Все записи автора Дмитрий Егоров

«Недоверие как главное препятствие в бизнесе» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давно Эли Шрагенхайм не публиковал ничего в своем блоге. Я уж начал беспокоиться с этим коронакризисом, но на этой неделе Эли опубликовал пост на тему доверия/недоверия в бизнесе.

Эта тема мне уже попадалась раньше, я даже сталкивался с таким понятием, как «налог на недоверие», которым страдает отечественная экономика.

Но, как выясняется, это опять не сугубо отечественная проблема…

У меня нет ощущения, что тема полностью раскрыта в публикации, но как повод для размышления — очень даже.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: Это логрид, «многа букаф», так что без привычки может быть трудно :)

Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim) и Джордж Деккер (GeorgeDekker)

Очевидно, что бизнес и частные лица стараются максимизировать свои собственные интересны, даже если это происходит за счет других. Это создает естественное[i] недоверие между любыми двумя субъектами бизнеса.

Для пущей ясности давайте рассмотрим следующие определения:

Доверие: гарантированная уверенность в характере, возможностях, силе или правде кого-либо или чего-либо (Мериям-Вэбстер/Merriam-Webster)

Чувство уверенности в ком-либо, которое показывает, что вы верите в его/их честность, справедливость и надежность (словарь Макмиллана/Macmillan dictionary)

Доверие является ключевой концепцией в отношениях между людьми, но есть ли для него место в бизнесе? Некоторые элементы доверия можно найти в бизнес-отношениях, такие как надежность и ответственность. Но обладают ли организации «характером», который могла бы оценить другая организации или даже частное лицо? Является или общепризнанным[ii] применять понятие «честность» по отношении к бизнес-организациям?

Тем не менее, доверие – это часть множества бизнес-отношений. На самом деле, существует три категории доверия, которые являются необходимыми для коммерческих организаций:

  1. Поддержание стабильных и работоспособных[iii] постоянных бизнес-отношений с другой организацией.  Это особенно нужно, когда имеет значение качество работы другой организации. Например, доверие поставщику, что он сможет при необходимости среагировать быстрее. Поставщикам необходимо доверять своим покупателям в части соблюдения условий оплаты. Если две организации сотрудничают для достижения общих бизнес-целей, то обоюдное доверие нужно еще больше.
  2. Требуется обоюдное доверие между организацией и сотрудниками. Сюда входит доверие между акционерами и CEO, топ-менеджментом и их подчиненными, между сотрудниками нижнего и среднего звена и топ-менеджментом. Если этого доверия не существует, страдает эффективность[iv] организации в целом.
  3. Доверие человека, клиента или профессионала, к компании, от которой они ожидают оказания услуг или выполнения условий соглашения.

Необходимость доверия граждан к своему правительству не в ходит в рамки рассмотрения в этой статье.

Что происходит, когда доверия нет, но обе стороны хотят поддерживать отношения?

Простая, хотя и ограниченная по своим возможностям, альтернатива – основываться в отношениях на формальном соглашении, представленном в виде контракта, который обычно включает проверки, отчетность и другие типы гарантий исполнения соглашений, а также детальное описание того, что будет происходить, если одна из сторон отклоняется от соглашения.

В том, чтобы полагаться на контракт, в части обеспечения надлежащих бизнес-отношений, есть две основные ошибки.

  1. Когда выгода от нарушения контракта превышает размер реальной компенсации [которую компания выплатит за нарушение контракта – Д.Е.], контракт не может защитить другую сторону.  Также вполне возможно, что реальная компенсация, учитывая время и усилия, необходимые для ее получения, слишком мала по сравнению с величиной ущерба.
  2. Контракты ограничены только тем, что может быть четко сформулировано. Поскольку язык довольно неоднозначное средство, контракты склонны быть длинными, написанными специальным языком[v] и оставляют достаточно места для оппортунизма и догадок. Они содержат только то, что стороны явно предполагают, может произойти, но реальность порождает свои собственные сюрпризы. Неизбежным результатом этого является то, что слишком большой ущерб может быть причинен, без нарушения условий контракта.

Мы также можем указать на другую значительную и общую проблему, которая появляется, когда бизнесы не доверяют друг другу:

Нехватка доверия не позволяет сосредоточится на ключевых вопросах, потому что значительный объем внимания менеджмента тратится на мониторинг и реагирование на действия других.

Это понимание прямо выводится из концепции «фокуса», которая является очень важной для ТОС. Не имея возможности фокусировки на максимальном использовании и подчинении всей системы ограничению, организация не достигнет успеха в реализации присущего ей потенциала.

Прежде чем погрузиться глубже в понятие «доверие», давайте рассмотрим похожую концепцию «выигрышвыигрыш».

В отличие от доверия, которое преимущественно эмоционально и интуитивно, «выигрыш-выигрыш» основывается на логической причинно-следственной связи. Суть в том, что когда обе стороны выигрывают от определенного сотрудничества, то существует большой шанс, что сотрудничество будет хорошо работать. Кажется очевидным, что, когда сотрудничество основывается на варианте «выигрыш-проигрыш», существует высокая вероятность того, что проигравшая сторона найдет способ причинить вред выигрывающему партнеру.

«Выигрыш-выигрыш» обычно поддерживает сотрудничество, но не защищает отклонения от духа сотрудничества. Более того, хотя вариант «выигрыш-выигрыш» кажется логичным, он не является обычной практикой в мире бизнеса. Слишком часто нет понимания, что сотрудничество в режиме «выигрыш-выигрыш» абсолютно необходимо. Главное препятствие для сотрудничества в режиме «выигрыш-выигрыш» состоит в том, что менеджеры не привыкли анализировать ситуацию с точки зрения другой стороны. Другими словами, они не осознают выигрыш и проигрыш другой стороны. Слишком много продавцов верят, что они делают хорошую работу, даже если они на самом деле не понимают бизнес-ситуацию своего клиента.

