Все записи автора Дмитрий Егоров

Свободный денежный поток — главный показатель текущего здоровья компании

Цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца, как сегодня, так и в будущем!!!

Я позволю себе в этом посте занудно разобрать эту формулировку.

Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих компаний (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций, является средством для достижения поставленных целей.

С коммерческими компаниями ситуация иная.

Этот ответ и является самым распространенным, когда задаешь вопросы о главной цели коммерческой компании.

  • Что является главной целью коммерческой компании?
  • Получение прибыли. Это же очевидно!

Действительно очевидно? Действительно прибыль — это конечная цель коммерческой организации?

Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это все очень важные вещи, но, во первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во вторых, они являются необходимыми условиями, в рамках которых компания может существовать на достаточно длительных отрезках времени.

Задавая эти вопросы я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль явялется главной целью коммерческой организации».

Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.

Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием при признании компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. (ст. 3 ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОТ 26.10.2002 N 127-ФЗ (РЕД. ОТ 02.07.2013 С ИЗМЕНЕНИЯМИ, ВСТУПИВШИМИ В СИЛУ 03.08.2013) «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)»). Обратите внимание: НЕВАЖНО, ЕСТЬ У ВАС ПРИБЫЛЬ ИЛИ НЕТ, важно в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!

Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, важно в состоянии или не в состоянии вы исполнить свои обязательства по ОПЛАТЕ.

Дело в том, что прибыль, как её понимают экономически обученные люди, и прибыль, как её понимает предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования, не понимающий, откуда у бухгалтера возникает прибыль, а у него денег нет — это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому — у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы — у нас убытки! Это реальность, с которой мы живём.

Задачей Коммерческой организации не является получение прибыли. Прибыль является необходимым, но недостаточным условием для достижения главной цели. Цель Коммерческой компании — ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ ДЛЯ СВОЕГО ВЛАДЕЛЬЦА СЕГОДНЯ И В БУДУЩЕМ. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани: цель коммерческой компании — четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.

В «обывательском» понимании прибыль — это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятием «прибыль» и «свободные деньги» в обыденном сознании ставится равенство. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль — это РАСЧЕТНЫЙ показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть ВЫВЕДЕНЫ из компании, для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.

И вопрос: сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда? — актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые безопасно можно вывести из компании, то показатель «прибыль» в качестве главного показателя достижения цели компании нам не подходит.

Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?

И такой показаель существует, он называется «свободный денежный поток«, в английском варианте Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов.

FCF= NP-Δ I

где,
FCF — свободный денежный поток;
NP — чистая прибыль;
Δ I — изменение инвестиций (активов).

Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала, и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, т.е сколько ее было «использовано».

Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, что всем очевидно, что эти цифры могут быть приведены к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на счетах и в кассах компании, увеличилась на 100 рублей (например: увеличилась сумма дебиторской задолжености покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна МИНУС 80 рублей.

Что это означает? Это означает, что, даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет заплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек предоставленных нам поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и, если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.

Поэтому показатель свободный денежный поток — это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Это показатель может быть отрицательном, на коротком отрезке времени, но, если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного отрезка времени, то смерть компании неизбежна.

И наоборот, если это показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.

Поэтому, любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или, как минимум, не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.

Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?

Сколько у компании целей?

Сколько у компании целей?

three arrows hitting the center of a target. Image over a blue background with free space for text

Я много раз задавл этот вопрос в разных аудиториях и редко кода получалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:

  • Получение прибыли.
  • Увеличение стоимости компании.
  • Увеличение доли рынка.
  • Увеличение продаж.
  • Привлечение высокоэффективного персонала.
  • Генерация денежного потока.
  • Создание привлекательных условий труда.

И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…

В каждый момент времени, ТОЛЬКО ОДНА из целей является главной. Причем эти цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то под угрозу часто ставится цель зарабатывания прибыли. Если основная задача — обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и актвный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, После того, как ОДНА из целей назначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.

Если вопрос задается иначе: какова главная цель коммерческой компании, — то самый распространненный ответ — зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.

В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которую собственник компании может без вреда для компании изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например, ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.

Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственика/собственников:

  1. Увеличение стоимости компании и вывод принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.
  2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.

Первый способ, не является объектом рассмотрения в данной публикации. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которым занимаются фонды прямых инвестиций (ptivate equity funds), поэтому этот вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступает ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А зарабатывание прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.

Основные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании

Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно имеем ввиду, когда используем термин «менеджмент компании», сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.

Правда мой коллега, Денис Лучанский, в комментарии к публикации на Фейсбуке, заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании отличается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь — достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж… Моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.

И тем не менее:

Главные вопросы, которые стоят перед менджментом компании:

  1. Какие действия нам следует предпринять, чтобы достигать поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?
  1. Каких дейстий нам НЕ следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?

Все очень просто: нужно делать правильные дейстияи и не делать неправльных.

