Мы уже не один раз говорили о том, что обеспечение высокого уровня наличия требует значительной защитной мощности. С практической точки зрения это означает, что мы не должны допускать возникновения активного внутреннего ограничения мощности.
В своем вебинаре 2018 года, посвященном использованию динамического моделирования, доктор Алан Барнард показывал, как сокращение защитной мощности приводит к возникновению хаоса в детерминированной (то есть управляемой жесткими функциональными зависимостями, а не вероятностными связями) системе.
В уже упоминавшейся книге «Управление цепями поставок с невероятной скоростью» Эли Шрагенхайм предлагает очень полезный механизм контроля за мощностью — метод Планируемой загрузки (Planned Load). Суть его состоит в том, что мы учитываем технологическое время, необходимое для производства всех заказов (в нашем случае — на пополнение склада) и сравниваем его со стандартным сроком производства (пополнения). Пока суммарное технологическое время по открытым заказам много меньше, чем срок пополнения, у нас все в порядке, но… Как только у нас появляется ресурс, планируемая загрузка по которому начинает достигать 80% от срока пополнения — это сигнал, что у нас потенциальные проблемы с мощностью и нужно предпринимать дополнительные усилия по поиску возможностей дополнительного увеличения мощности за счет вывода дополнительных смен, сверхурочных, поиска контрагентов и т.п. Я рекомендую ознакомиться с материалом на эту тему[1].
Какие мощности нам важны в первую очередь с точки зрения управления запасами в цепочках поставок:
Достаточность оборотного капитала. Необходимо постоянно мониторить достаточность оборотных средств для поддержания необходимого уровня запасов в цепи поставок. Нехватка или ограничение оборотного капитала способны похоронить любые перспективы. Это параметр следует постоянно держать под контролем. Если вы попадаете в ситуацию с нехваткой оборотного капитала, то первое, что вы должны делать — это предпринимать максимум усилий по выходу из этой ситуации. Это очень опасная и нежелательная ситуация.
Производственная мощность. Это способность выпустить требуемый ассортимент в разумные сроки.
Складская мощность. Если на ваших складах невозможно разместить хотя бы половину ваших буферов, то, скорее всего, проблемы с наличием вам гарантированы.
Транспортная мощность. Ее дефицит часто не сразу заметен, но между тем он также способен подорвать уровень наличия в цепочках поставки.
Это неполный перечень потенциальных ограничений мощности, с которыми может столкнуться компания, использующая в своей повседневной практике решения Теории ограничений по обеспечению наличия.
Любая система управления качеством, какую ни возьми, строится на первом базовом стандарте — стандарте о записях. Любой процесс непрерывного улучшения начинается с учета отклонений от стандарта.
При этом нужно всегда помнить про правило: не оптимизировать в пределах шума. Хорошо известный эксперимент с воронкой доктора Деминга это прекрасно демонстрирует. Следовательно, с одной стороны, нам нужно организовать учет событий, которые являются отклонением от стандартного поведения, с другой стороны, нужно исключить избыточный управленческий шум в системе.
В рамках решений Теории ограничений у нас есть прекрасный механизм управления буфером, который обеспечивает нас постоянной информацией о статусе запасов на руках. Нормой, с точки зрения управления буфером, является нахождение запасов в желтой зоне буфера, соответственно, как только запасы попали в красную зону буфера, у нас должна быть возможность зафиксировать причину попадания в красную зону. Таких причин может быть множество: поломка транспорта, поломки на производстве поставщика, дефицит сырья, пропущенный заказ, несвоевременно выполненные процедуры Динамического управления буфером, внезапный нетипичный всплеск спроса и т.д.
Обычно на старте набор причин плохо структурирован, но по мере накопления они начинают складываться в некий справочник.
Соответственно, если у нас фиксируются причины, то мы можем их группировать и анализировать, поочередно устраняя от самых частых ко все более и более редким причинам. На одном их проектов для этих целей была задействована CRM-система, где был создан особый тип события — «Косяк», куда фиксировались все проблемы, которые возникали в ходе выполнения заказов клиентов (даже если они не приводили к срыву заказа). Раз в неделю «Косяки» разбирались на самом высшем уровне и разрабатывались корректирующие мероприятия по их устранению.