Другая проблема с «выигрыш-выигрыш» в том, что первоначальные условия, на которых основывалось решение «выигрыш-выигрыш», могут измениться. В этом случае, одна сторон может понять, что сотрудничество может привести к убыткам, и это создает соблазн нарушить формальное или неформальное соглашение. Вспышка COVID-19, безусловно, привела к большому количеству случаев, когда соглашение, кажущееся «выигрыш-выигрыш», было внезапно прекращено или было изменено так, что стало соглашением «выигрыш-проигрыш».

Доверие еще более амбициозно, чем сотрудничество «выигрыш-выигрыш». Оно еще глубже проникает в область широких правил о том, чего «не следует делать». Оно также требует опоры на способности другой сторон и простирается за пределы существующих отношений.

Доверие основано на эмоциях, которые создают веру в способности и честность другого. Для людей естественно доверять или не доверять другим, основываясь на интуиции. Брак – это хороший пример наличия доверия, как необходимого условия для «хорошего семейной жизни». На практике требования от сотрудничества, основанного на доверии, значительно больше, чем требования, основанные только на сотрудничестве «выигрыш-выигрыш», потому что доверие значительно меньше зависит от условий, которые легко могут быть изменены под действием внешних источников или событий. Конечно, существует множество случаев, когда люди нарушают оказанное им доверие, что обычно вызывает шок у доверившегося и делает людей менее открытыми в отношении доверия к другим людям. Это делает также практически невозможным восстановление доверия, которое существовало и исчезло.

Вообще говоря, многие люди чувствуют базовую потребность доверять некоторым людям, чтобы сделать жизнь более сфокусированной, за счет того, что внимание будет меньше занято проверками других и снижения страха, что их обманут.

Но доверие между организациями – очень сложная концепция.

Доверие – это трудноуловимая концепция, которую сложно измерить. В то время, как частные лица используют свои эмоции и интуицию, среда организации предпочитает факты, показатели и анализ. Другая сложность в доверии организации состоит в том, что ее менеджмент, люди, которые делают возможным это доверие, могут быть легко заменены в любой момент, или принуждены предать доверие силами внутри или извне организации.

И тем не менее, если организации необходимо доверие других, то это означает что организации следует ослабить свои базовые нормы. Понимание ущерба от недостатка доверии должно быть абсолютно ясным.

Давайте сначала изучим отношения между организацией и ее сотрудниками.

Когда человек решает стать сотрудником организации, обычным желанием является проработать в организации до пенсии и, если повезет, подняться по карьерной лестнице. По крайней мере, это было обычным желанием до момента, когда появление высокотехнологичных компаний и поиска реально высококвалифицированных профессионалов в сфере высоких технологий изменило культуру. Подъем высоких технологий выявляет все больше и больше сотрудников, которые не намерены слишком долго оставаться в организации, на которую они сейчас работают. Другими словами, они распространяют вокруг себя информацию, что организация не должна надеяться (в тексте – доверять, Д.Е.), что они будет в ней работать в тот момент, когда они будут ей остро необходимы. Это создает проблемную ситуацию для высокотехнологичной отрасли, где ключевые сотрудники, на самом деле, являются только временными работниками, и любая сторона может решить прекратить трудовые отношения.

Обязательства организаций перед сотрудниками в других отраслях также ослабли, даже несмотря на то, что в Европе законодательство ограничивает свободу менеджмента в части увольнения сотрудников. Covid-19 ясно показал, что слишком многие сотрудники не могут доверять топ-менеджменту.

В условия недоверия большинство организаций постоянно измеряют эффективность своих сотрудников. Многие имеют серьезные сомнения в отношении эффективности этих персональных показателей, но наиболее разрушительным следствием является то, что подавляющее большинство сотрудников ищут какой-либо способ, законный или нет, чтобы защитить себя от таких несправедливых оценок, включая действия, которые ставят под угрозу цель организации.

Таким образом, обычно существует взаимное недоверие между сотрудниками и топ-менеджментом. Но несмотря на это, большинство организаций продолжают функционировать, хотя и не полностью используют подлинный потенциал бизнеса. За это организации платят стагнацией, низкая мотивация к достижениям и общий отказ от рисков, которые могут иметь личные последствия.

Как уже упоминалось,  если для двух организаций существует необходимость сотрудничества, то должны быть установлены и согласованы определенные правила. В реальности мониторинг качества работы[vi] другой стороны не только сложен, он потребляет большой объем мощности менеджмента и мешает менеджерам сконцентрироваться на более критических вопросах. Как уже упоминалось, даже детальные контракты полностью не обеспечивают исполнение соглашения.

Итак, для организации существует реальная необходимость доверять другой организации, с которой она сотрудничает. Это означает «веру» не основанную на конкретном доказательстве, что другая сторона будет действительно следовать заключенным соглашениям и даже «духу соглашения». Обосновывается это тем, что доверия сильно упрощает взаимоотношения и улучшает перспективы действительно выгодного сотрудничества.

Соглашения между организациям заключают люди, которые встречаются лицом к лицу, чтобы помочь установлению доверия. Чувства людей, вовлеченных в процесс, являются ключевым фактором. Это то, что означает слово «химия», используемое бизнесменами и политиками.

Однако, в доверии другому существует негативная ветвь (потенциальный негативный эффект):

Возможно, и даже достаточно распространено, что организации нарушают возложенное на них доверие, причиняют этим значительный ущерб. Это верно также и в отношении организации и ее сотрудников.