Проблема в мелочах. И в случае компании, главная «мелочь» — это как отличить действия правильные от неправильных?

Любое решение, которое мы принимаем должно отвечать двум обязательным условиям:

  1. Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.
  2. Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.

При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются из состояния неполноты информации. На момент, когда принимается решение нет всей необходимой информации чтобы оценить выгодность/невыгодность: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.

Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не из той ситуации, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той ситуации, куда она придет в результате его решения. Оценивать его будут из Послезнания. У историков есть правило «Нельзя оценивать исторические личности или исторические решения из состояния Послезнания».

Мы-то знаем, чем всё закончилось, мы-то смотрим из ситуации, которая уже завершилась, а в тот момент, когда человек делал выбор, у него этого знания не было. Эта история относится ко всему менеджменту и это есть основной базовый страх и базовый конфликт менеджеров. Нам нужно принять решение, которое бьётся в дилемме выбора, отраженного в типовом конфликте менеджмента: не упускать ни одной возможности для роста или обеспечивать безопасность и стабильность. В Теории ограничений это называется: двигаться по «зеленой» или «красной» кривой.

Зелёная кривая — это стабильность и сохранение результата. В её отношении действует классический закон экономической теории, уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем извлекать из ситуации, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность экспоненциального быстрого роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, опубликованные в моей книге «Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?» (ссылка), как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без постановки под угрозу стабильности.

В большинстве случаев, это воспринимается как противоречащие друг другу требования, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения» (ссылка) в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений Теории ограничений, я уже обсуждал вопрос, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, не означает, что а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.

Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как разрешить с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. Потому что выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит: «ИЛИ не упускать ни одной возможности по достижению цели, ИЛИ защищать безопасность и стабильность компании»

Не существует никакого ИЛИ!

В реальности есть только условие И: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели И не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения принимаемые менеджерами.

Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы ДОЛЖНЫ предпринимать и какие действия мы НЕ ДОЛЖНЫ предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не подставить под угрозу безопасность и стабильность компании. Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUKА, акроним от английских слов:

VOLATILITY — НЕСТАБИЛЬНОСТЬ
UNCERTAINTY — НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
COMPLEXITY- СЛОЖНОСТЬ
ABIQUITY- НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ

Принимая решение в таких условиях, они по должности обязаны отвечать за последствия.

Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытка дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов такое большое, что всё не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку, себя обезопасить и каким-нибудь документом — прогнозом прикрыться. Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема — ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы не пользовались, он дает вам некое прогнозное значение, рассчитанное по «правилам», учитывая среднее или центральное математическое значение: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль. Зависит от распределения, о котором вы делаете гипотезу. И дальше некий диапазон ошибки, который мы сразу закладываем в прогноз. Так например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как был 60 %, так и остался. Надёжность прогнозов в 60% считается очень хорошей.

Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соотвествие с действующим законодательством ответственность (административная. гражданская или даже уголовная) может наступать вследствие действия или бездействия, которое причинило ущерб компании или привело к нарушению закона.

При этом надо учитывать, что при принятии решений любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.

На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения из одного приоритета в другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и постфактного восприятия результата.

Напомню, что в момент принятия решения, нам чаще всего не известна вся информация, мы принимаем решения в условиях недостатка информации и неопределенности, когда все факторы, влияющие на последствия и досгинутые результаты.

Поэтому, главный вопрос:

Какие действия мы должны предпринять, и какие действия мы НЕ должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании И не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?

Все остальные вопросы, которые задает менджмент являются производными этого главного вопроса:

  • Будет выгодным или не выгодным запуск нового продукта?
  • Будет выгодной или не выгодной промоакция или иная маркетинговая активность?
  • Будет выгодным или не выгодным производить что-либо самостоятельно или отдать на производство на аутсорсинг?
  • Выгоден или не выгоден новый покупатель/контракт/рынок?

И так далее, и так далее, и так далее…

При этом выгодность и не выгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достигать цели, и насколько серьезные угрозы это решение создает для компании. Выгодно, это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы, невыгодно — все что мешает доситжению цели и создает угрозы для компании.

И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?

Управленческие функции. Принятие решений

Принятие решения — это естественное продлжение этапа анализа. Нам мало установить причины, нем необходимо определить какие корректирующие дейстия необходимо предпринять.


Я уже описывал выше ципкл принятия управленческого решения, который включает в себя:

  • формулировку задачи (оценка реального и желаемого состояния);
  • сбор информации;
  • структурирование информации;
  • формулирование возможных альтернатив действий;
  • выбор наилучшей из рассмотренных альтернатив.

Если мы посмотрим на этот список внимательно, то легко заметить, что он включает в себя цикл управления в миниатюре. Если мы рассматриваем его как часть большого цикла управления, то у нас к этому моменту первые три пункта уже выполнены и нам остается выполнить последние два.


