Все записи автора Дмитрий Егоров

Какие еще показатели здоровья организации нам нужно отслеживать? Часть 1

Рассмотренный нами показатель свободный денежный поток, если сравнивать его с тем, как мы снимаем симпотмы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.

Но, точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили бы достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой стороны, были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.

Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос выгодности/невыгодности в долгосрочной перспективе?

Безусловно мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем на длительной перспективе. Но согласитесь ли вы, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион, за то же время, но вложив при этом сто миллионов, — это большая разница?

В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название «рентабельность». Вообще-то в самом понятии «рентабельность» нет ничего сложного: рентабельность это всегда прибыль деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.

Например:

  • Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) — ROS
  • Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего — товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы — ROI
  • Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентательность активов — ROA
  • Если разделить прибыль на сумму собственого капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала — ROE или ROEC

И так далее, это список можно продолжать.

Но так или иначе, все это сводится или к делению прибыли на какой-то оборотный показатель: выручку или затраты, или к делению на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.

Показатель рентабельности показывает какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому будем в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) — рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций — это показатель верхнего уровня, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентноспособность (подробно про соотношение между результативностью, экономичностью и эффективности — в ранней публикации)

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос: рентабельность чего? — существует огромное разнообразие для числителей, которые отвечают на вопрос, а какую прибыль мы используем в расчете. Ведь чистая прибыль — это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI может использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по <….>», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т.д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, которые нередко способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI — считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI= FCF/I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или другими словами — с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают найти нам ответы на главные управленческие вопросы являются два:

  1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.
  2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, который характеризует экономичность или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все бы и ограничивалось!!!

Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

Как формируется Свободный Денежный Поток? Изменение инвестиций

Итак, прибыль является условием необходимым, но недостаточным для обеспечения положительного денжного потока.

Заработанная компанией чистая прибыль расходуется на погашение займов и кредитов, на приобретение, капитальный ремон и модернизацию основных средств. Иными словами, она расходуется на увеличение инвестиций в компанию.

Чтобы не попадаться в ловушку «интуитивно понятного» слова «инвестиции», давайте все-таки дадим ему рабочее определение, которым и будем дальше работать, а также разберемся, где в учете можно найти необходимые цифры.

Найдено на просторах интернета (см. ссылку)

Что мы понимаем под «инвестициями»? Если мы погуглим, то получим некий набор определений, (например: Инвестиции: основные понятия (psyera.ru), Инвестиции: сущность, виды и направления использования — лекция по экономике предприятия (aup.ru), Инвестиции — Википедия (wikipedia.org)), общим для которых будет несколько моментов:

  1. это вложение капитала с целью извлечения прибыли;
  2. это денежные средства, ценные бумаги или любое другое имущество имеющее денежную оценку.

Не знаю как вам, а мне без специальной подготовки и изучения основ экономики и учета в этих определения разобраться было бы непросто, пришлось бы попотеть.

В жизни же, как обычно, любое сложное определение предполагает набор простых и понятных дейстий. Так вот с точки зрения здравого смысла:

ИНВЕСТИЦИИ — ЭТО ДЕНЬГИ, ВЛОЖЕННЫЕ И «ЗАСТРЯВШИЕ» В КОМПАНИИ

Я прошу свои извинения высоким профессионалам за использованное просторечное выражение — «застрявшие». Но оно точнее всего характеризует суть этого понятия.

Дело в том, что разница между инвестициями и затратами — весьма условна, я бы сказал: эфемерна. В качестве основного признака, отличающего инвестиции и затраты (в данной публикации мы не будем погружаться в тонкости использования терминов «затраты» и «расходы» и будем использовать их в качестве синонимов) выступает время, в течение которого они уменьшают прибыль компании.

Собственно говоря, при учете доходов и расходов «кассовым методом», о котором мы говорили выше, разница между затратами и инвестициями отсутствует, потому что мы признаем затраты равными денежным выплатам. В моей практике встречались проекты, где в управленческом учете покупка 15 бронированных автомобилей «Нива» отражалась в расходах текущего периода. Но я повторюсь: чаще всего к таким решениям прибегают предприниматели именно потому, что классический учет и расчет прибыли не помогает им ответить один из главных их вопросов: сколько денег я могу забрать из компании? А поскольку в стандартном бухгалтерском (не будем уже говорить о налоговом) учете такой финт прямо запрещен, то в управлеческом учете они как могут и понимают снимают это противоречие.