Как можно отсечь эту негативную ветвь, учитывая стоимость и сложность тщательного мониторинга качества функционирования и поведения другой стороны?

Практичный способ – это доверять другой стороне, но как только появляется сигнал неправильного поведения, прекратить это доверие. Нарушение доверия рассматривается как продукт размывания соглашения и достаточно одного наблюдаемого случая, чтобы навсегда ему навредить.

На самом деле, это означает, что можно создать образ «организации, заслуживающей доверия». То, что «организация, заслуживает доверия» применимо не только к конкретному соглашению, а в качестве общей концепции оценки поведения организации или человека, делает возможным доверять, без отчаянного поиска таких сигналов. Когда организация распространяет информацию о себе как об организации, чье поведение и компетенции заслуживают доверия, то это может быть отслежено также, как и любые отклонения от такого поведения могут быть опубликованы, и все организации или частные лица, которые работают с этой организацией, получат эту информацию.

Социальные сети позволяют создать или разрушить репутацию организации, которая заслуживает доверия. Однако, существует необходимость работать со случаями, когда репутацию может подорвать распространение заведомо ложной информации. Поэтому каждая организация, которая решила выстроить репутации организации, заслуживающей доверия, должна быстро реагировать на ложные обвинения, чтобы сохранять свою репутацию.

E-commerce сделала потребность распространять информацию о том, что организация, заслуживает доверия, особенно ясной. Рассмотрим в качестве примера компанию Booking.com. Потребители, которые приобретают номер в отеле, должны верить, что когда они приедут в отель, у них будет номер. Отношения между цифровым магазином и его поставщиками также могут получить большие выгоды от такого доверия.

Таким образом, оценка выгод и затрат, связанных с приверженностью созданию доверия в качестве ключевого маркетингового мессенджа, является частью стратегии компании. Все дело в признании получаемой ценности доверия в глазах клиентов, поставщиков и других потенциальных субъектов сотрудничества в долгосрочной перспективе. Организациям надо учитывать, что нарушение оказанного доверия, сделает задачу восстановления доверия крайне трудновыполнимой. Так что, если получение доверия является подлинным конкурентным преимуществом, может быть даже решающим конкурентным преимуществом, то задача менеджмента – тщательно защищать репутацию организации, как заслуживающей доверия.


[i] В тексте «inherent» — внутрене присущее, неотъемлемое. Прим. переводчика

[ii] В тексте «common». Прим. переводчика

[iii] В тексте «effective», что имеет значение «успешных в достижении результата». Прим. переводчика

[iv] В тексте «performance». Прим. переводчика

[v] В тексте «cryptically» — загадочный, секретный. Прим. переводчика

[vi] В тексте «performance». Прим. переводчика

Исполнение или Организация Исполнения

После того, как мы определились с целями, средствами и ресурсами можно считать задачу планирования выполненой. Но обеспечивает ли наличие качественного плана достижение результата?

Если бы это было так, то сколько прекрасных достижений мы могли бы с вами в жизни наблюдать. К сожалению, в реальной жизни даже самые прекрасные и продуманные планы самостоятельно в жизнь не воплощаются. Хорошо составленный план, в конечном счете — это просто бумажка, которая хранится у кого-то в файлах на компьютере, облачном хранилище данных или распечатана, красиво оформлена и положена на соответствующую полочку. Но сам по себе план в реальность не воплотиться, если никто не будет действовать в соответствии с этим планом.

При этом мы прекрасно понимаем, что планирование и исполнение живут по разным правилам. План — это некоторое предвидение, прогноз будущего состояния, для реализации которого мы намерены предпринять некоторые, возможно — немалые, усилия. Если основная задача планирования — это оптимизация глобального результата компании, то главная задача на этапе исполнения — это максимально реализовать первоначальный план, несмотря на существующую в реальности неопределенность, сложность и нашего старого доброго знакомого Мэрфи, который давным давно всем объяснил, что если что-то может пойти не так, то оно обязательно пойдет не так.

Но исполнение не случится само по себе, оно требует управленческого действия, которое называется ОРГАНИЗАЦИЯ исполнения. В бытность заместителем начальника отдела организационного развития в очень крупной компании мне довелось прочитать, отредактировать и согласовать огромное количество положений о подразделениях, должностных инструкций и стандартов предприятия, где в разных грамматических формах использовалось понятие «организовать»/»организация». И главный вопрос, который задавался тем, что эти документы разрабатывал: «Организовывать — это что делать?»

Как очень часто это бывает, самые простые вопросы вызвают самые большие трудности при ответе. Методично прорабатывая этот вопрос, мы, в конечном итоге, пришли к следующей формулировке:

Организовать — это обеспечить наличие в нужном месте, в нужное время технологий, ресурсов и инструкций по их применению.

Таким образом, любой управленец должен понимать, что это его ответственность вооружить исполнителя всем необходимым для реализации плана и только после этого исполнение станет возможным.

Планирование

Планирование — это одно из наиболее популярных понятий управления. Просто вспомните, уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга-Шухарта: Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй(Воздействуй) (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль — две самых популярных и известных управленческих функций.


Вообще-то классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирования начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга-Шухарта?


На этапе целеполагания мы определили куда мы СОБИРАЕМСЯ (не просто ХОТИМ, а намерены предпринять осознанные действия) попасть. Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос: «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.


Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий — огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется Дерево Предпосылок. Лично я его использую и при разработке структуры продукта и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление о том, чего я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и досточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?». Любое действие требует для своего выполнения каких-то ресурсов. Некоторые из них у нас уже есть, другие — нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.