Спустя 2–3-й срок пополнения после начала работы системы по новым правилам целесообразно начинать учет причин проникновения в красное и процедуры процесса непрерывного улучшения.
Марку Твену приписывают фразу: «Нет ничего проще, чем бросить курить — я сам это делал тридцать раз». Эта гениальная фраза описывает практически любую ситуацию по созданию долговременных и сохраняющихся улучшений.
Получение быстрого результата, безусловно, вдохновляет, но результат мало получить, его нужно удержать. И именно повторяющееся воспроизведение результата с требуемым качеством и является характеристикой системы управления компанией. Какой бы совершенный инструмент вы ни внедрили, если после его внедрения вы перестанете контролировать его адекватность окружающей вас реальности, он неизбежно превратится в исторический артефакт.
Доктор Голдратт говорил, что вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом. Все решения ТОС построены таким образом, чтобы давать быстрый и значительный результат. Внедрение решения управления наличием в цепях поставок способно дать заметный эффект на горизонте три-пять сроков пополнения. Однако история внедрений знает случаи, когда хорошие решения спустя какое-то время после внедрения забрасывались. Причины были разные, но основная — внедрили и забыли.
Между тем стандартная структура любого решения Теории ограничений предполагает следующие разделы:
Установка (mindset) — понимание существующей реальности, конфликтов, управляющих этой реальностью, а также направления их разрешения.
Получение быстрого результата — срываем «низко висящие плоды». Это самый любимый внедренцами этап, когда практически сразу после начала внедрения мы начинаем наблюдать улучшение ситуации.
Процесс непрерывного улучшения (в Теории ограничений обычно используется аббревиатура POOGI — process of on-going improvement).
Капитализация конкурентного предложения — разработка и распространение «предложения ценности» для значимых сегментов рынка.
Собственно, POOGI — это полный аналог кайдзен в бережливом производстве. Процесс непрерывного улучшения — это поиск возможностей для улучшения существующей ситуации, необязательно — крупных возможностей, часто это небольшие, осуществляемые шаг за шагом улучшения, позволяющие совершенствовать качество работы нашей системы.
Во всех решениях Теории ограничений, которые посвящены управлению наличием в цепях поставок, раздел Процесса непрерывного улучшения включает в себя четыре действия (инъекции)[1]:
Причины проникновения в «красное» фиксируются и регулярно (еженедельно) анализируются.
Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения возникновения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями.
Ассортимент предлагаемых товаров регулярно проверяется и регулируется с целью удовлетворения потребностей локальных рынков и обеспечения прибыльности.
Разрабатываются предложения ценности, основанные на логистических преимуществах.
Эли Шрагенхайм порадовал новой публикацией. Действительно порадовал, очень интересный взляд на то, как сочетать уникальные способности с ограничением мощности. А уж взгляд с этих позиций на игру футбольной команды – меня прямо развеселил.
Уникальные способности в бизнесе не особенно распространены, поскольку большинство компаний конкурируют между собой в условиях, когда клиенты не воспринимают их как «особенные». Совсем иная ситуация в искусстве, спорте и науке, где очень желательна уникальность или «особенность». Уникальные способности артистов, спортсменов и ученых может различными путями приводить к коммерческому успеху. Как искусство так и спорт обладают влиянием на отрасль модной индустрии, где уникальные способности, при наличии, имеют большое влияние. Некоторым ключевым высокотехнологичным организациям удалось разработать собственные особенные способности, обычно выстроенные вокруг одного человека, который иногда, но не очень часто, к тому же готов обучать и вдохновлять других, что приводит к тому, что уникальная способность становится сильнее и более широко распространенной в организации.
Большинство коммерческих организаций не обладают уникальными способностями и, вследствие этого, сталкиваются с жесткой конкуренцией и в результате с хроническими трудностями на пути к процветанию.
