Все записи автора Дмитрий Егоров

Теория ограничений

«Голдратт утверждал, что «люди хорошие»: как нам это понимать?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Оставить комментарий

На этой неделе Эли Шрагенхайм после долгого перерыва опубликовал пост в своем блоге. И я долго сомневался: публиковать или нет перевод.

С одной стороны, в этой публикации раскрыты новые, ранее не обсуждавшиеся аспекты одного из важнейших «столпов» Теории ограничений. С другой стороны, она касается и сегодняшней острейшей и тяжелейшей ситуации вокруг Израиля и сектора Газа. А там нет правых и виноватых, там все «хороши».

Эли живет в Израиле, по возрасту он должен помнить войну Судного дня. И для него эта ситуация крайне болезненна. Но он старается сохранять рациональность мышления.

Поэтому, после короткого замешательства и сомнений, я решил перевести и опубликовать этот пост.

Он совершенно точно останется только в этом блоге и Телеграмм-канале и не будет опубликован в других соцсетях.

Как обычно, ссылка на оригинал статьи и картинка их поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Писать, испытывая боль, сложно. Боль вызывает отрицательные эмоции, которые подрывают способность понимать лежащие в ее основе причинно-следственные связи.

Сейчас я испытываю боль, поэтом читать меня надо очень осторожно и высказывать свои сомнения.

Замечание: Эта статья была написана до взрыва в больнице в Газе. На мой взгляд, это никак не меняет анализ ЗЛА.

Мой великий наставник др. Эли Голдратт определил «столпы», на которые опираются подходы Теории ограничений, и «Люди хорошие» является одним из этих «столпов». В сотрудничестве с Дейвом Апдергроувом (Dave Updegrove) над определением открытий ТОС, мы объяснили это таким образом:

Внутренняя «хорошесть» (Inherent Goodness): Люди хорошие.

Причины негативных результатов или событий в наших системах лежат не в природе людей (хорошей или плохой), а в их исходных посылках и обстоятельствах.

  • Препятствие, которое преодолевается: Неспособность достигнуть желаемой цели из-за противодействия других людей, которое не было ожидаемым или правильно понято.
  • Ошибочная исходная посылка: Невозможно понять поведение других людей

Можем ли мы понять безобразное поведение Хамас?

Можем ли мы рассматривать их как «хороших людей»?

Некоторые комментарии к «столпу» Голдратта:

  1. Ключевая идея в том, что важно изо всех сил постараться вскрыть исходные посылки и обстоятельства, с которыми сталкивается другая сторона, чтобы понять ее поведение и знать, чего от нее ожидать. Это необходимо сделать вместо немедленного обвинения, которое не помогает достичь какой-либо ценности, а в действительности вызывает только гнев, а в крайних случаях, даже желание отомстить.
  2. Существуют случаи, когда исходная предпосылка «люди хорошие» совершенно точно невалидна.  Это случаи, когда все, чего хочет другая сторона, это заставить нас страдать, и наше страдание доставляет им удовольствие. Это ЗЛО, но, чем лучше мы понимаем причины ЗЛА, тем больше у нас понимания, как следует защищать себя.
  3. Когда одна сторона наслаждается страданиями другой стороны, то в этой ситуации невозможно решение «выигрыш-выигрыш». Единственное решение, возможное в этой ситуации, это решение «выигрыш-проигрыш»!

Позвольте мне прояснить некоторые факты, касающиеся катастрофы между Израилем и Хамасом:

  • Хамас не борется за свободу от оккупации!!!
  • Они не сражаются за создание Палестинского государства, граничащего с Израилем. Их формализованное видение: позволить некоторым евреям жить в единой Палестине в качестве граждан второго сорта.
  • Их смутная мечта о будущем: быть частью арабского мусульманского государства, а не просто государством Палестина.
  • В отличие от территории западного берега реки Иордан, Израиль не оккупирует сектор Газа. Израиль вторгается в сектор Газа для поддержания безопасности, не всегда успешно.

Войны – это крайний случай решения «проигрыш-проигрыш». Как так получается, что мы устраиваем так много войн?

Большинство войн начинается по двум корневым причинам:

  1. Столкновение разных религий
  2. Спор за землю

С точки зрения этого размышления, глубоко укоренившееся убеждение, настолько сильное, что воспринимается как «абсолютная истина», рассматривается здесь как синоним «религии». Поэтому, экстремальные формы расизма, включая антисемитизм рассматриваются здесь как религия.

И ту и другую очень сложно разрешить. Но первая потенциально может превратиться в подлинное зло. Причина того, что религиозные люди творят ужасные вещи по отношению к другим людям в том, что религия дает ощущения безупречного знания, что является правильным.

Позвольте мне подчеркнуть для лучшего понимания: когда вы читаете священные писания всех известных религий (не расизма), везде подчеркивается намерение: ДЕЛАЙ ДОБРО!

Однако, это также может быть интерпретировано, как разрешение наказывать неверующих, которые грешны только потому, что они верят в какую-то другую «истину». Конечно, эту извращенную интерпретацию продвигают люди, которые видят возможность выигрыша от использования определенной интерпретации, обычно это возможность получить власть над другими людьми.

Я думаю, что, когда Голдратт сформулировал: «Никогда не говори: я знаю» (еще один «столп» ТОС), он имел ввиду: мы, люди, не можем знать полной и абсолютной истиной. Поэтому, независимо от того, что мы наблюдаем, и какие делают выводы, мы никогда не должны исходить из предположения, что мы все знаем, и всегда должны оставлять пространство для сомнения. Когда мы видим в реальности сигнал, который не совпадает с нашим текущим знанием, нам нужно быть способными рассмотреть вероятность, что в нашем знании содержится ошибка, которую нам надо исправить.

