Вот вам еще один фрагментик из 1986 года. Здесь надо добавить, что до того момента, когда японские производители автомобилей не начали выигрывать у американских производителей на их домашнем рынке, ни про Деминга, ни про его подходы статистического управления компанией в Штатах никто не знал.

Ну не так, чтобы совсем никто не знал, но массовой публике он был неизвестен. И только глобальный проигрыш на собственном рынке познакомил американцев (а через их талант к маркетингку – и весь мир) с нынешним гуру менеджмента: доктором Эдвардсом Демингом.

И в этом фрагменте, мы можем познакомится с тем, как это воспринималось Голдраттом и Фоксом в середине 80-х годов.

Японцы совершили исторический переворот в качестве своей продукции. После Второй Мировой войны мы обычно воспринимали японскую продукцию как низкокачественную и плохо сделанную. Всего за несколько коротких десятилетий они абсолютно трансформировали этот имидж. Сегодня японцы устанавливают стандарты качества для продукции многих отраслей.

Как им удалось осуществить такое значительное изменение за столь короткое время? Если вы спросите об этом у японцев, то они почти все воздадут должное американскому статистику доктору Эдвардсу Демингу. Мы приносим свои извинения доктору Демингу за попытку выразить его огромный вклад в нескольких словах, его подход можно обобщить таким образом: “контроль качества нужно применять по отношению к процессу, а не продукции”.

Секрет послания доктора Деминга не в техниках, которым он обучал японцев, а в том, как он изменил фокусировку их внимания в отношении качества. Пример такого изменения фокуса внимания можно увидеть в ситуации, когда находится дефектная деталь. У менеджмента есть два варианта поведения. Они могут ускорить (экспедировать) деталь, которая должна заменить бракованную, или выделить время на то, чтобы определить причину возникновения проблемы. В условиях ограниченных управленческих ресурсов, трудно выполнить обе задачи. Японцы выбрали направление принятия подходов теории доктора Деминга и сфокусировали свои усилия на поиске причины проблемы, чтобы устранить ее навсегда. Мы продолжаем экспедировать детали.

Принятие подхода доктора Деминга также требует изменения в отношении к браку и повторной работе, которое кажется радикальным. Часто реакцией западных менеджеров явялется попытка найти виноватого (мы еще называем это “ответственным”). Кто был тот невнимательный рабочий, почему мастер не уделил этому больше внимания, или кто из инженеров создал ошибочный процесс? Пока сохраняется такое отношение, будет крайне сложно найти причину. Наши люди скорее будут скрывать причину, нежели пытаться ее выявить.

Применение подхода Деминга тербует рассматривать дефект не как проблему, в возникновении которой должен быть кто-то обвинен. Деминг уверен, что дефекты должны восприниматься как драгоценные бриллианты, потому что они могут помочь нам найти недостатки в процессе. Если мы сможем локализовать эти недостатки, то у нас появится шанс устранить их навсегда, для постоянного улучшения нашего процесса.

Это два принципиально разных подхода к обеспечению качества, но существует ли связь между запасами и качеством?

А вот вам следующий фрагментик из 1986 года. Много ли поменялось?

Мы можем получить конкурентное преимущество за счет лучших продуктов, более низких цен или быстрого отклика. Достаточно странно, но каждая из этих категорий может быть разделена на две разные ветки. Конкурентное преимущество может быть получено с помощью наших продуктов как за счет превосходящего качества, так и за счет лучшего процесса разработки, или того и другого вместе. Например, предположим, что две компании предлагают рынку один и тот же продукт по одинаковой цене, но одна из них производит продукт намного качественнее. Конечно, компания с превосходящим качеством в конце концов захватит рынок. Мы уже хорошо знакомы с таким поразительным примером: японскими автомобилями. Японцы проникли на западные рынки за счет своего превосходящего качества, а не из-за большего количества опций или быстрой поставки. С другой стороны, мы можем получить конкурентное преимущество, потому что наши продукты сконструированы лучше, чем проудкты наших конкурентов. Если две компании предлагают рынку один и тот же вид продукта по одной цене и одного качества, то компания, которая предлагает больше опций своего продукта безусловно захватит рынок.

