к риску или у него большая сумма Прохода. Есть правило: не надо выжимать последнее из контрагента.
Что делать, если мой поставщик – это консультант или программист и у него вся сумма – Проход? Тогда нужно понимать его сумму риска. Если поставщик услуги, у которого каждый рубль – это проход, то здесь играет важную роль период отсрочки.
Здесь вопрос в объемах. У меня подвесилось три часа уже на три года, если не больше. Правда, не очень большая сумма.
В этом примере поставщик в дебиторку отдал три часа своего времени – это сумма риска. Соответственно, у него где-то есть параллельные заказы, которые риски перекрывают. Но если вы требуете с него месячную выручку сразу и в отсрочку, то понятно, что он может не дожить до оплаты.
В следующем разделе мы будем разбираться как посчитать необходимый оборотный капитал и будем вспоминать подходы Рави Гилани, сколько денег по-минимуму компании необходимо. Понятно, что как только ваши требования ухудшают структуру оборотного капитала настолько, что поставщик не доживает до конца срока отсрочки, то это неприемлемые условия.
Продолжение следует ….