Соответственно, мы можем говорить о завершенном этапе планирования, когда у нас

  • определены цели;
  • определены способы достижения целей;
  • определены необходимые ресурсы для выполнения эти действий;
  • доступность ресурсов проверена и определены способы и ресурсы необходимые для их привлечения (т.е. выполен цикл планирования внутри планирования — что поделать, управленчские функции это такие странные функции, которые как фрактал повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.
Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два критических отличия:

Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, не является планом. Это является прогнозом. То есть, первая разница между словами План и Прогноз — это величина ошибки. Большая ошибка — это прогноз, маленькая — это план.

План — это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить в реальность, решили способствовать воплощению этого прогноза в реальность. Прогноз — это некая попытка что-то предсказать, а план — это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения, все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является частью этой книги.

Позволю себе короткое замечание на тему бюджетирования. Если хотим иметь более-менее минимальный набор бюджетов, то бюджетирование состоит из трех слоёв и трех сценариев:

1) план;
2)факт,
3) а между ними сценарий превращения плана в факт.


Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, а измерение называется — платёжный календарь. Платёжный календарь — способ превращения бюджета по поступлению выплат денег в факт.


Между ними находится платежный календарь, где мы это согласовываем. Но в бюджетном управлении есть еще два слоя измерения, которые крайне важны: Бюджет доходов и расходов (БДР) или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L) и Бюджет по балансовому листу (Управленчекий баласн). Как правило, в этих разделах бюдежитровая переходного сценария, который превращает план в факт, не используется.

Поэтому мы кое- как попадаем в остальные бюджеты. Бюджет — это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования — это 10-20%, 80-90% — нормальная точность бюджета, даже если говорим о годовом бюджете. В ситуации форс-мажора, типа с COVID-19, мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадём, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюдежеты, оказались невалидными.


Компании всегда старяются сделать план как можно точнее . Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.
Значительно лучше работает сценарное планирование. Почему?


Потому что задача планирования:
а) оценить возможность достигнуть этих результатов, можем или нет?;
б) определить какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов?
Когда говорим о сценарном планировании есть странная манера делать планы в трёх сценариях: оптимистический, пессимистический и реалистический. Зачем делают реалистический — непонятно. Всё что мы можем сказать с надёжностью 90% это то, что обязательно попадём в диапазон куда-то между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся — невозможно предсказать в принципе. Я, вслед за Эли Шагенхаймом, повторю: «это делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!


В своих публикациях Эли советует два сценария планирования:

Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы даём оценку достижения наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий;

Второй сценарий: обоснованно — оптимистический.

Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос, «какие потенциальные потери мы можем понести при пессимистическом развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если всё будет развиваться оптимистически.

Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если оптимистический прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше)? В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF в приемлемом для клиентов диапазоне 90-95%.

Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей, ресурсов. В результате, перестанете справляться с заказами, уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.

Поэтому оптимистическое планирование делается не чтобы радоваться, а чтобы определить, где верхний предел наших возможностей. Дальше, когда вы план составили и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне и если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется Управление буфером. Только очень необычный буфер. Потому что она позволяет сделать планирование для оценки ресурсов и оценки потенциальных угроз и выгод. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько наши представления и реальности ей соответствуют. Потому что все наши планы всегда — это гипотеза.

Четвёртая базовая исходная посылка Теории ограничения звучит так « никогда не говори Я ЗНАЮ и никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Она совершенно четко показывает, что все наши планы — эта гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, можно найти на YouTube выступление Эли Шагенхайма в Санкт-Петербурге « Основные открытия Теории ограничения» https://www.youtube.com/watch?v=8n57by6wHJw

Механизм видимых буферов дает нам своевременное информирование о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку можно совершить , начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.

Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и вывалились за пределы наших мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, вся система учета должна помогать давать ответы.

Целеполагание

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер


В русском языке термин «цель» — заимствованый. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям «мишень», «финиш», «точка попадания». В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:

  • purpose (цель-намерение, целеустремленность, воля, выгода),
  • object и objective (цель-направление действия, направление движения),
  • aim (цель-стремление, прицел, указание),
  • goal (цель-место назначение, задача),
  • target (цель-мишень для стрельбы, задание, план),
  • end (цель-финиш, конец, окончание, предел).


И все эти значения мы обычно прячем под один единственным словом «цель».


Одно из наиболее часто встречаемых определений цели:

Цель — это модель желаемого будущего


Однако, давайте вспомним сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти «модели желаемого будущего», но ничего не предпринимают для его достижения.

Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель — вы убъете мечту. Потому что мечта — это желаемое будущее, которые мы хотим получить в подарок, а не достичь в результате преложения усилий. Как только, мы начинаем переводить мечту в формат цели, он перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.


Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:


Цель — это планируемый результат.

Ссылка на описание трехшагового процесса формулирования цели

Управление буфером, Динамическое управление буфером и Нассим Талеб

Есть книги, которые стоит перечитывать. «Черный лебедь» Нассима Талеба — одна из таких книг. Так уж получилось, что именно эту книгу я перечитывал последнее время. А еще у нас тут случилась дискуссия по поводу начала маркировки лекарст и проблем, которые возникли в фамотрасли в связи с этим решением.

Я уже писал о понятии буфера и функциях буфера в решениях Теории ограничений, но повторное прочтение книги Талеба навело меня на мысль о еще одной функции буфера, которая заслуживает упоминания.

Тем, кому лень ходить по ссылкам, я напомню, что одна из основных функций буфера — это защита от ПОВСЕДНЕВНОЙ и ОБЫЧНОЙ неопределенности, а также предоставление нам обратной связи о верности наших предположений о поведении реальности.