Замечание, наличие ошибки не означает, что то, в чем мы были убеждены является абсолютно неверным (ложным) (!), ошибка должна лишь указать на необходимость обновить наши знания, откорректировать ключевые моменты интерпретации.

Еще немного относящихся к ситуации фактов. В то время, как Хамас не ищет какого-либо мирного урегулирования, администрация Палестины заявила, что они готовы ко определенным соглашениям между двумя странами. Разрешить конфликт СЛОЖНО, и до сих пор не понятно, действительно или администрация Палестины принимает условия мирного сосуществования с государством Израиль. Вопросы владения землей оказывают огромное влияние, а помимо них существуют еще вопросы безопасности: кто, после ввего случившегося, может нам гарантировать, что это соглашение будет соблюдаться? К моему ужасу, некоторые экстремистски настроенные ортодоксальные иудейские лидеры заявляют, что БОГ дал нам это землю, поэтому нам запрещено делится ей с другими народами.

Ключевой исходной посылкой для меня является, что возможно проанализировать эмоции таким образом, который позволил бы нам предвидеть определенное поведение и, надеюсь, направил бы нас достаточно хорошему пониманию последствий. Мне кажется, что когда наша логика приводит нас к пониманию возможных последствий наших действий, она может дать нам силу контролировать и держать в узде негативные эмоции.

Естественная разрушительная эмоция, которую надо сдерживать, это желание ОТОМСТИТЬ!

Месть ведет к смертельным спорам, которые длятся бесконечно, распространяя вокруг ЗЛО. В то время, как Израиль должен сделать так, чтобы больше никогда не оказаться в такой катастрофической ситуации, он должен предпринимать меры, чтобы воздерживаться от действий, основанных на чувстве мести!

Я раньше уже писал о научении на «сюрпризах»:   https://elischragenheim.com/2016/11/10/learning-from-surprises-the-need-the-several-obstacles/. 

(Русский перевод здесь.)

Израиль столкнулся с неожиданными ситуациями дважды:

  1. Основным убеждением было, что Хамас устрашен военной мощью Израиля. Не это ли было корневой ошибочной исходной посылок, из-за которой он оказался неспособен предсказать такую атаку?
  2. Провал армии Израиля быстро отреагировать на такую неожиданную ситуацию вызван ошибочной исходной посылкой во взгляде на то, что необходимо для обеспечения быстрой реакции.

В Израиле много говорят о необходимости провести глубокое расследование после тог, как непосредственная угроза будет нейтрализована. Самое большое препятствие для любого исследования – это необходимость быть очень осторожным и избегать обвинения тех, кто совершил эту ошибку в то время, как другие совершили точно такую же ошибку. Главная выгода будет состоят в том, чтобы понять корневую(ые) ошибку(и) в нашем способе мышления, улучшая таким образом наши способности обеспечить лучшее и более безопасное будущее.

Жизнеспособная система управления, Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Учет влияния минимальной партии заказа у Поставщика

Оставить комментарий

Учет размера минимальной партии — это достаточно сложный вопрос.

Иногда спрашивают: «Как поступать, если раньше закупали по 10, а сейчас можем только по 15? Но, если купим по 15, то позиция может вообще застрять и лежать на складе хотелось бы взять ее поменьше…»

То есть, в этой ситуации увеличилась минимальная партия заказа у поставщика.

Это вопрос из серии: «Как бы так и на елку влезть и жопу не поцарапать?»

Если поставщик вам будет поставлять по 15, то, вообще-то, вариантов у вас нет. Вы пытаетесь договориться с поставщиком о том, что он может вам поставить партию меньшего размера, и, если договориться с поставщиком не получается, то, к сожалению, вы можете только принять решение «рисковать или не рисковать».

Если нам самим это дорого, то мы можем попытаться купить это на паях с товарищем — найти еще одного потребителя, который такой товар потребляет и закупать вскладчину. Этакий вариант закупочного кооператива. Но принципиально это сути не меняет.

Когда поставщик увеличивает минимальную партию — это серьезная проблема. Чем больше у вас минимальная партия закупки, тем больше у вас «холостого запаса» — запаса, который вы вынуждены хранить просто потому, что меньше вы купить не можете. В результате запас — слишком большой с точки зрения продаж.

Безусловно, это попытка поставщика переложить проблемы с оборачиваемостью вниз по цепочке поставок, но тут уже выбор за тем, кто покупает: если вам это надо — вы это покупаете, если не надо — не покупаете.

Связанный с этим вопрос: «Как устанавливать Целевой Уровень Буфера при небольших продажах, если минимальная партия у нас большая?» Когда минимальная партия у нас вагон, а потребляем мы две бочки (утрирую, конечно — ДЕ).

Такие соотношения бывают в реальных проектах, когда минимальная партия тонна, а потребление за надежный срок пополнения — 120 килограмм.

Как здесь устанавливать Целевой Уровень Буфера?

Оттолкнемся мы от первоначальной исходной посылки: мы обеспечиваем запасы для того, чтобы гарантировать высокую скорость реакции.

То есть для начала мы должны принять решение: хранить эту номенклатуру или не хранить?