При этом важно не упускать из внимания, что человек, который принимает решение, находится под влиянием набора факторов, которые обозначим как детерминанты принятия решения:

  • целевая функция лица, принимающего решение (мотивы, структура потребностей, ожидания);
  • информационная структура (состав и собственно значения доступной информации);
  • множество альтернатив;
  • возможные результаты (последствия альтернатив);
  • функция прогнозирования (оценка вероятности возможных результатов);
  • модель принятия решений.

Мало вероятно, чтобы кто-то из ЛПР действовал таким образом, который бы наносил бы ему ущерб, вследствие тех решений, которые он принимает. Также маловероятен (за исключением случаев, когда компания нанесла серьезную обиду сотруднику) сценарий, когда сознательно принимается решение, цель которого причинение ущерба организации. Чаще всего сотрудник, занимающийся управлением и принимающий решения, выбирает лучшее решение из тех, которые доступны ему в момент принятия решения, и основными факторами, которые приводят к принятию «ошибочного» решения выступают:

  • неполнота информации;
  • система оценки сотрудника (система мотивации, хоть и не люблю я этого словосочетания — Д.Е.)
  • парадигмы принятия решений, существующие в компании.

Я могу ошибаться, но по-моему Демингу принадлежит высказывание, что 98% поведения сотрудников определяется системой и только 2% личностными характеристиками.

В Теории ограничений есть устоявшийся афоризм, принадлежащий д-ру Голдратту: «Скажите, как вы будет меня оценивать, и я скажу как я буду себя вести», если оценка ЛПРа связана с оптимизацией локальных, а не глобальных показателей компании, то он будет принимать решения, исходя из локальных оптимумов, а не из позиции максимальной пользы для компании. Также сильно оказывают влияние на принимаемые решения общепринятые в компании/отрасли парадигмы мышления. К тому же, часто мы оцениваем решения наших коллег исходя из ситуации «послезнания», то есть обладая полной информацией о послествиях, которой у ЛПРа не было на момент прннятия решения.


Все это вместе взятое приводит к тому, что решения, на выработку которых было потрачено множество управленческих ресурсов, оказываются неоптимальными, а иногда даже приносящими ущерб компании. «Хотели, как лучше, а получилось как всегда» (с) Судя по литературе, которая доступна — это не уникальная особенность нашей страны.

Поэтому при построении системы управленческого учета в компании, мы должны обеспечить наших управленцев соответсвующей информацией, стимулами, парадигмами и политиками, которые обеспечивали бы наиболее полезные, с точки зрения, развития организации управленческие решения.

Управленческие функции. Анализ

Часто приходится слышать такое словосочетание «анализ план-фактных отклонений». Мне всегда хочется спросить: а что вы собираетесь там анализировать? Проценты? Величины?


Но ведь план-фактные отклонения — это просто фиксация уже свершившегося факта, дай бог, чтобы не результаты патологоанатомической экспретизы. План-фактные отклонения — всегда посмертны. В проектном управлении есть очень полезное правило, которое, на мой взгляд, было бы полезно экстраполировать вообще на управление организацией: мы не управляем прошлым, мы ищем ответ на вопрос, что мы можем сделать в сложившейся ситуации для успешного завершения проекта. Нас не интересует, кто прав, кто виноват, пока проект не завершен.

Для «разбора полетов» есть отдельно выделенный «этап» в проекте, который носит в разных технологиях разные названия: «ревью», «ретроспектива», и который предназначен для того, чтобы проанализировать причины возникновения проблем и разработать действия по их недопущению в следующем проекте.

Так вот, этап управленческого цикла под названием «Анализ» — это регулярная ретроспектива, целью которой является поиск ПРИЧИН возникновения НЕОЖИДАННЫХ план-фактных отклонений (мы еще обсудим сценарные подходы к планированию и оценке достигнутых результатов, которые учитывают обычную, присущую бизнес-реальности неопределенность, а также способы работы с этой неопределенностью).

Главная задача этого этапа — это не выявление или уж, упаси боже, «назначение» виноватых, главная задача — понять какие ошибочные убеждения или парадигмы мышления, паттерны поведения привели к тому, что полученные фактические результаты оказались неожиданными для менеджмента компании. Рассмотрение механизмов такого анализа выходит далеко за рамки этой книги. Для тех, кому это интересно я могу порекомендовать статью Эли Шрагенхайма «Научение на одном событии» и другие его публикации на эту тему, а также обзор инструментов Теории ограниченийю

Управленческие функции. Контроль.

Мы с вами вместе сделали уже три шага по циклу управления, но учета так и не встретили.


Не волнуйтесь — мы уже рядом.


Мы добрались до второй самой популярной управленческой функции — контроля. Что такое контролировать? Что включает в себя понятие «котроль»?

Здесь как и с определением стратегии — сколько авторов, столько и мнений. Поэтому я предлагаю свое сугубо субъективное мнение: контроль включает в себя фиксацию фактических данных и план-фактных отклонений.