Если использовать терминологию Талеба: буфер это инструмент Среднестана. Но… Если отказаться от расчетов по среднему и стандартных отклонений, то буфер может помочь нам и в случае «серых» лебедей. Но никакой буфер не может защитить нас от Черных лебедей, потому что предсказать последствия крайне маловероятных событий на практике невозможно.

Но…

Использование буфера снимает нагрузку с ЛПР в части «прогнозирования» неопределенности, оно защищает нас от «оптимизации в пределах шума». А значит высвобождает время от рутинных операций по «предсказанию» спроса.

И это высвобожденное время НЕОБХОДИМО направлять на подготовку к действиям в маловероятных, но опасных сценариях развития.

Так что мы можем добавить к функциям буфера еще одну:

Высвобождение мощности внимания менеджмента на анализ и подготовку решений для потенциально катастрофических сценариев развития реальности

Учет и Управление, что общего?

Словосочетание «управленческий учет» включает в себя два ключевых понятия: управление и учет, и кажется, что его можно перефразировать в «учет в целях управления».

Управленческий учёт — это учёт, который предназначен для того, чтобы поддерживать принятие управленческих решений.


В каждой компании есть разные учёты: налоговый, бухгалтерский, финансовый (цель которого предоставить финансовый отчётность), учёт по стандартам МСФО. Важно, эти виды отчётов не являются Управленческой отчётностью и не являются Управленческим учётом. У каждой системы отчёта есть свой пользователь, есть задача, которую эта система учета решает.

Когда мы говорим о налоговом отчёте, то это фискальный учёт, задача которого правильно учесть налоговую базу, правильно отразить в соответствующих регистрах учёта и правильно рассчитать налоги, налоговые вычеты, на которые имеем право в момент предоставления декларации.


Финансовый учёт — учёт, пользователями которого являются инвесторы и кредиторы. Учёт в интересах людей, которые вкладывают деньги и хотят оценить, сколько они заработают или уже зарабатывают за счёт вложения этих денег.


Если возьмём стандарт МСФО то, из 49 стандартов МСФО операционной деятельности посвящен только один. Все остальные детально рассматривают, как необходимо отражать в учёте, дисконтировать, формировать финансовую отчётность с точки зрения инвестора и кредитора. Учёт в интересах МСФО отвечает на вопрос: если я вложусь в эту компанию, сколько я заработаю? Вся операционная составляющая играет небольшую роль.

Целью Управленческого учёта является принятие наиболее правильных управленческих решений. Это значит, что УУ не должен отвечать на вопросы инвесторов, не обязан отвечать на вопросы кредиторов, его мало интересует налогооблагаемая база. Его интересует отражение реальности с точки зрения Бизнеса, с точки зрения предпринимателя и цели предприятия. Поэтому управленческий учет — это отдельный раздел учёта. Да, конечно, в большинстве стран в качестве управленческого может использоваться то, что у нас называется Бухгалтерский учёт. У нас по закону разделён бухгалтерский и налоговый учёты, можно было бы использовать данные бухгалтерского учета для того, чтобы получать данные для принятия управленческих решений, но практика налоговых проверок привела к тому, что бухгалтерский учет в России — это фискальный учёт. Несмотря на то, что существует отдельный налоговый учёт, бухгалтерский учет по сути своей, фискальный. Поэтому его задача отразить операции так, чтобы при проверке не доначислили налоги. Чаще всего, данные бухгалтерского учета, если компания не является «белой как молоко и прозрачной как вода», содержат искажения в интересах фискального учёта.


Мы же говорим об учёте управленческом. Управленческий учет — учёт данных на основании, которого менеджеры могут в условиях неполноты информации, высокой неопределенности принимать достаточно(!) хорошие управленческие решения. Здесь я следом за доктором Голдраттом повторю: «Лучше быть приблизительно правым, чем совершенно точно ошибаться». Задача управленческого учета — получить надёжные данные (достаточно, не абсолютно(!) надёжные) для того, чтобы быстро и максимально точно принимать управленческие решения.


Как-то так сложилось, что в русском языке прижились и сосуществуют понятия «менеджмент» и «управление», умудряясь не конкурировать между собой в восприятии и лексиконе людей, хотя формально — это синонимы. Но в практике словоупотребления, они поделили «сферы влияния». Понятие «менеджмент» закрепилось за наименованием науки об управлении, а также за совокупностью организационных единиц (подразделения и дожностей), которые осуществляют управление организацией. А понятие «управление» существует прежде всего как термин для обозначения самого процесса управления.


Про то, что процесс управления цикличен и повторяем, знает любой, даже начинающий управленец. Наиболее известным является цикл управления Деминга-Шухарта PDCA (Plan-Do-Chech-Act), который обычно расшифровывается как «Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй/Воздействуй), он же цикл непрерывного улучшения.
Кроме того, есть цикл принятия управленческого решения, который включает в себя:

  • формулировку задачи (оценка реального и желаемого состояния);
  • сбор информации;
  • структурирование информации;
  • формулирование возможных альтернатив действий;
  • выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Мне больше нравится цикл управления, который использует компания ИНТАЛЕВ, который объединяет в себе как цикл управления, так и цикл принятия управленческого решения. В этом цикле выделяются следующие этапы/элементы:

  1. Целеполагание.
  2. Планирование.
  3. Исполнение.
  4. Контроль.
  5. Анализ.
  6. Принятие решения.
  7. Корректировка.