Те же самые модели поведения остаются верными и при рассмотрении цены. Компания, обладающая более высокой маржинальностью (более низкими издержами), будет иметь возможность быть более гибкой в ценообразовании и за счет этого захватить рынок. Но нам также не следует игнорировать огромное преимущество, связанное с более низкими инвестициями в единицу продукции. Это конкурентное преимущество также позволяет компании быть более гибкой в конкурентном соревновании за счет более низкой точки безубыточности.

Скорость отклика точно также состоит из двух частей. Первая, это конкурентное преимущество, опирающееся на выполнении заказов в срок лучше, чем конкуренты. Мы обещаем поставить определенное количество продукции к определенной дате. Как часто мы успешно выполняем это обязательство? Если мы выполняем его в 80% случаев, а наш конкурент постоянно обеспечивает 90%, то клиенты, в конце концов, перейдут к нему. Если мы выполняем, как и обещали, 90% в срок, а наш конкурент 95% – он все равно выиграет. Эта бесконечная гонка, поскольку уровень ожиданий потребителей непрерывно растет, всегда воспринимая показатели лучшего исполнителя как стандарт.

Выполнение заказов в срок отличается от коротких сроков исполнения, которые являются вторым способом реализации скорости отклика, как конкурентного преимущества. Это преимущество дает нам возможность принимать на себя обязательства по более быстрому, по сравнению с конкурентами, выполнению заказа. Каждый продажник знает, что предложение быстрого исполнения – это значительное преимущество.

Мы считаем, что эти шесть элементов включают в себя вопросы обеспечения конкурентного преимущества как на текущем, так и на будущем рынке. Подлинная гонка сегодня идет не по одному их этих вопросов, а сразу по всем шести. Довольно странно, что большинство из этих элементов рассматриваются нашими финансовыми системами как нечто неосязаемое. Может быть вместо этого стоило бы их рассматирвать как наш будущий Проход. Мы намерены на простом примере показать реальное влияние запасов на наш будущий Проход и вышеперечисленные шесть элементов конкурентного преимущества.

Следующий фрагмент из 1986 года. Сравните с тем, что получилось в реальности.

Нигде эта гонка не проявиля себя сильнее, чем в оборачиваемости запасов. Скорость оборота или использования запасов – блестящий показатель эффективности и скорости изменения производственных компаний. В течение 70-х приемлемый стандартный диапазон оборачиваемости запасов находился между двумя и пятью оборотами за год. Исследование международной консалтинговой компании Booz, Allen & Hamilton показало, что средний показатель оборачиваемости американских компаний в течение 70-х составляет 3,7 оборотов в год. Среднее значение для японских компаний, хотя и выше, всё равно было только 5,5 оборотов в год. Таковы были стандартные показатели. Те, кто обладал предвидением и мужеством предполагать, что возможны двухзначные цифры оборачиваоемости, рассматривались как лунатики.

В текущем десятилетии[1] диапазон оборачиваемости от двух до пяти раз в год рассматривается как абсолютно неадекватный. Приемлемый стандарт эффективности за несколько лет значительно сдвинулся: до уровня от 5 до 20 раз в год. Двузначные цифры оборачиваемости, которые несколько лет назад рассматривались как невозможные, сегодня стали обязательными. Большое число западных компаний уже работают в диапазоне от 30 до 80 оборотов за год. Некоторые японские компании (слава богу, очень немногие) уже показали, что трехзначные значения оборотов запасов в год – достижимы. Повсеместно присутствует стремление сделать больше, значительно лучше, чем до этого казалось возможным.

Даже с учетом этих очень новых и еще в общем-то недостигнутых целей, на горизонте возникает новая цель – отрицательные значения оборачиваемости запасов.[2] Оборачиваемость запасов с такой скоростью, чтобы мы получали оплату за готовую продукцию раньше, чем нам нужно было бы заплатить за сырье и материалы, сейчас рассматривается уже как возможная. Мы уже вероятно платим за гамбургер в фаст-фуде раньше, чем компания должна заплатить за мясо. Может быть это возможно и для производственных компаний. Это очень большое изменение: взгляд на запасы скорее как на источник, чем как на потребность в деньгах.

[1] Речь идет о 80-х годах ХХ века

[2] Так в тексте. Вообще-то здесь авторы смешали финансовый цикл и отрицательный собственный капитал, с оборачиваемостью запасов. Не знаю, возможно ли это в GAAP, но с позиции определения Инвестиций в ТОС как «замороженных денег» – это логично. В отечественной традиции учета получить отрицательную оборачиваемость ЗАПАСОВ не получится, а вот отрицательный собственный капитал и отрицательную оборачиваемость капитала – можно.