Первое действие другим словом обозначается — учет: учет фактических данных. Таким образом, учет является первым необходимым условием для выполнения управленческой функции контроля. Без учета контроль не возможен. Прямое следствие из этого — то, что не учитывается, не контролируется, то что не контролируется — не управляется.


Наличие учета является необходимым, но недостаточным условием наличия котроля в организации.


Есть такой старый анекдот:

Штурман, приборы?!

15!

Что «15?!!!

А что «приборы»?

Сам по себе учет фактических данных еще не обеспечивает контроль. В книге «Синдром стога сена» д-р Голдратт дает такие определения понятия «данные» и «информация»:

«Данные — это любой набор символов»

«Информация — это ответ на заданный вопрос»

Чтобы собранные нами в процессе учета данные стали информацией, необходимо, чтобы они отвечали на заданные менеджментом вопросы, в первую очередь — а попадаем ли мы туда, куда планировали, то есть нам нужен не просто учет фактических данных, а учет фактических данных в сравнении с плановыми значениями. Нам нужен учет план-фактных отклонений. Прямое следствие из этого — формат учета должен совпадать с форматом планирования.

И вот в этой части у «учета в целях принятия управленческих решений» — управленческого учета, возникает целый ряд трудностей, которые связаны прежде всего с тем, кто определяет формат и структуру данных управленческого учета.

Чаще всего это поручают финансовой службе, сотрудники которой часто имеют бухгалтерский опыт. И тогда компания получит совершенно правильный финансовый учет с точки зрения бухгалтера. Вопрос только в том, будет ли этот учет отвечать на самые злободневные и больные вопросы менеджмента компании? Даже если «продвинутый» финансовый директор построит учет на принципах МСФО, то это совершенно не означает, что данные, которые вы будете получать, станут полноценной ИНФОРМАЦИЕЙ для принятия управленческих решений, поскольку задачи учета в соответствии с требованиями МСФО — это предоставление ответов на вопросы потенциальных инвесторов и кредиторов, которых, как правило, не волнует операционная деятельность компании, их интересует прежде всего потенциальная ее стоимость. (из 49 стандартов МСФО, вопросам учета операционной деятельности посвящен только один).

Но о выборе принципов учета в целях принятия управленческого учета мы еще будем говорить в отдельном разделе.

«Недоверие как главное препятствие в бизнесе» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давно Эли Шрагенхайм не публиковал ничего в своем блоге. Я уж начал беспокоиться с этим коронакризисом, но на этой неделе Эли опубликовал пост на тему доверия/недоверия в бизнесе.

Эта тема мне уже попадалась раньше, я даже сталкивался с таким понятием, как «налог на недоверие», которым страдает отечественная экономика.

Но, как выясняется, это опять не сугубо отечественная проблема…

У меня нет ощущения, что тема полностью раскрыта в публикации, но как повод для размышления — очень даже.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: Это логрид, «многа букаф», так что без привычки может быть трудно :)

Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim) и Джордж Деккер (GeorgeDekker)

Очевидно, что бизнес и частные лица стараются максимизировать свои собственные интересны, даже если это происходит за счет других. Это создает естественное[i] недоверие между любыми двумя субъектами бизнеса.

Для пущей ясности давайте рассмотрим следующие определения:

Доверие: гарантированная уверенность в характере, возможностях, силе или правде кого-либо или чего-либо (Мериям-Вэбстер/Merriam-Webster)

Чувство уверенности в ком-либо, которое показывает, что вы верите в его/их честность, справедливость и надежность (словарь Макмиллана/Macmillan dictionary)

Доверие является ключевой концепцией в отношениях между людьми, но есть ли для него место в бизнесе? Некоторые элементы доверия можно найти в бизнес-отношениях, такие как надежность и ответственность. Но обладают ли организации «характером», который могла бы оценить другая организации или даже частное лицо? Является или общепризнанным[ii] применять понятие «честность» по отношении к бизнес-организациям?

Тем не менее, доверие – это часть множества бизнес-отношений. На самом деле, существует три категории доверия, которые являются необходимыми для коммерческих организаций:

  1. Поддержание стабильных и работоспособных[iii] постоянных бизнес-отношений с другой организацией.  Это особенно нужно, когда имеет значение качество работы другой организации. Например, доверие поставщику, что он сможет при необходимости среагировать быстрее. Поставщикам необходимо доверять своим покупателям в части соблюдения условий оплаты. Если две организации сотрудничают для достижения общих бизнес-целей, то обоюдное доверие нужно еще больше.
  2. Требуется обоюдное доверие между организацией и сотрудниками. Сюда входит доверие между акционерами и CEO, топ-менеджментом и их подчиненными, между сотрудниками нижнего и среднего звена и топ-менеджментом. Если этого доверия не существует, страдает эффективность[iv] организации в целом.
  3. Доверие человека, клиента или профессионала, к компании, от которой они ожидают оказания услуг или выполнения условий соглашения.