Причины возникновения типичных НЖЯ в цепочках поставок

Так уж устроен человек, что он экономит энергию на мыслительных процессах, предпочитая действовать на основе некой «библиотеки типовых решений», которые были когда-то кем-то проверены и чья эффективность стала общепризнанной. Редко кто, прежде чем использовать тот или иной типовой метод, проверяет исходные (рамочные) посылки его применения, для которых он был разработан. Говорят, это обусловлено тем, что мозг в процессе выработки решений потребляет непропорционально много энергии организма — до 25%, в то время как при работе по шаблонам ему хватает 8–9%, но это вопросы к нейробиологам. Нам достаточно того, что факт оперирования шаблонами решений можно наблюдать в повседневной практике.

Что же мы видим в реальной жизни (если вы меня опровергнете и приведете примеры, где мои наблюдения неточны и не соответствуют действительности, я вам буду только благодарен, не нужно мне верить на слово — Д.Е.)?

Вот мои наблюдения:

  • Компании, как правило, не рассматривают свои действия по извлечению дохода с точки зрения интегрированной цепочки поставок, а стремятся максимизировать свою прибыль в краткосрочной перспективе.
  • Планирование и принятие решений основано на прогнозах с горизонтом, равным периодам финансовой отчетности: месяц, квартал, год.
  • В качестве клиента компании рассматриваются контрагенты, непосредственно следующие за ней в цепочке поставок ниже по потоку.
  • Мотивация специалистов по продажам привязана к выполнению планов, которые также основаны на периодах финансовой отчетности.
  • Выручка компаний фиксируется по отгрузке продукции в звено ниже по потоку.
  • Показатели эффективности рассчитываются на основе отгрузки в звено ниже по потоку и выполнении планов отчетного периода.
  • В компаниях часто используется механизм «разнесения» расходов на реализованные товарные позиции.
  • Деньги, вложенные в запасы сырья, материалов, готовой продукции или товары — не учитываются как расходы.
  • Анализируется только оборачиваемость, рентабельность инвестиций в запасы не рассматривается или рассматривается только в годовом измерении.
  • Менеджмент часто сконцентрирован на увеличении объема выручки и сокращении затрат, а не увеличении генерации Прохода и рентабельности инвестиций в запасы.
  • Планирование идет на основе расчета средних показателей потребления, как правило, агрегированно по номенклатурным группам.

Я возьму на себя смелость обобщить это следующим образом: имеющийся образ действий, оценки и принятия решений направлен на достижение локального краткосрочного оптимума в конкретном звене цепи поставок, несмотря на существующее негативное воздействие на глобальный результат и конкурентоспособность всей цепочки поставок.

Следствием такого образа действий является стремление укрупнять (обычно говорят — оптимизировать) размеры партий поставок как единичной номенклатуры, так и партии транспортировок, потому что это приводит к размыванию транспортных расходов на больших объемах товара и снижает удельный показатель транспортных расходов на единицу товара.

А это, в свою очередь, приводит к увеличению суммы закупки следующим по потоку звеном цепи поставок. Первое, и очевидное, следствие этого — необходимость аккумулировать значительные объемы денежных средств для оплаты поставок. Кроме того, давайте не забывать, что спрос на конкретную номенклатурную позицию может иметь региональные особенности, да и вообще, сам по себе является величиной вероятностной. Это создает еще одно важное следствие — товарный запас вымывается неравномерно, но пополняться будет, только когда наберется потребность, установленная для минимальных партий закупок и транспортировки. При этом время накопления этих партий в стандартных методах расчета нормативов запаса — не учитывается.

Уже перечисленных следствий достаточно, чтобы в товарных запасах наших «клиентов» в цепи поставок возникали перекосы в наличии.

Дополнительные проблемы порождает использование периодов финансовой отчетности для планирования и оценки работы сотрудников и менеджмента компании. Поскольку свои доходы мы считаем по отгрузке продукции в следующее по потоку звено, то в борьбе за выполнение плана менеджеры по продажам при поддержке всей компании начинают активно «выпихивать» продукцию в цепь поставок. Это можно легко наблюдать по наличию характерных «клюшек» в графиках объема отгрузок, которые возникают всегда ближе к концу отчетного периода. Если вы посмотрите на эти графики, то увидите, что после отгрузки наступает затишье, которое связано с тем, что вашим партнерам нужно распродать товары, которые вы им «вытолкнули».

К тому же все участники цепи знают, что для того, чтобы в конце концов товар был продан и деньги пришли не в однократное, а в постоянное движение, товар должен быть размещен в точках контакта с конечным потребителем. Наложите на это правила «экономически обоснованных партий», и — вуаля! — получаем полный комплект типичных НЖЯ управления запасами в цепях поставок.

В целом весь поток товародвижения и денег в цепи поставок начинает выглядеть, как будто мы пытаемся проглотить еду большими кусками, не пережевывая, и эти огромные комки двигаются по цепочке, принося неудобства, а иногда боль и страдания всем участникам цепи поставок.

Типовые Нежелательные Явления (НЖЯ) управления запасами в цепях поставок

В практике обучения взрослых есть простое и очень важное правило, о котором следует помнить как консультантам, коучам и прочим поставщикам концепций, так и профессиональным менеджерам: взрослые способны воспринять новые концепции, только если они могут связать новые знания со своим опытом и его интерпретацией. Это базовое педагогическое знание может помочь понять и преодолеть очевидное сопротивление изменениям, которое в Теории ограничений описывается через шесть (есть более детальная версия — девять) слоев сопротивления.