Но помимо требований Правил бухгалтерского учета, есть еще несколько причин, по которым кассовый метод учета не очень подходит для учета инвестиций.

Первую мы уже упомянули в параграфе, посвященному учету прибыли: кассовый метод не позволяет нам корректно и не слишком трудоемко учитывать обязательства, как наши перед контрагентами, так обязательства контрагентов перед нами, то есть поиск ответа на вопрос: кто, кому и сколько должен становиться нетривиальным.

Вторая также не всем очевидна. Если мы списали всю стоимость, которая была уплачена, в момент оплаты, означает ли это, что теперь приобретенное имущество или обязательства ничего не стоят? То есть фактическая стоимость нашего имущества — ноль? Почему-то мне кажется, что ни банки, ни даже собственики с такой формулировкой не согласятся. Но тогда, как же нам тогда одновременно учесть стоимость имущества и одновременно учесть израсходованные средства?

Проблема эта не нова, ее как-то пытались решать, говорять еще со времен античности, по крайней мере уже в XV веке такие попытки уже зафиксированы, а с момента, когда начали активно строить железные дороги в Англии XIX века эта проблема встала в полный рост: изначально расходы на строительство отражались в момент их возникновения. В результате, в начальном периоде фиксировались огромные суммы убытков, а потом получалась значительная прибыль и акционеры требовали себе огромные дивиденды (например: ссылка, ссылка), а расходы, которые нужо было в будущем понести на возобновление и замену основных средств кого интересовали.. В результате был разработан алгоритм, который был назван амортизацией, который затем получил повсеместное распространение.

Суть этого механизма в том, что деньги, потраченные на приобретение основных средств, мы не учитываем в момент их расходования, а суммируем, получая таким образом стоимость имущества, а затем по каким-то правилам списываем в расходы в течение срока эксплуатации. Таким образом, механизм амортизации — это механизм переноса стоимости основных средств в затраты текущего периода, а также формирование фонда восстановления основных средств. По иронии диалектического развития, сегодня в управленческом учете амортизация превратилась в анахронизм, который больше путает, чем помогает при принятии управленческих решений, сохранив за собой только фискальную функцию уменьшения налогооблагаемой прибыли. Но этот вропрос мы подробнее обсудим в главе, посвященной учету затрат.

А пока мы рассматриваем вопрос инвестиций и их влияния на свободный денежный поток. Воспоминания об амортизации дали нам одну важную характеристику того, что мы называем «инвестициями»:

Инвестиции учитываются в расходах (или доходах) путем постепенного списания

Это деньги, которые станут расходами со временем, а пока это какое-то имущество, права или обязательства. Именно поэтому я и использовал понятие «застрявшие» в компании. Строго говоря, это не я придумал, я это честно заимствовал из определения автора Теории ограничений Эли Голдратта (Синдром стога сена). И инвестиции и затраты — это плата за возможность компании создавать ценность для клиентов, назовем это платой за мощность.

Очевидно, что инвестиции не исчерпываются только основными средствами. Где же в отчетах можно посмотреть, сколько денег застряло в мощностях компании?

Эта информация содержится в балансе организации. Поскольку мы говорим об управленческом учете, то следует уточнить — в управленческом балансе. Чтобы посчитать сколько денег застряло в организации достаточно взять сумму ее активов и вычесть из нее наличные и безналичные денежные средства — получившаяся сумма и будет показывать общую сумму инвестиций компании.

Если сумма на конец периода больше суммы на начало, то это означает, что часть (или все) средства нашей прибыли была заморожены в наших активах. И наоборот, если сумма на конец периода меньше, чем сумма на начало периода, то инвестиции были переведены в свободные деньги и могут быть приплюсованы к сумме прибыли за период.

Часто в этом месте возникает вопрос: почему в формуле расчета свободного денежного потока участвует только сумма активов компании и совсем не учитываются пассивы? В первую очередь суммы кредиторской задолженности.

Вопросу как предпринимателю и руководителю читать баланс я посвящу отдельный параграф, а здесь отвечу максимально коротко: пассив отвечает на вопрос: где мы взяли деньги? А активы — куда мы дели эти деньги?