Теория ограничений естественным образом фокусируется на влиянии ограничения мощности на эффективность организации и предлагает идеи как наилучшим образом максимально использовать ограничение для достижения цели. Две ключевые концепции, которые вытекают из признания необходимости иметь дело с ресурсом с ограниченной мощностью, следующие:
Максимальное использование[i]ограничения, чтобы быть уверенным, что его мощность используется для того, чтобы зарабатывать максимальную прибыль. На практике максимальное использование означает планирование максимального использования ограниченной мощности.
Подчинение[ii]схеме максимального использования. Разработка и установление таких политик, которые позволят полностью использовать возможности этого плана.
Таким образом, если работа относительно обычной производственной системы улучшаются за счет определения ограничения мощности и установления процессов максимального использования и подчинения ограничению, существует прекрасная возможность продавать значительно больше, что может скачкообразно увеличить прибыль.
Выявление уникальной способности, которая обладает очень высокой ценностью для клиентов, может дать еще больше, но просто получить уникальную способность недостаточно. Необходимо соблюсти, как минимум, еще два дополнительных условий. Одно из них, это чтобы эта уникальная способность могла создавать дополнительную ценностью для многих клиентов, а другая – это наличие целостной программы по созданию максимально возможной ценностью.
В рамках методологии ТОС для стратегии особенно важна концепция достижения «решающего конкурентного преимущества».
Решающее конкурентное преимущество достигается за счет того, что компания удовлетворяет критически важную потребность клиента, таким способом, который конкурентам будет сложно быстро скопировать. Другое требование к решающему конкурентном преимуществу состоит в том, что другие критические параметры компании находятся на достаточно хорошем уровне, примерно на том же, что и у конкурентов. Последнее требование для проверки решающего конкурентного преимущество – это то, что оно не должно приводить к возникновению новых значительных проблем.
Концепции «решающего конкурентного преимущества» и «уникальная способность» связаны между собой. Решающее конкурентно преимущество не полагается на уникальную способность, которую можно легко сымитировать, за исключением случая, когда оно основывается на преодолении широко распространенной, но ошибочной парадигмы. Когда организация приобретает уникальную способность, например, за счет поглощения небольшой компании, у которой эта способность есть, то задача состоит в разработке и внедрении целостной схемы для извлечения максимальной ценности. Таким образом, хоти имитация конкурента, который первым предложил уникальную способность, возможна, это требует значительных усилий и времени.
Как можно создать целостную схему? Вот краткое изложение моего понимания:
Чтобы быть успешным недостаточно получить уникальную способность, которая может добавить для потребителя значительную ценность. Необходимо разработать работающие процедуры максимального использования и подчинения. Это значит, что не только ограничение мощности, но и уникальная способность, если она есть, требует таких процедур, чтобы гарантировать, что она полностью направлена на максимизации ценности и не упускается ничего из того, что необходимо потребителю для получения ценности. План максимального использования в этом случае состоит в разработке продуктов/услуг таким образом, чтобы они подчеркивали добавленную ценность уникальной способности, и соответствующее ценообразования. Процесс подчинения должен предложить соответствующие промежуточные цели и показатели эффективности, которые нацелены на выполнение всех необходимых требований схемы максимального использования.
Максимальное использование – это план, набор абсолютно необходимых решений, направленных на наилучшее достижение цели. Процессы подчинения и политики нацелены на то, чтобы план максимального использования исполнялся настолько гладко, насколько возможно.
Имеет смысл сначала применить логику максимального использования/подчинения сначала к уникальной способности, а затем понять, как должно максимально использоваться ограничение мощности. Уникальная способность используется для увеличения ценности и ее широкого восприятия рынком. Как только это спланировано, ограничение мощности требует своей собственной схемы максимального использования и подчинения для управления объемом продаж и своевременного исполнения заказов.
Просмотр финала Чемпионата мира по футболу 2022 навело меня на некоторые важные наблюдения. Крайне желательной способностью для футболиста/звезды футбола является способность заметить и использовать очень короткую возможность забить гол. Вся команда должна стремиться создать как можно больше ситуаций для реализации этой возможности. Это суть максимального использования, а подчинение в данном случае означает, что все члены команды придерживаются этой цели.