И самый первый из них: «Проблемы не существует». До тех пор, пока ваш собеседник не согласился с наличием проблемы, он пропустит мимо ушей все ваши гениальные, тщательно продуманные и красиво изложенные, безусловно полезные идеи, концепции и решения. Для преодоления этого слоя сопротивления нам следует обратиться к объективной реальности, к фактам, которые можно увидеть независимому наблюдателю, который не настроен интерпретировать их ни «за», ни «против» сторон дискуссии. Так же как симптомы свидетельствуют о наличии заболевания, так и нежелательные явления (факты, которые нас не устраивают — точное и подробное определение смотрите в разделе, посвященном мыслительным процессам Теории ограничений) свидетельствуют о наличии проблемы, которая по каким-то, естественно, совершенно не зависящим от нас объективным обстоятельствам, существует и не устраняется.

Зная о существовании этой закономерности, я обычно начинаю обучение представленной в этой книге методике с того, что предоставляю слушателям некий список «симптомов» и прошу их оценить, сколько из перечисленных симптомов они наблюдают регулярно у себя в организации в связи с управлением запасами товаров, готовой продукции, сырья, материалов и компонентов.

 Вот этот список:

  • В организации слишком часто имеет место нехватка каких-либо номенклатурных позиций.
  • В организации слишком много номенклатурных позиций имеют слишком большой уровень запасов.
  • В организации слишком много «мертвых» или устаревших номенклатурных позиций.
  • Слишком часто требуется срочная поставка.

Сколько галочек, подтверждающих наличие этих симптомов, вы поставили?

Иногда задают вопрос: а что такое «слишком часто» и «слишком много»? Это «продвинутые» слушатели, для них приходится добавлять: по мнению отдела продаж, финансовой службы, службы логистики и руководства компании. Но самая распространенная реакция слушателей — ВСЕ. И вопрос: откуда вы про нас знаете?

Тогда приходится честно признаваться, что эти «симптомы» переведены с английского языка и называются «типичные нежелательные явления управления запасами в цепочках поставок» и что они являются типичными для множества цепочек поставок во всем мире. А это означает, что проблема не только существует, с чем к этому моменту все уже согласились, но и то, что в основе существования этой проблемы лежат системные причины.

Каковы же системные причины существования проблем с запасами в цепях поставок? Давайте разбираться…

Потребитель vs Клиент

Двуликий Янус, взято на просторах интернета

Итак, мы убедились, что производитель — это тот, кто оплачивает услуги цепи поставок из денег, которые покупатель готов заплатить за удовлетворение своей актуальной потребности.

И тут нас поджидает еще одна ловушка: кто является клиентом для производителя?

На мой взгляд, выбор клиента — это внутренний выбор производителя товаров. Постараюсь объяснить логику своего утверждения. Для этого нам понадобится провести отличие между двумя понятиями, объединяемыми в термине «покупатель»: потребитель и клиент.

Начнем с наиболее понятной точки — потребитель, или, как часто говорят, конечный потребитель. Потребитель — этот тот, кто использует приобретаемый товар/продукт для удовлетворения собственных нужд. Он совершает акт потребления, и после его исполнения товар/продукт подлежит утилизации. Если при продаже простых товаров/продуктов потребитель и покупатель часто совпадают, то со сложными продуктами ситуация не такая однозначная. Там количество участников значительно больше, и конечный потребитель может совсем не совпадать с покупателем, финансирующим и осуществляющим сделку, а также с тем, кто принимает решение о покупке. В этом случае структура элементов значительно усложняется, приобретая вид некоей равнодействующей интересов всех участников. Среди риелторов ходит такая шутка: «При покупке квартиры семейной парой решение принимает кто-то ОДНА». Разбор теории продаж не входит в задачи этой книги, тех, кому интересно, могу адресовать к прекрасному циклу книг по методике СПИН.

Если ответ на вопрос «кто потребитель товара?» производителю, как правило, понятен, то ответ на вопрос «кто клиент?» — часто парадоксален. А между тем ответ на этот вопрос крайне важен, потому что, как известно, «наш клиент всегда прав, если он неправ, то это не наш клиент». Правильно выбранный клиент формирует основу конкурентной/рыночной стратегии компании и является основой для построения конкурентного преимущества компании, состава ее предложения ценности. Выбор клиента, с точки зрения управления цепью поставок — это еще и выбор принципов взаимоотношений участников интегрированной цепочки.

Я предлагаю простое определение клиента: клиент — этот тот, кто платит деньги.

Безусловно, утверждение в стиле Капитана Очевидность, но почему-то часто на практике с этим возникают сложности. Я многократно спрашивал, например, у производителей пищевой отрасли, кто их клиент — ответ чаще всего был: конечные покупатели. Тогда я задавал им уточняющий вопрос: я правильно понимаю, что вы управляете продажей вашего товара с полки розничных сетей и активно управляете взаимодействием с конечными покупателями, что вы работаете, исходя из того, сколько конечный покупатель готов заплатить за вашу продукцию?

И в этой точке респонденты делились на две группы: первая подтверждала, что они работают исходя из возможностей продажи конечным покупателям и активно работают на полке в розничных сетях, осуществляют мерчандайзинг, ведут контроль остатков и пополнения запасов; вторые же отвечали, что нет, продажи и управление продажами с полки осуществляют розничные сети, а то и оптовые посредники, и именно они определяют частоту, объем и содержание заказов.

Можно ли утверждать, что во втором случае клиентом производителя является конечный покупатель? Я считаю, что нельзя.

Если ваш клиент и конечный потребитель совпадают в одном лице, то качество вашей продукции, ее воспринимаемая ценность со стороны конечного потребителя становятся основой вашего конкурентного преимущества, и ваша задача — обеспечить потенциальному клиенту максимально удобные условия для контакта с вашей продукцией. Важным следствием этой ситуации является тот факт, что и розничные сети, и оптовые посредники в данном случае являются для вас не клиентами, а поставщиками услуг, чью работу вы оплачиваете из собственных денег. Собственно, этому была посвящена предыдущая часть.