При этом у нас в реальности всего два источника денег: собственные и заемные. Собственные могут быть представлены или в форме уставного (акционерного) капитала или в форме нераспределенной прибыли, а заемные — в виде кредиторской задолжености: перед поставщиками, персоналом, клиентами, государством или финансовыми учреждениями. Здесь важно, что это НЕ НАШИ ДЕНЬГИ, а значит имущество, купленное на эти деньги, тоже потенциально НЕ НАШЕ.

Помните фильм «Не бойся я с тобой»: «Это не твой зуб, он даже не мой, он — ихний!»

Так вот, при наличии непогашенной кредиторской задолженности взыскание может быть обращено на имущество должника.

Поэтому, при расчете свободного денежного потока мы вычитаем из прибыли изменение инвестиций и, если величина получается отрицательная, то это означает, что мы не только не имеем свободных денег для собственников, но еще и должны кому-то наше имущество.

N.B.: На практике могут быть некоторые различия при учете изменения основных средств и оборотного капитала, о которых мы поговорим отдельно.

Итак,что же мы будем рассматривать в качестве инвестиций в рамках наших подходов:

  1. Основные средства, как материальные так и нематериальные (но здесь нам понадобится впоследствии ряд оговорок)
  2. Запасы товаров, сырья и готовой продукции.
  3. Запасы незавершенного производства.
  4. Дебиторскую задолженность, которая представляет собой ни что иное, как инвестиции в отношения с контрагентами.
  5. Финансовые вложения любого рода, кроме суперкраткосрочных, типа овернайтов.
  6. Так называемые «расходы будущих периодов».

А дальше мы перейдем к следующему вопросу:


Достаточно ли нам знать только информацию о свободном денежном потоке?

«Сырые» мысли о подходах к управлению запасами «скоропорта»

Картинка с просторов интернета

Навеяно изучением книги Эли Шрагенхайма «Экономика прохода».

Есть у него такая история, в которой он предлагает в некоторых случаях управлять материалами как операционными расходами, т.е. не рассматривать их как абсолютно переменные расходы. В Управлениями запасами есть такая сложная тема, как Управление «скоропортом».

У «скоропорта» есть проблемы: его потребление сложно предсказать и поэтому он имеет большие колебания спроса, которые невозможно как-то агрегировать или сгладить, потому что очень сложно организовать несколько поставок за время, пока товар сохраняет свои потребительские свойства.

Конечно, хорошо, если мы в «скоропорте» можем в течение срока годности  сделать хотя бы дополнительную одну поставку. Это упрощает ситуацию в управлении запасами. Но даже если мы не можем сделать эту поставку, сам подход, при котором мы стоимость материалов, закупочную стоимость скоропортящихся товаров начинаем рассматривать как операционные издержки, сильно упрощает нашу проблему борьбы со списаниями.

Задача сводится к более простой, мы должны в выручке получить больше, чем сумма материалов, которую мы вложили в запасы, допустим, на этот день, если мы говорим о совсем коротком «скоропорте». И тогда у нас вообще нет проблем при списании. У нас есть только сумма риска и мы можем уже, исходя из уровня наценки, просто нормировать какой суммой мы рискуем. Посмотрев на объемы продаж, мы можем  установить уровень запасов, выше которых в принципе не нужно уходить.

Это может быть очень полезным дополнением к классическому управлению запасами методами Теории ограничений.

Как формируется Свободный денежный поток. Прибыль — условие необходимое, но недостаточное

Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.

FCF= NP-Δ I

Первым из них является прибыль. Прибыль является хотя и НЕДОСТАТОЧНЫМ, НО НЕОБХОДИМЫМ условием генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток, даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, величины убытков. Но… Это может быть спасением на очень коротком отрезке времени. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе смерть компании будет неизбежна — рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании — это большой вопрос, рассмотрению которого нужно посвятить не одну публикацию.)

Согласно Теории ограничения, классическая прибыль NP = TS (доходы, Total Sales) — TC (все расходы, Total Cost)

NP=TS-TC

Поскольку, нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно переменные и операционные расходы:

NP=TS — TVC — OE

Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учёта затрат.

Собственно, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Кажется, что тут рассматривать, все просто и понятно, побежали работать.

Но, как известно, дъявол кроется в мелочах. И первая «мелочь», которая нас поджидает на этом пути — это в какой момент признавать доходы и расходы?

Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку в качестве дохода?

Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом в качестве расходов?

Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу — эти деньги являются нашим доходом?