Необходимость доверия граждан к своему правительству не в ходит в рамки рассмотрения в этой статье.

Что происходит, когда доверия нет, но обе стороны хотят поддерживать отношения?

Простая, хотя и ограниченная по своим возможностям, альтернатива – основываться в отношениях на формальном соглашении, представленном в виде контракта, который обычно включает проверки, отчетность и другие типы гарантий исполнения соглашений, а также детальное описание того, что будет происходить, если одна из сторон отклоняется от соглашения.

В том, чтобы полагаться на контракт, в части обеспечения надлежащих бизнес-отношений, есть две основные ошибки.

  1. Когда выгода от нарушения контракта превышает размер реальной компенсации [которую компания выплатит за нарушение контракта – Д.Е.], контракт не может защитить другую сторону.  Также вполне возможно, что реальная компенсация, учитывая время и усилия, необходимые для ее получения, слишком мала по сравнению с величиной ущерба.
  2. Контракты ограничены только тем, что может быть четко сформулировано. Поскольку язык довольно неоднозначное средство, контракты склонны быть длинными, написанными специальным языком[v] и оставляют достаточно места для оппортунизма и догадок. Они содержат только то, что стороны явно предполагают, может произойти, но реальность порождает свои собственные сюрпризы. Неизбежным результатом этого является то, что слишком большой ущерб может быть причинен, без нарушения условий контракта.

Мы также можем указать на другую значительную и общую проблему, которая появляется, когда бизнесы не доверяют друг другу:

Нехватка доверия не позволяет сосредоточится на ключевых вопросах, потому что значительный объем внимания менеджмента тратится на мониторинг и реагирование на действия других.

Это понимание прямо выводится из концепции «фокуса», которая является очень важной для ТОС. Не имея возможности фокусировки на максимальном использовании и подчинении всей системы ограничению, организация не достигнет успеха в реализации присущего ей потенциала.

Прежде чем погрузиться глубже в понятие «доверие», давайте рассмотрим похожую концепцию «выигрышвыигрыш».

В отличие от доверия, которое преимущественно эмоционально и интуитивно, «выигрыш-выигрыш» основывается на логической причинно-следственной связи. Суть в том, что когда обе стороны выигрывают от определенного сотрудничества, то существует большой шанс, что сотрудничество будет хорошо работать. Кажется очевидным, что, когда сотрудничество основывается на варианте «выигрыш-проигрыш», существует высокая вероятность того, что проигравшая сторона найдет способ причинить вред выигрывающему партнеру.

«Выигрыш-выигрыш» обычно поддерживает сотрудничество, но не защищает отклонения от духа сотрудничества. Более того, хотя вариант «выигрыш-выигрыш» кажется логичным, он не является обычной практикой в мире бизнеса. Слишком часто нет понимания, что сотрудничество в режиме «выигрыш-выигрыш» абсолютно необходимо. Главное препятствие для сотрудничества в режиме «выигрыш-выигрыш» состоит в том, что менеджеры не привыкли анализировать ситуацию с точки зрения другой стороны. Другими словами, они не осознают выигрыш и проигрыш другой стороны. Слишком много продавцов верят, что они делают хорошую работу, даже если они на самом деле не понимают бизнес-ситуацию своего клиента.

Другая проблема с «выигрыш-выигрыш» в том, что первоначальные условия, на которых основывалось решение «выигрыш-выигрыш», могут измениться. В этом случае, одна сторон может понять, что сотрудничество может привести к убыткам, и это создает соблазн нарушить формальное или неформальное соглашение. Вспышка COVID-19, безусловно, привела к большому количеству случаев, когда соглашение, кажущееся «выигрыш-выигрыш», было внезапно прекращено или было изменено так, что стало соглашением «выигрыш-проигрыш».

Доверие еще более амбициозно, чем сотрудничество «выигрыш-выигрыш». Оно еще глубже проникает в область широких правил о том, чего «не следует делать». Оно также требует опоры на способности другой сторон и простирается за пределы существующих отношений.

Доверие основано на эмоциях, которые создают веру в способности и честность другого. Для людей естественно доверять или не доверять другим, основываясь на интуиции. Брак – это хороший пример наличия доверия, как необходимого условия для «хорошего семейной жизни». На практике требования от сотрудничества, основанного на доверии, значительно больше, чем требования, основанные только на сотрудничестве «выигрыш-выигрыш», потому что доверие значительно меньше зависит от условий, которые легко могут быть изменены под действием внешних источников или событий. Конечно, существует множество случаев, когда люди нарушают оказанное им доверие, что обычно вызывает шок у доверившегося и делает людей менее открытыми в отношении доверия к другим людям. Это делает также практически невозможным восстановление доверия, которое существовало и исчезло.

Вообще говоря, многие люди чувствуют базовую потребность доверять некоторым людям, чтобы сделать жизнь более сфокусированной, за счет того, что внимание будет меньше занято проверками других и снижения страха, что их обманут.