Вратаря нужно рассматривать как естественное ограничение, потому что ни у одного человека не достаточно мощности, чтобы одинаково защищать всю площадь ворот. Совместное максимальное использование как ограничения (нашего вратаря), так и уникальной способности, означает что мяч нужно удерживать подальше от своих ворот (насколько это возможно), что также поддерживает схему максимального использования для создания возможностей для гола. Совместное подчинение означает фокусировку на двух целях: удерживание мяча подальше от наших ворот и поиск возможностей для главного форварда(ов).
В бизнесе возможность создания уникальной способности оказывает огромное влияние на получение конкурентного преимущества, возможно даже решающего конкурентного преимущества. Безусловно, Стив Джобс обладал определенными уникальными способностями, которые Apple все еще удается поддерживать. Но, вместо того, чтобы искать одноразового гения, можно создать команду, обладающую комбинацией навыков и методологии, которые сфокусированы на достижении требуемой уникальной способности. Если конкретная способность является результатом соответствующего плана, то и ключевые компоненты схемы максимального использования уже будут продуманы, и задача буде состоять в том, чтобы предложить рабочую схему подчинения всей организации, чтобы получить действительно решающее конкурентное преимущество.
Доктор Голдратт, создатель ТОС, предложил три главных шага для стратегии, которая основывается на новом решающем конкурентном преимуществе: Создать, КапитализироватьиПоддерживать.
Создание – это шаг разработки всех требуемых навыков для реализации уникальной способности. Капитализировать – это схема максимального использования уникальной способности для маркетинга и продаж. Поддерживать – это критически важный элемент для подразделений операционной деятельности, чтобы они были готовы к значительно увеличившемуся спросу, это шаг является необходимым условием для успеха.
Размышление о первых двух шагах поднимает вопрос о том, что максимальное использование ключевой уникальной способности должно включать не только маркетинговую часть, но также учитывать и вопросы операционной деятельности и финансов.
Многие рестораны по всему миру сражаются за достижение конкурентного преимущества за счет уникальной еды, которую создают их шеф-повара. При этом успех в достижении подобного конкурентного преимущества редко бывает «решающим». Получение звезды (или нескольких звезд) Мишлен дает такое преимущество, «подтверждая», что еда действительно исключительная, заслуживающая повышенных цен. Но даже если это преимущество действительно является решающим, размер бизнеса сложно масштабировать, потому что звезды присваиваются конкретному ресторану, а не всей сети, и потребители знают, что когда тот же самый шеф начинает управлять большим количеством ресторанов, то неясно будут ли шефы местных ресторанов на самом деле готовить так как это делает звездный шеф-повар. Другая бизнес-проблема состоит в том, что расширение уникальных знаний о том, как готовить особые блюда может привести к том, что конкуренты узнают секрет и смогут сымитировать блюда знаменитого шеф-повара.
Интересный кейс – это история успеха и, в конечном итоге, провала самолета Конкорд. Уникальная технология сделала самолет значительно быстрее всех остальных коммерческих самолетов. Потребительская ценность заключалась в значительно более коротком времени перелета на дальние дистанции. Дополнительная ценность экономии времени для путешественника недостаточна и цена перелета на Конкорде для него была слишком высокой. Поэтому целевым сегментом для него должны были быть топ-менеджеры и политики, считающие, что их время стоит дороже денег.
Дополнительно возникла проблема в том, что не удалось найти работающих способов максимального использования уникальной способности: у занятого бизнесмена, скажем в Нью-Йорке, есть конкретное окно времени, чтобы слетать в Париж, встретиться с партнерами и быстро вернуться в Нью-Йорк. Небольшое количество Конкордов не могут предложить запредельно гибкий график вылетов и посадок. Частные самолеты, хотя они и значительно медленнее, предоставляют подобную гибкость.