Мы оплатили годовую пописку на пользование информационными источниками, но пользоваться ими будем в течение года. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?

Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта публикация не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия «дебит» и «кредит» являются синонимами понятий «дебри» и «кошмар», а пронятие «проводка» относится скорее к проводам или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.

Чаще всего эти события во времени разнесены. Ситуация розничных магазинов или потребительских услуг, где момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают: пока вы не оплатили товар не ваш, или расхождение во времени непринципиально: время между тем, как парикмахер закончил стрижку и моментом оплаты на кассе ненастолько велико, чтобы эту разницу учитывать. В большинстве же договорных отношений в сфере b2b предполагается частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной, десятки, а иногда и сотни, дней с момента возникновения обязательств.

Как правило, начинающие предприниматели и компании, работающие на рынке b2c, склонны к учету так называемым «кассовым методом». Кассовый метод — это признание доходов и расходов по факту поступления/выбытия денежных средств. То есть, пока обязательства не оплачены расходы не признаются. В этом варианте учета прибыль и свободный денежный поток совпадают, а отчет о прибылях и убытках совпадает с отчетом о движении денежных средств. Фактически, компания управляет только остатком денег в кассе и на расчетных счетах. Если ваша компания еще в самом начале, обороты небольшие, отсутствую значительные суммы кредитов и инвестиций, и вы НЕ РАБОТАЕТЕ с отсрочками как покупателям, так и поставщикам — это вполне приемлемый метод учета, который сразу дает вам ответ на главный вопрос: выгодно или не выгодно? Собственно, это первая задача управленческого учета, которая возникает у предпринимателя — поставить под контроль учет движения денежных средств, дабы не возникало неожиданных и необъяснимых операций.

Главное достоинство кассового метода — это простота. Но рано или поздно, вы сталкиваетесь с вопросами, на которые этот метод не может вам дать ответа. У вас повляются авансы и отсрочки платежей, у вас появляются запасы, вы делаете инвестиции, и ответ на банальный вопрос: «где деньги?» становится нетривиальным. Все чаще, вы видите, что денег не хватает, при этом вроде бы все учтено, а судорожные телодижения по улучшению ситуации не дают ожидаемых улушчений. Это означает, что ваши «кассовые» подходы к учету доходов и расходов перестали работать, и учет доходов и расходов «по оплате» больше не отвечает потребностям компании. Дело в том, что кассовый метод учета доходов и расходов не позволяет вести учет обязательств — ни наших, перед контрагентами, ни контрагентов перед нами, а также не дает возможности оценивать рентабельность компании, так как не учитывает разницу во времени между движением денег и наступлением обязательств или фактическим расходом.

Пришла пора переходить к «классическому» учету доходов и расходов, бухгалтерской двойной записи. В классической двойной записи доходы и расходы, а также обязательства отражаются в момент перехода права собственности или признания факта выполнения работ/услуг. Это так называемый способ признания «по отгрузке». За счет механизмов двойной записи в момент продажи товара/улуги формируется документ, которым стороны сделки подтверждают факт получения товара/услуги. Для товаров это обычно накладные, а для услуг — акты выполненных работы. Сейчас в бухгалтерскую практику все больше входит универсальный передаточный документ, которые выполняет те же функции, просто имеет другой бланк.

Разница в формах и содержания накладных, актов или других передаточных документов — это результат нормотворчества контролирующих органов, с точки зрения смысла — это документы, которые фиксируют факт оказания услуг или получения товарно-материальных ценностей. В момент, когда обе стороны подписали/признали этот документ делается две записи (поэтому-то и называется двойной записью): первая — признает поступление товаров/услуг, вторая — фиксирует возникновение обязательств по оплате товара/услуги. В классическом бухучете это описывается как «проводка по счетам». Соответствено, в момент оплаты происходит «списание» обязательств и фиксируется поступление/выбытие денежных средств.

Такая система учета позволяет не потерять ни одной операции, и обеспечивает выполнение главного закона вселенной — закона сохранения материи, энергии, импульса, который гласит: ничего не возникает из ниоткуда и никуда не исчезает. Но этот учет уже не просто вести «в тетрадке», он требует некоей системы учета и минимального понимания закономерностей отражения и движения данных. Вопросы, как управленцам читать формы отчетности мы посвятим отдельную публикацию.