Но доверие между организациями – очень сложная концепция.

Доверие – это трудноуловимая концепция, которую сложно измерить. В то время, как частные лица используют свои эмоции и интуицию, среда организации предпочитает факты, показатели и анализ. Другая сложность в доверии организации состоит в том, что ее менеджмент, люди, которые делают возможным это доверие, могут быть легко заменены в любой момент, или принуждены предать доверие силами внутри или извне организации.

И тем не менее, если организации необходимо доверие других, то это означает что организации следует ослабить свои базовые нормы. Понимание ущерба от недостатка доверии должно быть абсолютно ясным.

Давайте сначала изучим отношения между организацией и ее сотрудниками.

Когда человек решает стать сотрудником организации, обычным желанием является проработать в организации до пенсии и, если повезет, подняться по карьерной лестнице. По крайней мере, это было обычным желанием до момента, когда появление высокотехнологичных компаний и поиска реально высококвалифицированных профессионалов в сфере высоких технологий изменило культуру. Подъем высоких технологий выявляет все больше и больше сотрудников, которые не намерены слишком долго оставаться в организации, на которую они сейчас работают. Другими словами, они распространяют вокруг себя информацию, что организация не должна надеяться (в тексте – доверять, Д.Е.), что они будет в ней работать в тот момент, когда они будут ей остро необходимы. Это создает проблемную ситуацию для высокотехнологичной отрасли, где ключевые сотрудники, на самом деле, являются только временными работниками, и любая сторона может решить прекратить трудовые отношения.

Обязательства организаций перед сотрудниками в других отраслях также ослабли, даже несмотря на то, что в Европе законодательство ограничивает свободу менеджмента в части увольнения сотрудников. Covid-19 ясно показал, что слишком многие сотрудники не могут доверять топ-менеджменту.

В условия недоверия большинство организаций постоянно измеряют эффективность своих сотрудников. Многие имеют серьезные сомнения в отношении эффективности этих персональных показателей, но наиболее разрушительным следствием является то, что подавляющее большинство сотрудников ищут какой-либо способ, законный или нет, чтобы защитить себя от таких несправедливых оценок, включая действия, которые ставят под угрозу цель организации.

Таким образом, обычно существует взаимное недоверие между сотрудниками и топ-менеджментом. Но несмотря на это, большинство организаций продолжают функционировать, хотя и не полностью используют подлинный потенциал бизнеса. За это организации платят стагнацией, низкая мотивация к достижениям и общий отказ от рисков, которые могут иметь личные последствия.

Как уже упоминалось,  если для двух организаций существует необходимость сотрудничества, то должны быть установлены и согласованы определенные правила. В реальности мониторинг качества работы[vi] другой стороны не только сложен, он потребляет большой объем мощности менеджмента и мешает менеджерам сконцентрироваться на более критических вопросах. Как уже упоминалось, даже детальные контракты полностью не обеспечивают исполнение соглашения.

Итак, для организации существует реальная необходимость доверять другой организации, с которой она сотрудничает. Это означает «веру» не основанную на конкретном доказательстве, что другая сторона будет действительно следовать заключенным соглашениям и даже «духу соглашения». Обосновывается это тем, что доверия сильно упрощает взаимоотношения и улучшает перспективы действительно выгодного сотрудничества.

Соглашения между организациям заключают люди, которые встречаются лицом к лицу, чтобы помочь установлению доверия. Чувства людей, вовлеченных в процесс, являются ключевым фактором. Это то, что означает слово «химия», используемое бизнесменами и политиками.

Однако, в доверии другому существует негативная ветвь (потенциальный негативный эффект):

Возможно, и даже достаточно распространено, что организации нарушают возложенное на них доверие, причиняют этим значительный ущерб. Это верно также и в отношении организации и ее сотрудников.

Как можно отсечь эту негативную ветвь, учитывая стоимость и сложность тщательного мониторинга качества функционирования и поведения другой стороны?

Практичный способ – это доверять другой стороне, но как только появляется сигнал неправильного поведения, прекратить это доверие. Нарушение доверия рассматривается как продукт размывания соглашения и достаточно одного наблюдаемого случая, чтобы навсегда ему навредить.

На самом деле, это означает, что можно создать образ «организации, заслуживающей доверия». То, что «организация, заслуживает доверия» применимо не только к конкретному соглашению, а в качестве общей концепции оценки поведения организации или человека, делает возможным доверять, без отчаянного поиска таких сигналов. Когда организация распространяет информацию о себе как об организации, чье поведение и компетенции заслуживают доверия, то это может быть отслежено также, как и любые отклонения от такого поведения могут быть опубликованы, и все организации или частные лица, которые работают с этой организацией, получат эту информацию.