В добавок ко всему, Конкорд создал новую проблему, то что в ТОС называется «негативная ветвь», когда новая ценная идея также приводит к новой проблеме. Конкорд, помимо того что дорого стоил, был слишком шумным (звуковой удар при каждом преодолении скорости звука), а большие города не любят, чтобы шумные самолеты взлетали и садились поблизости. Неудача с поиском решения для негативной ветви вместе со сложностями в поиске достаточного спроса, уничтожили уникальную способность Конкорда, и произошло это задолго до появления современных приоритетов по снижению углеродных выбросов.
Возможно ли получить уникальную способность в операционной деятельности/производстве?
Сымитировать новую процедуру в операционной деятельности не сложнее, чем съесть пирожок, не так ли? Иногда – да, но просто посмотрите на Производственную систему Тойоты. Сколько других производственных компаний преуспели в ее использовании? Может быть, мы не до конца понимаем все ключевые идеи, которые Тойота для себя приняла?
Доктор Голдратт стремился достичь уникальной способности за счет значительного улучшения операционной деятельности. Одна провокационная идея состоит в том, чтобы быть способными выполнять некоторые заказы значительно быстрее, чем обычные, за заметно более высокую цену. Акцент не на том, чтобы всегда выполнять заказы быстрее, другие компании, но в способности надежно предоставлять премиальный уровень сервиса, когда это действительно выгодно для клиента, что означает возможность повысить цену. Это ключевая идея в отношении максимального использования: позволить клиенту решать существует ли реальная потребность получить продукт быстрее.
Эту идею используют FedEx, UPS и подобные международные компании по доставке, которые разработали собственные уникальные способности, но Голдратт трансформировал эту идею для применения в более сложной среде производства.
Некоторые общие выводы
Все коммерческие организации, также как и некоторые некоммерческие, должны признать потенциал получения решающего конкурентного преимущества, которое будет основываться на тщательно проработанной уникальной способности, которая дает огромную ценность для хорошо определенного рыночного сегмента или сегментов, и которую конкурентам сложно быстро сымитировать. Основывать стратегию на уникальной способности означает использование корневых идей для эффективного максимального использования и разработку правил для подчинения. Таким образом, максимальное использование и подчинение уникальной способности должно быть ядром всей стратегии.
Для создания новых идей для разработки стратегии необходимы два вида входящей информации:
В чем мы хороши? Какие особые навыки у нас есть? Какие новые навыки мы можем приобрести?
Что сейчас кажется болезненным для большинства потенциальных клиентов?
Основной вызов состоит в том, чтобы определить существующую боль потенциальных клиентов, которые могут устранить наши особые способности.
Трудность в определении того, в чем мы хороши, это быть способным объективно оценивать свои навыки. Обратите внимание, что даже когда мы признаем, что наши навыки не являются экстраординарными, но мы найдем способ разработать уникальную способность, которая им нужна, то это то, в чем многие другие люди и организации, обладающие схожими навыками не смогут найти это решение.
Умение разрабатывать полезные новые навыки является огромным преимуществом. Жаль, что так мало организаций ищут людей, кторые могут быстро научиться новым навыкам.
[i] В тексте «exploitation» – термин из второго шага пяти фокусирующих шагов ТОС. – прим. переводчика
[ii] В тексте «subordination» – термин из третьего шага пяти фокусирующих шагов ТОС. – прим. переводчика
Ну и последний вопрос посвященный Динамическому управлению буфером.
Как часто следует проводить оценку адекватности установленного уровня буфера?
Если мы говорим про работу с автоматизированной системой управления запасами, например NET Stock, то в ней предусмотрен механизм анализа необходимости изменения ЦУБ, и если такие буферы выявляются, то для пользователя создается задача, информирующая его о необходимости проверить и подтвердить или отменить рекомендации автоматизированной системы. В этом случае ДУБ работает в фоновом режиме и задачи по изменению возникают автоматически. Со временем, настроив уровни чувствительности, «шум» практически исчезает, и сам вопрос снимается: Динамическое управление буфером отрабатывает по потребности.
Но если у вас нет системы, которая бы могла выполнять эту работу автоматически, то можно дать следующие рекомендации:
При коротких сроках пополнения процедуры Динамического управления буфером следует запускать хотя бы раз в два срока пополнения, а при длительных сроках пополнения Динамическое управление буфером должно быть отработано перед каждым формированием заказа поставщикам.