Что же происходит, если вашим клиентом становятся розничные сети и/или оптовые посредники? Что меняется? Строго говоря, меняется все!

Ответьте себе на вопрос, каков функционал предлагаемого вами товара/продукта? Если ваш клиент — торговые посредники, то его потребительские свойства становятся вторичными. Первичной функцией, за которую вам готовы заплатить, это размер дохода, который может сгенерировать ваш продукт для ближайшего к вам торгового посредника. Безусловно, потребительские качества остаются важной характеристикой, поскольку именно они вызывают первичную потребность и, соответственно, спрос на товар/услугу.

Такой взгляд на клиента приводит к тому, что интегрированная цепь поставок (она же — цепочка создания ценности) распадается на кажущиеся изолированными, независимыми отдельные звенья. А это, в свою очередь, сужает производителю горизонт, на котором он видит и понимает жизненный цикл товара, ухудшает качество обратной связи. И в конечном счете приводит к большинству проблем, существующих в настоящее время в большинстве цепочек поставок.

Выбор определяется нашей точкой зрения, а не объективной ситуацией. Так что — выбирать вам.

Еще раз про DDMRP и сравнение с подходами НЕТ Сток Про

Причиной, побудившей меня написать этот пост, стал комментарий к моему посту про сравнение решений управления наличием Теории ограничений и DDMRP, который (судя по его содержанию) оставили наши друзья-коллеги-конкуренты из Украины, которые занимаются продвижением этой методологии на территории РФ и пост-советского русскоязычного пространства.

Я некоторое время размышлял: разрешить этот комментарий к публикации или удалить. В силу его явной рекламной направленности я его все-таки удалил (хотя если кто-то хочет заплатить мне за рекламу — это уже совсем другой разговор), но поводом еще раз озвучить свое мнение по поводу этой методологии он вполне себе послужил.

Итак, методология DDMRP была разработана Кэрол Птак (Carol Ptack) и Чэдом Смитом (Chad Smith), которые сегодня являются со-президентами Института DDMRP. Оба являются выходцами из Теории ограничений, Кэрол — соавтор нескольких основополагающих методических книг в области решений Теории ограничений по управлению наличием в цепях поставок и интегрированными цепочками поставок. Почему и как они приняли решение развивать самостоятельный бренд — мне неизвестно. Но конфликта между DDMRP Institute и TOCICO нет, Кэрол выступала на ежегодной конференции 2020 года, которая прошла онлайн.

ОФФТОП: с 2020 года стоимость членства в TOCICO для россиян составляет $97 в год, вместо $275 в год, как было раньше, и дает доступ к огромному массиву видеоматериалов и записей вэбинаров, в том числе можно посмотреть и выступление Кэрол Птак в 2020 году

На картинке можно посмотреть на плечах каких «гигантов» стоят разработчики DDMPR:

Этот слайд я использую в курсе «Глобальная закупочная логистика», которую преподаю магистрам в Высшей школе управления и бизнеса в Политехе.

На этом же слайде видно, где находятся наши программные продукты NET Stock Pro (система управления наличием в цепях поставок) и NET Operations (система поддержки принятия решений для производства в «смешанной» среде), которые мы относим к классу DSS — Decision Support Systems и обозначаем как ViableDSS — жизнеспособная система поддержки принятия решений.

Помимо сравнения, которое можно найти по ссылке, дополнительно в 2020 году моя магистрантка при защите магистерской диссертации также выполняла сравнение наших методов и методов DDMRP.

Для тех, кому лень ходить по ссылкам, коротко повторю основные выводы:

  1. При длинных сроках пополнения и достаточно больших минимальных партиях поставки решение DDMRP выигрывает у «классического» решения ТОС.
  2. Адаптированное нами решение управления наличием показывает чаще всего лучшие или сопоставимые результаты с DDMRP.
  3. В DDMRP «из коробки» нет решений для управления в среде «под заказ», в этом случае, все передается на откуп алгоритмам MRP.

Если вы обратите внимание на картинку, то можно увидеть пунктирную стрелку, которую я провел от DDMRP к нашему программному продукту NET Operations.

В отличие от TOCICO в DDMRPI есть система сертификации ПО, на предмет соответствия методологии DDMRP. И мое погружение в методологию было связано с тем, что мы рассматривали возможность получения compliance DDMRP для нашего NET Stock Pro.

В ходе общения с Чэдом Смитом и изучения требований и методики было принято решение, что мы не будем УХУДШАТЬ возможности программного продукта, чтобы пройти по формальным критериям соответствия методике.

Но в методологии DDMRP есть очень полезный алгоритм для принятия решений о том, где в цепи поставок целесообразно размещать буферы, обеспечивающие наличие, а где производить/поставлять под заказ.

И вот этот механизм мы обязательно будем использовать в программном продукте NET Operations, вне зависимости будем мы в дальнейшем получать compliance или нет.

И второй момент из DDMRP, над использованием которого я продолжаю размышлять, это изменение правил для проведения ЖЕЛТОЙ границы буфера и величины ЗЕЛЕНОЙ зоны. Потому что в подходах DDMRP есть полезная смысловая интерпретация этих величин.

А в области управления наличием наша безымянная адаптированная методика, которую мы теперь будем называть VDSS, продолжает выигрывать.

И я приоткрою «мааааленький» секрет почему — Кэрол и Чэд так и не решились отказаться от использования средних значений. Поэтому они остались в рамках проклятия «Среднестана» (как его называл Нассим Талеб), а мы рискуем ходить в «Крайнестан» и возвращаться оттуда с добычей.

Но это уже отдельный большой разговор…