Социальные сети позволяют создать или разрушить репутацию организации, которая заслуживает доверия. Однако, существует необходимость работать со случаями, когда репутацию может подорвать распространение заведомо ложной информации. Поэтому каждая организация, которая решила выстроить репутации организации, заслуживающей доверия, должна быстро реагировать на ложные обвинения, чтобы сохранять свою репутацию.

E-commerce сделала потребность распространять информацию о том, что организация, заслуживает доверия, особенно ясной. Рассмотрим в качестве примера компанию Booking.com. Потребители, которые приобретают номер в отеле, должны верить, что когда они приедут в отель, у них будет номер. Отношения между цифровым магазином и его поставщиками также могут получить большие выгоды от такого доверия.

Таким образом, оценка выгод и затрат, связанных с приверженностью созданию доверия в качестве ключевого маркетингового мессенджа, является частью стратегии компании. Все дело в признании получаемой ценности доверия в глазах клиентов, поставщиков и других потенциальных субъектов сотрудничества в долгосрочной перспективе. Организациям надо учитывать, что нарушение оказанного доверия, сделает задачу восстановления доверия крайне трудновыполнимой. Так что, если получение доверия является подлинным конкурентным преимуществом, может быть даже решающим конкурентным преимуществом, то задача менеджмента – тщательно защищать репутацию организации, как заслуживающей доверия.


[i] В тексте «inherent» — внутрене присущее, неотъемлемое. Прим. переводчика

[ii] В тексте «common». Прим. переводчика

[iii] В тексте «effective», что имеет значение «успешных в достижении результата». Прим. переводчика

[iv] В тексте «performance». Прим. переводчика

[v] В тексте «cryptically» — загадочный, секретный. Прим. переводчика

[vi] В тексте «performance». Прим. переводчика

Исполнение или Организация Исполнения

После того, как мы определились с целями, средствами и ресурсами можно считать задачу планирования выполненой. Но обеспечивает ли наличие качественного плана достижение результата?

Если бы это было так, то сколько прекрасных достижений мы могли бы с вами в жизни наблюдать. К сожалению, в реальной жизни даже самые прекрасные и продуманные планы самостоятельно в жизнь не воплощаются. Хорошо составленный план, в конечном счете — это просто бумажка, которая хранится у кого-то в файлах на компьютере, облачном хранилище данных или распечатана, красиво оформлена и положена на соответствующую полочку. Но сам по себе план в реальность не воплотиться, если никто не будет действовать в соответствии с этим планом.

При этом мы прекрасно понимаем, что планирование и исполнение живут по разным правилам. План — это некоторое предвидение, прогноз будущего состояния, для реализации которого мы намерены предпринять некоторые, возможно — немалые, усилия. Если основная задача планирования — это оптимизация глобального результата компании, то главная задача на этапе исполнения — это максимально реализовать первоначальный план, несмотря на существующую в реальности неопределенность, сложность и нашего старого доброго знакомого Мэрфи, который давным давно всем объяснил, что если что-то может пойти не так, то оно обязательно пойдет не так.

Но исполнение не случится само по себе, оно требует управленческого действия, которое называется ОРГАНИЗАЦИЯ исполнения. В бытность заместителем начальника отдела организационного развития в очень крупной компании мне довелось прочитать, отредактировать и согласовать огромное количество положений о подразделениях, должностных инструкций и стандартов предприятия, где в разных грамматических формах использовалось понятие «организовать»/»организация». И главный вопрос, который задавался тем, что эти документы разрабатывал: «Организовывать — это что делать?»

Как очень часто это бывает, самые простые вопросы вызвают самые большие трудности при ответе. Методично прорабатывая этот вопрос, мы, в конечном итоге, пришли к следующей формулировке:

Организовать — это обеспечить наличие в нужном месте, в нужное время технологий, ресурсов и инструкций по их применению.

Таким образом, любой управленец должен понимать, что это его ответственность вооружить исполнителя всем необходимым для реализации плана и только после этого исполнение станет возможным.

Планирование

Планирование — это одно из наиболее популярных понятий управления. Просто вспомните, уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга-Шухарта: Планируй-Действую-Проверяй-Корректируй(Воздействуй) (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль — две самых популярных и известных управленческих функций.


Вообще-то классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирования начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга-Шухарта?


На этапе целеполагания мы определили куда мы СОБИРАЕМСЯ (не просто ХОТИМ, а намерены предпринять осознанные действия) попасть. Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос: «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.


Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий — огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется Дерево Предпосылок. Лично я его использую и при разработке структуры продукта и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление о том, чего я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и досточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?». Любое действие требует для своего выполнения каких-то ресурсов. Некоторые из них у нас уже есть, другие — нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.


Соответственно, мы можем говорить о завершенном этапе планирования, когда у нас

  • определены цели;
  • определены способы достижения целей;
  • определены необходимые ресурсы для выполнения эти действий;
  • доступность ресурсов проверена и определены способы и ресурсы необходимые для их привлечения (т.е. выполен цикл планирования внутри планирования — что поделать, управленчские функции это такие странные функции, которые как фрактал повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.
Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два критических отличия:

Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, не является планом. Это является прогнозом. То есть, первая разница между словами План и Прогноз — это величина ошибки. Большая ошибка — это прогноз, маленькая — это план.