Нам надо хранить номенклатуру, если клиент не готов ждать пока мы ее привезем, или готов взять один процент от минимальной партии, а мы не можем привезти и, при этом, это клиент, от которого мы не можем отказаться. Или если это какой-то компонент, без которго мы не можем производить готовую продукцию. В этих случаях, нам надо хранить эту номенклатуру и мы можем переходить к следующим шагам, иначе — возите ее «под заказ».

Следующий вопрос, который требует ответа: «Что такое «много», и что такое «мало»?» Сколько нам нужно хранить?

Здесь есть два способа, которыми мы можем себя повести.

Первый способ — установить ЦУБ на уровне максимального потребления и заказывать выше расчитанного ЦУБ, что назвывается в «голубое» или «овербуфер», но это будет вызывать ненужные вопросы и внимание при анализе управления наличием.

Когда у вас немного номенклатуры, то можно помнить, что этот конкретный артикул мы закзываем так много из-за большого размера минимальной партии, но…. Когда речь идет о тысячах, десятках тысяч, а иногда и о сотнях тысяч точек управления запасами, то всего не упомнишь. И у «большого начальника», который просто смотрит на состояние наличия, могуть возникнуть вопросы: зачем вы столько заказали?

Поэтому мне больше нравится второй способ, который мы используем в НетСтоке для автоматического расчета рекомендаций ЦУБ.

Мы рассчитываем, где бы у нас находился ЦУБ, если бы у нас не было минимальной партии. Соответственно находим желтую и красную границу, как 2/3 и 1/3 от ЦУБ. Желтая граница — это 2/3 от максимального потребления за срок пополнения, и нам этого количества почти гарантированно хватит до момента, пока приедет следующая партия заказа. И к этой рассчитанной границе желтого мы плюсуем минимальную партию заказа. У нас получается ОГРОМНАЯ зеленая зона. И при анализе наличия, мы видим, что это количество — это НОРМАЛЬНО, несмотря на плохую оборачиваемость.

Ну а дальше мы вполне можем использовать типовые механизмы Динамического управления буфером.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Запасами невозможно управлять в условиях неопределенности… Да ладно?!!!

Оставить комментарий

Нам достаточно часто приходится отвечать на вопросы, как управлять запасами в условиях неопределенности. Чаще всего это звучить как-то вроде: «Это работает только в стабильных условиях, а сейчас ничего нельзя предсказать, поэтому…» А что дальше, после «поэтому»?

Принимать решения на основании интуции? Так интуиция устроена очень просто: опыт, «насмотренность» формируют некоторые наборы паттернов, которые распознаются мимо сознания. То есть интуиция — это просто опыт.

Спойлер: вне зависимости от уровня неопределенности, физика процесса управления запасами не меняется!!!

Возьмем типичный вопрос от нашего клиента: мы брали товары из Москвы и всё пополнения составлял в среднем 7-9 дней, а сейчас будем брать из-за границы и срок будет поставки 40-60 дней.

Понятно, что это огромные увеличение сроков, но что делать что клиенту делать с этим?

Когда началась СВО с этим столкнулись очень многие. Самое смешное, что меньше всего это на себе последствия ощутили те клиенты, которые и так поставляли что-нибудь из Китая.

Для них для них срок пополнения в 8 месяцев — это норма. Соответственно, месяц туда, месяц сюда — это в общем не очень большие потрясения.

А вот для тех кто возил из Европы началась весёлая жизнь.

Как мы с этим клиентом смеялись на одном из наших проектных комитетов: «Господа, добро пожаловать в наш мир!»

Когда клиент привык к европейским поставкам за 1-2 дня. Это же счастье! Ничего надо хранить! Крутые, запасами управлять не надо!

И вдруг такое!!!

Добро пожаловать в наш мир!

Что делать в этом случае?

Ну первое, естественное, — это нужно установить новые сроки. То есть определить новых поставщиков, установить новые сроки, и под этим новые сроки рассчитать целевый уровень буфера. А дальше — обычная стандартная, много раз нами описанная процедура управления запасами в соответствии с методикой.

Это главное, что нужно сделать. Когда вы говорите, что все будет непонятно, то это неправда. Совершенно точно, у вас будут удлиняться сроки — это ПОНЯТНО. Вы будете дольше везти товары, а если у вас будут удлиняться сроки — вам надо больше хранить запасов. Больше ничего не произойдет.

С точки зрения потребления может произойти проседание или кратковременный скачок. Но нужно просто следить за тем, насколько меняется потребление за новый срок пополнения.

Так что, если у вас есть НетСток, то больше вам ничего делать не надо. Остальное — это обычная рутина Динамического управления буфером из заказами.

Очень просто: посчитали новый размер буфера и сделали заказ до этого размера!

Вся проблема в том, где взять деньги на такой увеличенный заказ. Это самое сложное!

Тут уже добро пожаловать в Экономику Прохода, которая помогает выбрать самое выгодное из имеющегося, а также определить потребность в оборотном капитале.

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Реплика об управлении наличием аналогов

Оставить комментарий

В этой публикации я хочу поговорить об управлении наличием, когда у нас в номенклатуре есть аналоги. Это один из часто всплывающих в переговорах вопросов.

Аналоги — это номенклатура, которая с точки зрения покупателя, представляет собой одно и то же, хотя имеет разные фирменные наименования или просто по разному называется у разных поставщиков.

Дисклеймер: мы очень осторожно относимся к объединению разных номеклатур в одну в качестве аналога.