А здесь давайте вернемся к свободному денежному потоку и прибыли. Как только мы начинаем вести учет по принципам двойной записи (еще раз повторюсь — как только компания начинает расти, появляются отсрочки и предоплаты и запасы, этот переход становится неизбежным, так как без него теряется сама возможность управлять финансовым результатом компании), равенство прибыли и свободного денежного потока улетучивается.

Теперь прибыль становится расчетным показателем, который связан с деньгами достаточно сложным механизмом учета обязательств. Между прибылью и свободным денежным потоком теперь оказываются наши инвестиции: в основные средства, в отношения с клиентами, в запасы. И часто деньги на расчетном счете — это уже не наши деньги, и мы не можем их использовать для развития или в личных целях собственика без ущерба для способности компании выполнять свои обязательства сегодня и в будущем, а значит без ущерба для репутации и способности к долговременному успешному существованию.

Но помимо этого, если мы внимательно посмотрим на формулу расчета свободного денежного потока, то станет очевидно, почему ответ «Прибыль является главной целью коммерческой организации» является настолько распространненыным, что это утверждение даже не ставится под сомнение. Прибыль — это основной источник для инвестиций и формирования свободного денежного потока.

На это мне можно возразить, что если мы будем финансировать инвестиции только из прибыли, то компания скорее всего будет не в состоянии обеспечить требуемые рынком темпы роста, и что основным источником финансирования инвестиций являются различного вида займы и кредиты. Собственно, вокруг стоимости кредита, как источника инвестиций и крутится огромное количество жалоб о недоступности кредита в нашей стране.

Так то оно так, да не совсем так…

Действительно, чаще всего в бизнесе, как, кстати, и семейном бюджете, накопить денег сложнее, чем отдать ранее взятый кредит. Собственно в этом и состоит «прелесть» кредита — ты получаешь возможность пользоваться чем-то ценным раньше, чем сможешь накопить деньги. В бизнесе это особенно важно, так как инвестиции часто создают дополнительные возможности по зарабатыванию прибыли, а значит формирования дополнительного источника по возврату займов и кредитов. С кредитом вот как закавыка возникает: берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и навсегда. Кредиты безусловно увеличивают возможности компании по инвестициям, но каков будет источник возврата этих кредитов?

Совершенно точно — это НЕ выручка компании, потому что из выручки нужно еще оплатить все расходы. Единственный источник погашения займов и кредитов — это прибыль компании. Поэтому возвращаемся к первоначальному и очевидному утверждению: прибыль — это основной источник финансирования инвестиций и свободного денежного потока, именно поэтому прибыль является необходимым условием формирования свободного денежного потока от коммерческой деятельности компании и находится под постоянным контролем менеджмента компании.

Свободный денежный поток — главный показатель текущего здоровья компании

Цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца, как сегодня, так и в будущем!!!

Я позволю себе в этом посте занудно разобрать эту формулировку.

Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих компаний (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций, является средством для достижения поставленных целей.

С коммерческими компаниями ситуация иная.

Этот ответ и является самым распространенным, когда задаешь вопросы о главной цели коммерческой компании.

  • Что является главной целью коммерческой компании?
  • Получение прибыли. Это же очевидно!

Действительно очевидно? Действительно прибыль — это конечная цель коммерческой организации?

Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это все очень важные вещи, но, во первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во вторых, они являются необходимыми условиями, в рамках которых компания может существовать на достаточно длительных отрезках времени.

Задавая эти вопросы я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль явялется главной целью коммерческой организации».

Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.

Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием при признании компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. (ст. 3 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 26.10.2002 N 127-ФЗ (РЕД. ОТ 02.07.2013 С ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСТУПИВШИМИ В СИЛУ 03.08.2013) «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)»). Обратите внимание: НЕВАЖНО, ЕСТЬ У ВАС ПРИБЫЛЬ ИЛИ НЕТ, важно в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!

Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, важно в состоянии или не в состоянии вы исполнить свои обязательства по ОПЛАТЕ.

Дело в том, что прибыль, как её понимают экономически обученные люди, и прибыль, как её понимает предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования, не понимающий, откуда у бухгалтера возникает прибыль, а у него денег нет — это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому — у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы — у нас убытки! Это реальность, с которой мы живём.

Задачей Коммерческой организации не является получение прибыли. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием для достижения главной цели. Цель Коммерческой компании — ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ ДЛЯ СВОЕГО ВЛАДЕЛЬЦА СЕГОДНЯ И В БУДУЩЕМ. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани: цель коммерческой компании — четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.