План — это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить в реальность, решили способствовать воплощению этого прогноза в реальность. Прогноз — это некая попытка что-то предсказать, а план — это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения, все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является частью этой книги.

Позволю себе короткое замечание на тему бюджетирования. Если хотим иметь более-менее минимальный набор бюджетов, то бюджетирование состоит из трех слоёв и трех сценариев:

1) план;
2)факт,
3) а между ними сценарий превращения плана в факт.


Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, а измерение называется — платёжный календарь. Платёжный календарь — способ превращения бюджета по поступлению выплат денег в факт.


Между ними находится платежный календарь, где мы это согласовываем. Но в бюджетном управлении есть еще два слоя измерения, которые крайне важны: Бюджет доходов и расходов (БДР) или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L) и Бюджет по балансовому листу (Управленчекий баласн). Как правило, в этих разделах бюдежитровая переходного сценария, который превращает план в факт, не используется.

Поэтому мы кое- как попадаем в остальные бюджеты. Бюджет — это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования — это 10-20%, 80-90% — нормальная точность бюджета, даже если говорим о годовом бюджете. В ситуации форс-мажора, типа с COVID-19, мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадём, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюдежеты, оказались невалидными.


Компании всегда старяются сделать план как можно точнее . Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.
Значительно лучше работает сценарное планирование. Почему?


Потому что задача планирования:
а) оценить возможность достигнуть этих результатов, можем или нет?;
б) определить какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов?
Когда говорим о сценарном планировании есть странная манера делать планы в трёх сценариях: оптимистический, пессимистический и реалистический. Зачем делают реалистический — непонятно. Всё что мы можем сказать с надёжностью 90% это то, что обязательно попадём в диапазон куда-то между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся — невозможно предсказать в принципе. Я, вслед за Эли Шагенхаймом, повторю: «это делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!


В своих публикациях Эли советует два сценария планирования:

Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы даём оценку достижения наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий;

Второй сценарий: обоснованно — оптимистический.

Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос, «какие потенциальные потери мы можем понести при пессимистическом развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если всё будет развиваться оптимистически.

Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если оптимистический прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше)? В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF в приемлемом для клиентов диапазоне 90-95%.

Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей, ресурсов. В результате, перестанете справляться с заказами, уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.

Поэтому оптимистическое планирование делается не чтобы радоваться, а чтобы определить, где верхний предел наших возможностей. Дальше, когда вы план составили и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне и если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется Управление буфером. Только очень необычный буфер. Потому что она позволяет сделать планирование для оценки ресурсов и оценки потенциальных угроз и выгод. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько наши представления и реальности ей соответствуют. Потому что все наши планы всегда — это гипотеза.

Четвёртая базовая исходная посылка Теории ограничения звучит так « никогда не говори Я ЗНАЮ и никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ». Она совершенно четко показывает, что все наши планы — эта гипотеза о том, какой будет реальность. Кому интересно, можно найти на YouTube выступление Эли Шагенхайма в Санкт-Петербурге « Основные открытия Теории ограничения» https://www.youtube.com/watch?v=8n57by6wHJw

Механизм видимых буферов дает нам своевременное информирование о том, что наше представление о реальности неадекватно. Самую большую ошибку можно совершить , начав отстаивать мнение, что наши представления о реальности верны, когда реальность сигнализирует, что мы ошибаемся.

Если кто-то почил на лаврах, когда пробита планка оптимистического сценария и вывалились за пределы наших мощностей, возникает патовая ситуация, равная худшему пессимистическому сценарию. Это важный момент, вся система учета должна помогать давать ответы.

Целеполагание

Высокая скорость движения не имеет смысла, если не известен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер


В русском языке термин «цель» — заимствованый. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям «мишень», «финиш», «точка попадания». В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:

  • purpose (цель-намерение, целеустремленность, воля, выгода),
  • object и objective (цель-направление действия, направление движения),
  • aim (цель-стремление, прицел, указание),
  • goal (цель-место назначение, задача),
  • target (цель-мишень для стрельбы, задание, план),
  • end (цель-финиш, конец, окончание, предел).


И все эти значения мы обычно прячем под один единственным словом «цель».


Одно из наиболее часто встречаемых определений цели:

Цель — это модель желаемого будущего


Однако, давайте вспомним сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти «модели желаемого будущего», но ничего не предпринимают для его достижения.

Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель — вы убъете мечту. Потому что мечта — это желаемое будущее, которые мы хотим получить в подарок, а не достичь в результате преложения усилий. Как только, мы начинаем переводить мечту в формат цели, он перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.


Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:


Цель — это планируемый результат.

Ссылка на описание трехшагового процесса формулирования цели