Потому что является номенклатура аналогом или нет — решает потребитель, и его основания для различения или объединения разных артикул в аналог продавцу чаще всего просто неизвестны. Поэтому, когда речь идет о готовой продукции или товарах, мы всегда рекомендуем прежде, чем объединять номеклатуру с точки зрения аналогов, поуправлять отдельно и убедится, что увеличение продаж одной номнеклатуры приводит к снижению продаж другой. Если это не так, то это НЕ АНАЛОГИ, А РАЗНАЯ НОМЕНКЛАТУРА, живущая по своим законам.

Для управления наличием сырья и компонентов у производственных компаний, использование аналогов — это рутинная практика, так как в этом случае — потребитель это вы. В этом случае целесообразно всё разнообразие взаимозаменяющих комонентов объединить в одну номенклатурную позицию и обеспечивать ее наличие.

В этом случае, мы рассчитываем потребность в основной номенклатуре, а дальше закупщик рассылает эту потребность по поставщикам, получает от них наличие, цены, условия поставки и, уже опираясь на эти данные, размещает заказы на поставку.

Важно: это работает только, если производству всё равно, сырьем какого поставщика пользоваться.

Для торговых компаний поиск аналогов — это часто задача из разряда Data Analytic, а может быть и Data Science. В любом случае требует анализа Big Data.

Такая вот получилась короткая реплика…

Жизнеспособная система управления, Управление цепочками поставок

Чуточку подробнее об АВС-анализе. В продолжение предыдущих публикаций

Оставить комментарий

Попробую поподробнее остановиться на том, как мы подходим к АВС анализу.

Классический АВС, это по сути Паретто-анализ, где вся номеклатура делится по принципу: А — это то, что дает 80% вклада в показатель, В — тут по разному подходят, кто-то берет 10%, кто-то берет 15%, ну и оставшиеся дают 5-10%%. Основной вопрос: на основе какого показателя делается АВС-анализ?И, сразу, чтобы не забыть: обычно к АВС прикручивается XYZ-анализ. Напоминаю, что XYZ анализ имеет смысл только в случае, если у вас нормальное распределение вероятности. Во всех остальных случаях он смысла не имеет. Я об этом уже писал чуть раньше.

И возвращаемся к АВС.

Первая заморока — это по какому показателю делать АВС анализ. Обычно его делают либо по выручке, либо по количеству. Имеет право на жизнь, но…

Основная цель компании — зарабатывать деньги. А одна и та же номенклатурная позиция может продаваться по разным ценам, давать разную выручку и приноить разное количество денег. Потому что деньги компания зарабатывает за счет разницы между ценой продажи и абсолютно-перенными затратами на ее покупку и/или создание, то есть за счет суммы Прохода (в терминологии Теории ограничений) или маржинальной прибыли (она же — маржа) в привычном управленческом сленге. Так вот, объем генерируемой маржи и определяет сколько денег компания зарабатывает, потому что дальше, мы эту маржу только тратим на условно-постоянные расходы и создание запасов/инвестиций.

Важно!!! Здесь речь идет именно о сумме маржи, а не о маржинальности, то есть проценте маржи в выручке.

Многие компании, разрабатывающие собственные решения для АВС анализа, уже дошли до этого понимания и проводят АВС анализ в том числе и по марже. Почему анализа по одной марже недостаточно?

Давайте рассмотрим ситуацию с точки зрения продажи автомобилей.

Вы можете продавать условную Ладу Гранту и условный Бентли. (Я здесь никого из производителей не хочу обидеть, просто это пример, который прост с точки зрения обывателя) Так вот, сумма годовой маржи от продажи Лады Гранты и от продажи Бентли может оказаться одинакова. То есть, с точки зрения АВС анализа по марже — это сопоставимые позиции. Означает ли это, что нам и ту и другую модель надо обязательно держать «в наличии»?

Совершенно точно — нет. Первая продается значительно (на порядки) чаще, а стоит в разы меньше, а значит запасы будут сильно дешевле, в сравнении со второй моделью.

Поэтому АВС анализа по Проходу (марже) недостаточно.

Нам нужен еще анализ по частоте продаж. И опять не XYZ относительно среднего, а именно какова частота продаж.

Здесь мы пошли самым простым путем: мы считаем частоту продаж как количество дней, когда были продажи, относительно количества дней в периоде. При этом правило 20/80 здесь работает не очень хорошо, поэтому мы сделали так для каждого места хранения считаем среднее количество дней в периоде (по умолчанию анализируем год, но это опционально). Далее, всё, что меньше среднего это группа С — она тянет среднее значение вниз. Из оставшихся 20% лучших — это группа А, остальные — группа В.

Соединяя эти два измерения, мы получаем некий список номенклатуры, которая лучше всех продается и приносит много денег: АА, АВ, ВА, ВВ (где первая буква отвечает за частоту продаж). Хотя возможны и варианты: СА, СВ (редко продается, приносит много денег, имеет смысл привозить/производить «под заказ»), АС, ВС (часто продается, приносит мало денег. Что это такое?), СС (классическая позиция «для ассортимента», что она там делает?)

Возможно возражение: а почему вы смотрите именно на дни, а не на сами продажи/чеки?

Но чем это отличается от продажи одного Бентли? Если у вас обычно продаются небольшие объемы, но, иногда, случается крупная продажа, то вопрос, на который вам надо ответить: а вы готовы хранить запасы под такие продажи или лучше к ним заранее готовиться? Напоминаю, что запасы имеет смысл хранить, только если клиент не готов ждать. А клиент, который покупает крупную партию, как правило, знает, что таких объемов на складах поставщики не держат. И ключевой вопрос: согласен ли он подождать, пока ему привезут его объем или взять частями? Но это уже отдельная тема.