В «обывательском» понимании прибыль — это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятием «прибыль» и «свободные деньги» в обыденном сознании ставится равенство. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль — это РАСЧЕТНЫЙ показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть ВЫВЕДЕНЫ из компании, для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.

И вопрос: сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда? — актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые безопасно можно вывести из компании, то показатель «прибыль» в качестве главного показателя достижения цели компании нам не подходит.

Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?

И такой показаель существует, он называется «свободный денежный поток«, в английском варианте Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов.

FCF= NP-Δ I

где,
FCF — свободный денежный поток;
NP — чистая прибыль;
Δ I — изменение инвестиций (активов).

Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала, и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, т.е сколько ее было «использовано».

Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, что всем очевидно, что эти цифры могут быть приведены к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на счетах и в кассах компании, увеличилась на 100 рублей (например: увеличилась сумма дебиторской задолжености покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна МИНУС 80 рублей.

Что это означает? Это означает, что, даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет заплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек предоставленных нам поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и, если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.

Поэтому показатель свободный денежный поток — это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Это показатель может быть отрицательном, на коротком отрезке времени, но, если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного отрезка времени, то смерть компании неизбежна.

И наоборот, если это показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.

Поэтому, любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или, как минимум, не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.

Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?

Сколько у компании целей?

Сколько у компании целей?

three arrows hitting the center of a target. Image over a blue background with free space for text

Я много раз задавл этот вопрос в разных аудиториях и редко кода получалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:

  • Получение прибыли.
  • Увеличение стоимости компании.
  • Увеличение доли рынка.
  • Увеличение продаж.
  • Привлечение высокоэффективного персонала.
  • Генерация денежного потока.
  • Создание привлекательных условий труда.

И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…

В каждый момент времени, ТОЛЬКО ОДНА из целей является главной. Причем эти цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то под угрозу часто ставится цель зарабатывания прибыли. Если основная задача — обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и актвный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, После того, как ОДНА из целей назначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.

Если вопрос задается иначе: какова главная цель коммерческой компании, — то самый распространненный ответ — зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.

В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которую собственник компании может без вреда для компании изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например, ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.

Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственика/собственников:

  1. Увеличение стоимости компании и вывод принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
  2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.

Первый способ, не является объектом рассмотрения в данной публикации. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которым занимаются фонды прямых инвестиций (ptivate equity funds), поэтому этот вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступает ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А зарабатывание прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.

Основные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании

Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно имеем ввиду, когда используем термин «менеджмент компании», сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.

Правда мой коллега, Денис Лучанский, в комментарии к публикации на Фейсбуке, заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании отличается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь — достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж… Моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.

И тем не менее:

Главные вопросы, которые стоят перед менджментом компании:

  1. Какие действия нам следует предпринять, чтобы достигать поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?
  1. Каких дейстий нам НЕ следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?

Все очень просто: нужно делать правильные дейстияи и не делать неправльных.

Проблема в мелочах. И в случае компании, главная «мелочь» — это как отличить действия правильные от неправильных?

Любое решение, которое мы принимаем должно отвечать двум обязательным условиям:

  1. Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.
  2. Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.

При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются из состояния неполноты информации. На момент, когда принимается решение нет всей необходимой информации чтобы оценить выгодность/невыгодность: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.

Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не из той ситуации, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той ситуации, куда она придет в результате его решения. Оценивать его будут из Послезнания. У историков есть правило «Нельзя оценивать исторические личности или исторические решения из состояния Послезнания».

Мы-то знаем, чем всё закончилось, мы-то смотрим из ситуации, которая уже завершилась, а в тот момент, когда человек делал выбор, у него этого знания не было. Эта история относится ко всему менеджменту и это есть основной базовый страх и базовый конфликт менеджеров. Нам нужно принять решение, которое бьётся в дилемме выбора, отраженного в типовом конфликте менеджмента: не упускать ни одной возможности для роста или обеспечивать безопасность и стабильность. В Теории ограничений это называется: двигаться по «зеленой» или «красной» кривой.

Зелёная кривая — это стабильность и сохранение результата. В её отношении действует классический закон экономической теории, уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем извлекать из ситуации, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность экспоненциального быстрого роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, опубликованные в моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?» (ссылка), как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без постановки под угрозу стабильности.