Продолжаю знакомить с отдельными фрагментами книги Голдратта и Фокса “The Race”. Не устаю напоминать, что книга ОПУБЛИКОВАНА в 1986 год.

И обратите внимание, что еще в 1986 году авторы писали, что пока западные компании имитируют подходы японских компаний, те уже двигаются дальше.

Слово авторам

В течение 40-х, 50-х и в 60-х мы использовали ручные техники “точки заказа” для управления заказами и потоком материалов на наших заводах и складах. Это была наша логистическая система. В районе 1965 мы в первый раз сделали попытку подтянуть мощь компьютеров с помощью техники заказа, которую назвали MRP[1]. Несмотря на инвестиции, оцениваемые в 10 миллиардов долларов, мы не были удовлетворены результатами. В 1975 году мы переименовали его в MRP с обратной связью, будучи уверенными в том, что обратная связь о статусах производственных заказов и заказов на закупку была ключевым элементом для ускорения материального потока. В 1980, это стало MRP II, попытка  охватить всю производственную компанию: маркетинг, разработку, производство и финансы, распевая все те же псалмы.

Каждая фаза на нашем пути в MRP приводила к большим инвестициям в компьютеры, программное обеспечение и обучение тому, как мы управляем нашим бизнесом. По существующим оценкам мы потратили более 30 миллиардов долларов, но даже эти усовершенствования и инвестиции были недостаточными. MRP не позволила нам поддерживать лидерство в гонке за конкурентным преимуществом. Японских подход к производственной логистике Just-in-Time/Kanban оказалась лучше наших попыток. Сегодня некоторые западные компании пытаются их сымитировать. В то время, как японские и другие компании лихорадочно ищут еще лучшие системы, которые называются синхронизированное производство, несмотря на то, что мы даже не до конца можем определить что это такое.

[1] Materials Requirements Planning – планирование потребности в материальных ресурсах

Продолжаем публиковать фрагменты из 1986 года.

Эта гонка за конкурентное преимущество проявляется и такими способами, которые не так очевидны для обычного потребителя. Машинные технологии взрывным образом изменились.  До начала 70-х мы использовали обычное электромеханическое оборудование, которое мало изменялось за последние 40 или 50 лет. После 1975 мы добавили компьютерные технологии в производственные операции в виде оборудования с числовым управлением.

В то время мы могли логично предполагать, что адаптация этих новых технологий потребует десятилетий, поскольку они требовали очень больших инвестиций и переобучения персонала.  Помните, это был первый раз, когда мы привнесли компьютеры и программирование в производственные цеха. Однако, эта технология сегодня является сегодня уже обычным делом.

После 1980, еще до того, как числовое управление стало широко распространенным, мы создали новые поколения: CNC[1] (Computer Numerically Controlled) и DNC[2] (Direct Numerically Controlled). Вместо отдельных станков с числовым управлением, у нас теперь есть целые ячейки, группы станков, связанные между собой и управляемые из одного компьютера. Несмотря на быстрые изменения, после 1985 мы были вынуждены инвестировать огромные суммы, чтобы успеть за японцами во внедрении гибких производственных систем. Изменение рынков и восприятия менеджмента потребовало гибкого оборудования с числовым программным управлением, способного обрабатывать маленькие партии продукции и быстро изменять конструкцию продукции.

Даже несмотря на то, что мы продолжаем инвестировать в гибкие производственные технологии, мы уже можем видеть следующий шаг, который поджидает нас за углом. Многие крупные производители уже инвестируют десятки миллионов долларов в попытки построить полностью автоматизированные заводы, фабрики без света, технологию, которую даже сегодня еще неясно как разрабатывать и использовать.

Все, кто пытаются участвовать и не отстать в этой гонке, сильно рискуют. Стремление получить конкурентное преимущество за счет применения компьютерных технологий велико, но существуют еще более интенсивное и очевидно безумное по своему напряжению давление в попытках найти лучшую логистическую систему для эксплуатации наших заводов.

[1] Computer Numerically Controlled – компьютерное числовое управление (у нас обычно говорят ЧПУ)

[2] Direct Numerically Controlled – непосредственное числовое управление (русский аналог найти не удалось, у нас это все называют ЧПУ