Наш подход к АВС анализу уже показал свою полезность у клиентов, помогая в том числе и в части ценовой и скидочной политики.

Например, у нас есть позиция с индексом АС, что означает: очень частые продажи, при этом с точки зрения вклада в объем маржи — она попадает в группу С. Первое, что здесь стоит проанализировать, это можно ли поднять цену на позицию? Она явно пользуется спросом, но почему-то приносит мало денег. Или компания сознательно создает «убыточного лидера продаж» для того, чтобы дополнительно заработать на взаимодополняющих товарах? Если это осознанное решение в компании — тоже хорошо.

А на этом на сегодня все. Не прощаюсь. Надеюсь было полезно.

Жизнеспособная система управления, Размышлизмы

Читая Ленина… Ограниченной полезности пост

Оставить комментарий

В этот раз пост не будет заниматься вопросами логистики, управления запасами или Теории ограничений. Навеяло его прочтением книги В.И. Ленина «Развите капитализма в России».

Есть у меня товарищ, который последние несколько лет увлекся научным коммунизмом, и я купил ему эту книгу в подарок. А поскольку дарить такие книги без прочтения «некомильфо», то я успел за неделю прочитать ее от корки до корки. И надо сказать, что книга мне понравилась, потому что это очень большая работа со статистикой, показывающая как формировался капитализм в России в конце XIX — начале XX века.

Но не это причина для этой публикации.

Мы стараемся помогать малому бизнесу в зарабатывании денег и уже накопили достаточно наблюдений. Вот, например, наш ролик с Андреем Тонояном на эту тему: https://vk.com/video-191082764_456239088

Но когда я познакомился с характеристиками мелких капиталистов, как их фиксировал в 1890-х годах Ленин, я не мог удержаться от улыбки и узнавания. Люди не меняются.

Судите сами:

«К явлениям того же рода относится констатированное для целого ряда промыслов и имеющее положительно характер общего правила стремление мелких промышленников скрывать технические изобретения и улучшения, прятать от других выгодное занятие, чтобы не допустить «пагубной конкуренции».

Основатели нового промысла или лица, введшие в старый промысел какие-либо усовершенствова ния, всеми силами скрывают выгодные занятия от односельчан, употребляют для этого разные хитрости (напр., для отвода глаз сохраняют старые устройства в заведении), на пускают никого в свои мастерские, работают на подволоке, не сообщают о производстве даже родным детям. Медленное развитие кистовязного промысла в Московской губернии объясняют обыкновенно нежеланием существующих теперь производителей иметь для себя новых конкурентов. Говорят, что, насколько возможно, они стараются не показывать посторонним лицам своих работ, так что сторонних учеников держит у себя один только производитель…

Об известном своим металлоиздельным промыслом селе Безводном Нижегородской губернии мы читаем: «Замечательно то, что жители Безводного до сих пор (именно до начала 80-х годов; промысел существует с начала 50-х годов) тщательно скрывают свое мастерство от соседних крестьян. Не один раз они пытались сделать приговор в волостном правлении, чтобы передавшего это мастерство в другое селение подвергать наказанию; так как этой формальности им не удалось достигнуть, то приговор как бы нравственно тяготеет на каждом из них, в силу чего они не выдают своих дочерей за женихов соседних деревень и, насколько возможно, не берут оттуда девушек в замужество» (стр. 284)

А вот еще:

При зачаточных формах товарного производства конкуренция между «кустарями» еще очень слаба, но по мере того, как рынок расширяется и охватывает широкие районы, эта конкуренция становится все сильнее, нарушая патриархальное благополучие мелкого промышленника, созидаемое на его фактически монопольном положении. Мелкий товаропроизводитель чувствует, что его интересы, в противоположность интересам остального общества, требуют сохранения этого монопольного положения, и потому он боится конкуренции. Он употребляет всяческие усилия, как единоличные, так и коллективные, чтобы задержать конкуренцию, чтобы «не пустить» соперников в свой район, чтобы укрепить свое обеспеченное положение мелкого хозяйчика, имеющего определенный круг покупателей. Эта боязнь конкуренции… рельефно выясняет истинную общественную природу мелкого товаропроизводителя (стр. 283)

И еще:

Как и при всяком развитом капитализме, наблюдается и здесь, что мелкий капитал особенно давит рабочего. Крупного нанимателя простой коммерческий расчет заставляет отказаться от мелких прижимок, дающих мало выгоды и грозящих большим убытком при конфликте. Поэтому, например, крупные наниматели (нанимающие по 300-800 рабочих) стараются не отпускать рабочих через неделю и сами устанавливают цены сообразно со спросом на труд; некоторые вводят даже систему надбавок к плате при повышении цен на труд в окрестности, и все свидетельства говорят о том, что эти надбавки с лихвой вознаграждаются лучшей работой и отсутствием столкновений. Напротив, мелкий хозяин не брезгает ничем. (стр. 201)

И все эти замечания из конца XIX века подтверждаются моими личными наблюдениями: очень многие мелкие предприниматели боятся, что «конкуренты узнают…», а также страдают приверженностью к микроменеджменту и придиркам к сотрудникам, которые «все делают не так», не понимая, что, что по мере роста компании, люфты в управлении неизбежно накапливаются и потери становятся неизбежными.