В большинстве случаев, это воспринимается как противоречащие друг другу требования, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения» (ссылка) в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений Теории ограничений, я уже обсуждал вопрос, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, не означает, что а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.

Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как разрешить с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. Потому что выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит: «ИЛИ не упускать ни одной возможности по достижению цели, ИЛИ защищать безопасность и стабильность компании»

Не существует никакого ИЛИ!

В реальности есть только условие И: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели И не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения принимаемые менеджерами.

Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы ДОЛЖНЫ предпринимать и какие действия мы НЕ ДОЛЖНЫ предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не подставить под угрозу безопасность и стабильность компании. Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUKА, акроним от английских слов:

VOLATILITY — НЕСТАБИЛЬНОСТЬ
UNCERTAINTY — НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
COMPLEXITY- СЛОЖНОСТЬ
ABIQUITY- НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ

Принимая решение в таких условиях, они по должности обязаны отвечать за последствия.

Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытка дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов такое большое, что всё не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку, себя обезопасить и каким-нибудь документом — прогнозом прикрыться. Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема — ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы не пользовались, он дает вам некое прогнозное значение, рассчитанное по «правилам», учитывая среднее или центральное математическое значение: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль. Зависит от распределения, о котором вы делаете гипотезу. И дальше некий диапазон ошибки, который мы сразу закладываем в прогноз. Так например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как был 60 %, так и остался. Надёжность прогнозов в 60% считается очень хорошей.

Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соотвествие с действующим законодательством ответственность (административная. гражданская или даже уголовная) может наступать вследствие действия или бездействия, которое причинило ущерб компании или привело к нарушению закона.

При этом надо учитывать, что при принятии решений любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.

На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения из одного приоритета в другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и постфактного восприятия результата.

Напомню, что в момент принятия решения, нам чаще всего не известна вся информация, мы принимаем решения в условиях недостатка информации и неопределенности, когда все факторы, влияющие на последствия и досгинутые результаты.

Поэтому, главный вопрос:

Какие действия мы должны предпринять, и какие действия мы НЕ должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании И не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?

Все остальные вопросы, которые задает менджмент являются производными этого главного вопроса:

  • Будет выгодным или не выгодным запуск нового продукта?
  • Будет выгодной или не выгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
  • Будет выгодным или не выгодным производить что-либо самостоятельно или отдать на производство на аутсорсинг?
  • Выгоден или не выгоден новый покупатель/контракт/рынок?

И так далее, и так далее, и так далее…

При этом выгодность и не выгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достигать цели, и насколько серьезные угрозы это решение создает для компании. Выгодно, это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы, невыгодно — все что мешает доситжению цели и создает угрозы для компании.

И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?

Управленческие функции. Принятие решений

Принятие решения — это естественное продлжение этапа анализа. Нам мало установить причины, нем необходимо определить какие корректирующие дейстия необходимо предпринять.


Я уже описывал выше ципкл принятия управленческого решения, который включает в себя:

  • формулировку задачи (оценка реального и желаемого состояния);
  • сбор информации;
  • структурирование информации;
  • формулирование возможных альтернатив действий;
  • выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.


При этом важно не упускать из внимания, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые обозначим как детерминанты принятия решения:

  • целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);
  • информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);
  • множество альтернатив;
  • возможные результаты (последствия альтернатив);
  • функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);
  • модель принятия решений.

Мало вероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, который бы наносил бы ему ущерб, вследствие тех решений, которые он принимает. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания нанесла серьезную обиду сотруднику) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучшее решение из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, которые приводят к принятию «ошибочного» решения выступают:

  • неполнота информации;
  • система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания — Д.Е.)
  • парадигмы принятия решений, существующие в компании.

Я могу ошибаться, но по-моему Демингу принадлежит высказывание, что 98% поведения сотрудников определяется системой и только 2% личностными характеристиками.

В Теории ограничений есть устоявшийся афоризм, принадлежащий д-ру Голдратту: «Скажите, как вы будет меня оценивать, и я скажу как я буду себя вести», если оценка ЛПРа связана с оптимизацией локальных, а не глобальных показателей компании, то он будет принимать решения, исходя из локальных оптимумов, а не из позиции максимальной пользы для компании. Также сильно оказывают влияние на принимаемые решения общепринятые в компании/отрасли парадигмы мышления. К тому же, часто мы оцениваем решения наших коллег исходя из ситуации «послезнания», то есть обладая полной информацией о послествиях, которой у ЛПРа не было на момент прннятия решения.


Все это вместе взятое приводит к тому, что решения, на выработку которых было потрачено множество управленческих ресурсов, оказываются неоптимальными, а иногда даже приносящими ущерб компании. «Хотели, как лучше, а получилось как всегда» (с) Судя по литературе, которая доступна — это не уникальная особенность нашей страны.

Поэтому при построении системы управленческого учета в компании, мы должны обеспечить наших управленцев соответсвующей информацией, стимулами, парадигмами и политиками, которые обеспечивали бы наиболее полезные, с точки зрения, развития организации управленческие решения.

Управленческие функции. Анализ

Часто приходится слышать такое словосочетание «анализ план-фактных отклонений». Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?


Но ведь план-фактные отклонения — это просто фиксация уже свершившегося факта, дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспретизы. План-фактные отклонения — всегда посмертны. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы полезно экстраполировать вообще на управление организацией: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.

Для «разбора полетов» есть отдельно выделенный «этап» в проекте, который носит в разных технологиях разные названия: «ревью», «ретроспектива», и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.

Так вот, этап управленческого цикла под названием «Анализ» — это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск ПРИЧИН возникновения НЕОЖИДАННЫХ план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).

Главная задача этого этапа — это не выявление или уж, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача — понять какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Для тех, кому это интересно я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограниченийю

Управленческие функции. Контроль.

Мы с вами вместе сделали уже три шага по циклу управления, но учета так и не встретили.


Не волнуйтесь — мы уже рядом.


Мы добрались до второй самой популярной управленческой функции — контроля. Что такое контролировать? Что включает в себя понятие «котроль»?

Здесь как и с определением стратегии — сколько авторов, столько и мнений. Поэтому я предлагаю свое сугубо субъективное мнение: контроль включает в себя фиксацию фактических данных и план-фактных отклонений.


Первое действие другим словом обозначается — учет: учет фактических данных. Таким образом, учет является первым необходимым условием для выполнения управленческой функции контроля. Без учета контроль не возможен. Прямое следствие из этого — то, что не учитывается, не контролируется, то что не контролируется — не управляется.


Наличие учета является необходимым, но недостаточным условием наличия котроля в организации.


Есть такой старый анекдот:

Штурман, приборы?!

15!

Что «15?!!!

А что «приборы»?

Сам по себе учет фактических данных еще не обеспечивает контроль. В книге «Синдром стога сена» д-р Голдратт дает такие определения понятия «данные» и «информация»:

«Данные — это любой набор символов»

«Информация — это ответ на заданный вопрос»

Чтобы собранные нами в процессе учета данные стали информацией, необходимо, чтобы они отвечали на заданные менеджментом вопросы, в первую очередь — а попадаем ли мы туда, куда планировали, то есть нам нужен не просто учет фактических данных, а учет фактических данных в сравнении с плановыми значениями. Нам нужен учет план-фактных отклонений. Прямое следствие из этого — формат учета должен совпадать с форматом планирования.

И вот в этой части у «учета в целях принятия управленческих решений» — управленческого учета, возникает целый ряд трудностей, которые связаны прежде всего с тем, кто определяет формат и структуру данных управленческого учета.

Чаще всего это поручают финансовой службе, сотрудники которой часто имеют бухгалтерский опыт. И тогда компания получит совершенно правильный финансовый учет с точки зрения бухгалтера. Вопрос только в том, будет ли этот учет отвечать на самые злободневные и больные вопросы менеджмента компании? Даже если «продвинутый» финансовый директор построит учет на принципах МСФО, то это совершенно не означает, что данные, которые вы будете получать, станут полноценной ИНФОРМАЦИЕЙ для принятия управленческих решений, поскольку задачи учета в соответствии с требованиями МСФО — это предоставление ответов на вопросы потенциальных инвесторов и кредиторов, которых, как правило, не волнует операционная деятельность компании, их интересует прежде всего потенциальная ее стоимость. (из 49 стандартов МСФО, вопросам учета операционной деятельности посвящен только один).

Но о выборе принципов учета в целях принятия управленческого учета мы еще будем говорить в отдельном разделе.