Но… подавляющее большинство тех, кто вел себя таким образом, агрессивно и апломбом защищая собственную исключительность или разорились, или остались мелким бизнесом без перспектив к росту. И наоборот, те, кто были способны открываться и сотрудничать — росли.

Есть предположение, что способность/неспособность к открытой коммуникации может быть серьезным фактором, лимитирующим рост компании.

Просто размышляю….

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Как устанавливать и администрировать статусы номенклатуры?

Оставить комментарий

Каким образом и исходя из чего устанавливать статусы управления номенклатурой? А также как их пересматривать?

Статусы — это «Складская», «Заказная», «Вывод» и «Новинка», о которых мы говорили раньше.

Есть первый простой вариант — это экспертное суждение. Или просто «правило трех П»: «пол, палец, потолок». Когда у вас тысяча номенклатурных позиций, то, наверное, это еще как-то можно сделать экспертно. А вот когда у вас десятыки тысяч номенклатурных позиций, то сделать это вручную уже достаточно сложно.

Поэтому мы добавляем к этому некие «калькуляторы», и некие рекомендации, на основе этих «калькуляторов».

Дальше мы будем говорить только о товарах. Детали и тонкости расчетов в этой публикации мы опустим.

Есть несколько параметров, опираясь на которые можно принимать решения.

Во-первых, нам нужна номенклатура, которая приносит нам больше всего денег.

Во-вторых, нам нужна номенклатура, которая не просто приносит много денег, но еще и часто продается. Потому что может существовать номенклатура, которая редко продается, но приносит много денег. Но надо ли ее хранить, если она продается раз в год — это очень большой вопрос!!! Компания может такие вещи себе позволить только при наличии излишка денег.

И третий параметр, который нам важен — это рентабельность запасов, то есть с какой скоростью деньги вложенные в номенклатуру превращаются в новые деньги.

Для этого мы реализовали механизм трехмерного ABC анализа, который отличается от традиционного АВС анализа.

Очень многие делают АВС анализ по количеству или по выручке, что приводит к возникновению проблемы: номеклатура может давать большую выручку, но при этом почти не приносит компании денег, потому что уровень маржи/наценки в цене может быть очень маленьким. Поэтому первое, что нужно делать, это делать АВС анализ не по выручке, не по количеству, а по той самой «марже» в абсолютном выражении, которую мы зарабатываем. В Теории ограничений используется термин «Проход», который означает разницу между выручкой и абсолютно-переменным затратами. Мы не будем здесь погружаться в тонкости: если вы ничего никуда не разносите, то Проход — это синоним Валовой прибыли. Так что первое, что нужно сделать при АВС анализе — это выполнить АВС анализ по валовой прибыли.

Пример нашего клиента.

У клиента 67 тысяч SKU. Из них в группу А (то есть дающие 80% годовой валовой прибыли) попадает 3 500 SKU, что даже не укладывается в правило Паретто 20/80, здесь у нас около 5% номенклатуры дают 80% ГОДОВОЙ валовой прибыли, в группу В (еще 10%, А+В = 90% годовой валовой прибыли) попадает еще 4 000 SKU. То есть 90% годовой вловой прибыли дают 7,5 тыс. SKU. И остается огромная группа С.

Мы наблюдаем огромную конценрацию валовой прибыли в ассортименте. И это не особенность отдельно взятого клиента.

Итак, первое измерение — это объем валовой прибыли.

Второе измерение — это частота продаж. Чем чазе позициия продается, тем важнее обеспечить ее наличие. Потому что за ней ходят, ее справшивают, если ее не будет — то это негативное влияние на репутацию. И эта частота не имет ни какого отношения к XYZ анализу. Это совсем про другое. Частота отвечает на вопрос: как часто эта позиция продается. А XYZ — это отдельная история.

У клиентов часто возникают вопросы: в типовых учетных системах, в той же 1С «Управление торговлей» есть АВС xyz анализ, а у вас нет XYZ, как так?

XYZ анализ — это такая интересная история, которая строится на предположении, что у вас продажи подчиняются нормальному распределению, то есть оно симметрично относительно среднего и вероятность отклонения резко падает, по мере увеличения размера отклонения. Вот вам картинка с нормальным распределением:

Такая вот «Гауссова шляпа».

Соответственно, X — это то, что попадает в середину этой «шляпы», то есть мало отклоняется от среднего (в диапазоне плюс минус сигма), Y — это то что попадает в следующий карман (плюс минус две сигмы), а Z — это то, что попадает в края.

У нас огромное количество клиентов говорит: у меня вся номеклатура AZ., что означает что разброс относительного среднего превышает две сигмы. И это нормально!!! С чего вы взяли, что у вас гауссово распределение?!!!

Если у вас только компания не научно-исследовательский институт, где у вас работают ученые-статистики, которые строят статистические гипотезы, графики распределния вероятности, вы можете посчитать медиану, моду, среднее, эксцентрисет и прочие замечательные характеристики распределения… Подавляющее большинство компаний этим не занимаются. А это значит, что расчеты на основании среднего — опасны.

Вы же вообще не знаете, какое у вас распределение вероятности продаж! Вот вам пример реального распределения вероятности по номенклатуре из одной группы:

И третий параметр — это ROI. Но пользоваться им до тех пор, пока вы не наладили управление наличием мы не рекомендуем. Потому что самый лучший показатель будет у тех товаров, которые продавались, но их не было в наличии. Так что это дополнительный параметр для ситуации, когда большая напряженка с деньгами.

Продолжение следует, а для тех кому невтерпеж: добро пожаловать на обучение.

Теория ограничений, Управление цепочками поставок

Как считается надежный срок пополнения (RRT)?

Оставить комментарий

Надежный срок пополнения — это еще один критически важный параметр, необходимый для обеспечения наличия.

Как рассчитать надежный срок пополнения?

Надежный срок пополнения — это время, которое нам нужно чтобы мы гарантированно могли пополнить товарный запас.

Он в себя включает помимо собственно срока исполнения заказа/ которые короткий, еще несколько отрезков времени.

Самое смешное, что очень часто забывают, — это время приходования заказов, а это иногда неделя или две, то есть это иногда бывают большие сроки. К сроку поставки надо добавить время, чтобы принять товар по количеству, качеству, отразить в учетной системе.

В очень многих компаниях из-за того, что присутствует хронический дефицит товара, процесса приемки по количеству и качеству не происходит. Товар клиенту отгружается «с колес». Потом обнаруживается, что отгрузили не то, брак, возникают возвраты, потерянная репутация, куча взаимодействия и переписки.

Просто по тому, что этот этап приемки по количеству и качеству пропустили.

Дальше это собственно срок выполнения заказа.

Он определяется только тем, что дает вам ваш поставщик. Допустим, какой-нибудь отечественный завод работает так: дайте нам в этом месяце заказ, мы его поставим на следующий месяц в план производства. Соответственно, в производство ваш заказ может попасть на любую дату в течение следующего месяца, и отгружен будет в любую дату месяца, который будет после того периода, на который мы делаем план производства. То есть мы уже получаем срок исполнения заказа 60 дней.

Но и это еще не всё! Вам же надо прожить с чем-то пока у вас проходит время между заказами.

У нас есть еще время накопления заказа или время ожидания между заказами, которое определяется либо частотой заказов, установленной поставщиком или вами, либо размером минимальной партии заказа: чем больше минимальная партия, тем дольше она накапливается.

Если вы размещаете заказ раз в месяц, как в моем примере с заводом, то у вас получается 60 дней плюс 30 дней — 90 дней. То есть надежный срок пополнения, в течение которого вам надо обеспечивать наличие, составляет 90 дней (это без учета времени приходования на склад).

Для расчета сроков пополнения сырья и материалов расчет выполняется аналогично.

Особую сложность составляет производство готовой продукции.

Готовая продукция предполагает, что мы должны запланировать производство, произвести и после этого выпустить на склад готовой продукции.

Это время определяется следующими факторами:

Длиной производственного цикла, то есть за какое время вы можете эту продукцию произвести. При этом важно, что иногда нужно учесть, что какую-то номенклатуру мы выпускаем регулярно, а какую-то производим редко. Поэтому для первой номенклатуры у вас срок будет короче, а для второй длиннее. Просто потому, что вы ее реше производите.

Дальше мы добавляем частоту планирования. Если вы планируете один раз в месяц, то время между планами у вас 30 дней. При этом, если вы планируете сразу следующий месяц, то ваши плановики могут поставить как в начало месяца, так и в конец, то есть еще 30 дней. Таким образом, сразу 60 дней плюсуем. Если вы план производства делаете каждую неделю, на неделю, то у вас будет, соответственно, две недели плюс производственный цикл. Если, как некоторые наши клиенты, вы делаете план каждый день, то у вас будет производственный цикл плюс один день.

Так считается надежный срок пополнения (Reliable Replenishment Time — RRT). При этом занизить срок пополнения опаснее, чем завысить.

Подробно как считается и применяется надежный срок пополнения мы разбираем на обучении методике: Ближайшее обучение по управлению запасами: https://vmss.pro/training/

Управление цепочками поставок

Какие сведения о поставщике необходимо настраивать

Оставить комментарий

Кроме статуса управления номенклатурой относительно каждого места хранения, существует второй критически важный параметр нормативно-справочной информации (НСИ) — это сведения об основном поставщике. Потому что в каждую точку хранения мы откуда-то привозим товары, сырье и т.п.

Конечно, обычно у нас несколько поставщиков, но, как правило, один из них основной, а остальные резервные. Количество резервных поставщиков может быть любым, но основной поставщик — только один.

Основной поставщик — это поставщик, у которого мы размещаем заказ приоритетно. Обычно он долгий и дешевый. Это поставщик, который дает самые лучшие цены, но, как правило, у него длительные сроки поставки. Часто от импортный поставщик, или дистрибьютор, который размещает заказ на производство на заводе и потом поставляет в страну. А резервные поставщики нужны, чтобы закрывать разрывы, которые могут возникать из-за колебаний спроса, на которые основной поставщик не в состоянии отреагировать.

Поставщиком может быть либо контрагент, либо наш склад. Собственно говоря, центральный склад — это такой же поставщик. Просто у него другие сроки поставки и другое время реакции.

Для поставщика критически важны следующие сведения:

Первое — надежный срок пополнения или Reliable Replenishment Time (RRT). Он НИКОГДА не равен сроку поставки!!! Этот параметр нам нужен, чтобы рассчитать Целевой Уровень Буфера (ЦУБ).

Второй параметр, крайне важный, особенно в условиях сезонности, акций, любых скачков спроса — это собственно срок поставки или срок исполнения заказа. Это время, которое проходит с момента размещения заказа, до момента когда мы сможем этот товар продавать или использовать это сырье, если мы говорим о закупках сырья и комплектующих. Он всегда короче, чем надежный срок пополнения.

Следующая группа параметров, которые нам важны уже не для расчета и установления нормативов. Это параметры, которые облегчают нам расчет заказа.

И первый в этой группе — это минимальная партия поставки (minimum oder quantity MOQ). Это минимальное количество конкретной номенклатурной позиции, которое поставщик нам поставит.

Обычно к нему нужно добавить еще кратность заказа. Очень часто кратность поставки равна минимальной партии заказа, но бывают ситуации, когда минимальная партия поставки 1 500, а дальше по 10 штук.

Эти два параметра позволяют при расчете заказа округлить заказ до минимальной партии и кратности заказа. Это параметры номер три и четыре.

И пятый параметр поставщика, который должен быть настроен — это минимальная транспортная партия. Строго говоря, ее можно не настраивать, но она нужна для того, чтобы в момент формирования заказа наш закупщик понимал: набралась у нас транспортная партия или нет.

Минимальная транспортная партия — это количество, которое мы везем. Она определяется способом транспортировки. Это может палет, это может быть Газель, десятитонник, это может быть фура, это может быть 20-ти или 40-ка футовый контейнер.. Каждая компания определяет это ддля себя. Есть поставщики, которые минимальную транспортную партию привязывают к к сумме заказа.

Это должно быть рассчитано для номенклатурной позиции по очень простой причине: если мы возим сборные транспортные партии, то нам нужно понять какую часть транспортной партии у нас уже занимает расчситанная потребность и набралсь или не набралась у нас транспортная партия по этому поставщику.

Это те параметры, которые обязаельно должны быть настроены: надежный срок пополнения, срок выполнения заказов, минимальная партия заказа, кратность округления заказа и минимальная транспортная партия.

Если транспортная партия не заполнена, то «по умолчанию» мы считаем, что она равна минимальной партии.

Управление цепочками поставок

Какие атрибуты нужны для управления наличием?

Оставить комментарий

В этой серии публикаций мы вернемся к методическим вопросам управления наличием в цепочках поставок и посмотрим на эти вопросы применительно к программно-методическому комплексу NET Stock Pro (ПМК NSP).

И первое, что хотелось бы рассмотреть это вопросы заполнения нормативно-справочной информации (НСИ).
Часто приходится сталкиваться с вопросом: «Имеются ли какие-либо обязательные атрибуты номенлатуры, необходимые для работы вашей системы?»

ПМК NSP предназначен для управления наличием в интегрированных цепочках поставок, поэтому первый и главный атрибут, который нам нужен для управления в системе — это статус управления номенклатурой, или как мы просто говорим: статус номенклатуры. Мы у себя выделяем четыре статуса:

«Складская». Это статус, который обозначает, что номенклатура всегда должна быть в наличии.
«Заказная». Это статус, который означает на свободных остатках этой номенклатуры быть не должно. Она должна привозится под заказ клиента и быть зарезервирована под этот заказ. Все свободные остатки по этому статусу — это излишки.
«Вывод» . Это такая защита от дурака. Этот статус означает, что мы эту номенлктару распродаем и никогда больше не привозим.

Это основные три статуса, которые определяют поведение системы.

Что касается четвертого статуса, то это самый сложный статус с точки зрения управления запасами. Это статус «Новинка», Он самый сложный, потому что надежно спрогнозировать, как будет даваться новинка мы не можем.
При этом новинка — это номенклатура, которая управляется в режиме «для наличия», то есть мы стараемся обеспечить ее наличие, но при этом никому не гарантируем её наличие. Мы не считаем по ней упущенные продажи. Мы не считаем по ней упущенную прибыль. Мы просто оцениваем, как она продается и, после того, как пройдет в компании некое установленное время (у каждой компании это время свое: где-то месяц, где-то пол года, компания должна сама принять решение) статус должен быть измнен на один из трех основных: складская, заказная или вывод.

Попытка сразу управлять новинкой, как складской — это большая ошибка! Потому что вы никогда не знатете каким спросом она будет пользоваться, и у вас могут образоваться как огромные излишки, так и катастрофические стокауты, потому что новинка «зашла» покупателям, и вы стали ее много продавать.

Как правило, у подавляющего большинства клиентов какое-то подобие статусов в учетных системах есть. Поэтому на этапе интеграции с учетными системами нам часто приходится прописывать соответствие статусов учетной системы заказчика статусам ПМК NSP. Это типовая операция, которая делается либо с помощью автоматических соответствий, либо с помощью ручных настроек. Это уже определяется на этапе интеграции. Но определения статуса режима управления номенклатурой — это обязательный этап.

При этом крайне важно установить эти статусы для номенклатуры в конкретном месте хранения, на конкретном складе. Это может быть и центральный склад, и распределительный центр, и конечная точка продаж.

И бывают ситуации, когда на центральном складе номеклатура — складская, а в конечной точке продаж заказная. Просто потому, что там клиенты готовы ждать, мы успеваем туда довезти за время терпеняи клиентов или спрос просто маленький редкий. Этот параметр устанавливается на пересечении склад/номенклатура.

Во многих учетных системах статус устанавливается только один и это означает, что все ваше администрирование в этом случае не играет никакой роли: мы можем забрать статус относительно центрального склада, но дальше вам придется настроить статусы для остальных мест хранения.

Это обязательный атрибут, без которого в принципе не можем работать с системой управления наличием, потому что мы будем управлять только новинками и складскими. Причем, напомню, на каждом складе (месте хранения) отдельно.