Промоакции отличаются от обычных сезонных пиков спроса только тем, что этот пик — самоинициированный. Это значит, что его размах, сроки начала и продолжительность определяются нашей компанией. И если уровень всплеска относительно «обычных» продаж — величина все-таки вероятностная, тем не менее опытным путем она может быть установлена. Еще одна особенность промоакций — это провал продаж продукции, участвовавшей в акции после ее завершения в силу того, что в процессе акции потребители, подталкиваемые сниженными ценами, приобретают избыточное количество, которое должно быть потреблено.
Мы не будем разбирать вред от акций, просто порекомендую к прочтению материал по ссылке[1].
Здесь мы коротко остановимся только на вопросах, касающихся Динамического управления буфером.
Первая и основная проблема управления запасами при проведении промоакций — это несогласованность между отделом маркетинга или рекламы и подразделениями, управляющими цепью поставок. Творческие рекламисты и маркетологи часто просто забывают проинформировать заблаговременно закупщиков и производство об ожидающейся акции.
Если этот информационный разрыв в компании закрыт, то дальше техника предельно проста:
Определяем дату начала промоакции.
Даем прогноз изменения спроса, вызванный промоакцией (например, смотрим на графики потребления при проведении предыдущих акций).
Устанавливаем временный ЦУБ для всех мест хранения, участвующих в акции.
Пополняем все эти места хранения до полного буфера. ВАЖНО: весь запас должен находиться в местах продаж к моменту начала акции.
Начинаем акцию и следим за рекомендациями Динамического управления буфером.
Возвращаем ЦУБ в исходное состояние.
Подводим итоги проведения промоакции.
Хотелось бы чуть-чуть подробнее остановиться на пункте 5 и словосочетании «следим за рекомендациями Динамического управления буфером». Я раз за разом повторяю, что все наши прогнозы носят вероятностный характер, и мы можем ошибиться в оценке спроса. Как правило, в промоакции спрос достигает своего пика в первые же дни, а затем идет на спад. Учитывая это, установлено общее правило, которое можно описать так:
Мы устанавливаем ЦУБ на начало акции и пополняем запасы до ЦУБ. Примерно через половину времени акции мы снижаем уровень ЦУБ до середины между «старым» (предакционным) уровнем ЦУБ и ЦУБ, а на момент окончания акции мы возвращаем ЦУБ в исходное положение. Но… если ДУБ во время проведения акции рекомендует нам увеличивать буфер, то мы НЕ СНИЖАЕМ ЦУБ.
Сезонность — это тоже обычные и ожидаемые пики спроса, только более длительные по времени.
Однако в случае с сезонностью есть ряд вопросов, которые следует тщательно проработать.
Очевидно, что мы так же, как и при коротких пиках, должны, опираясь на опыт, статистику и прогнозы, изменить Целевые уровни буферов. Но часто этого оказывается недостаточным. Если бы проблема сводилась бы только к увеличению объема производства — задача была бы очень простой, но… Часто все не так просто. Рекомендую прочитать материал по ссылке[1].
Очень редко когда производитель в состоянии производить весь свой ассортимент за сколько-нибудь разумное время пополнения, а в момент, когда компания сталкивается с сезоном высокого спроса, то мощности часто просто недоступны. А мы ведь с вами помним: чтобы использовать решение пополнения по фактическому спросу, компания должна обладать значительным объемом защитной мощности.
Что это означает на практике? На практике чаще всего это означает: одним изменением ЦУБ нам не отделаться. Нам потребуется большая работа по анализу доступной и защитной мощности. И если выяснится, что мощности нам недостаточно, то нам придется принимать одно из следующих решений:
Сужать ассортимент. Уменьшать количество SKU, по которым мы гарантируем наличие, до того уровня, который позволяют наши мощности.
Создавать избыточный запас, который бы позволил пережить пиковое потребление. Это означает заблаговременное увеличение ЦУБ и «наработку» запасов. Поясню на простом примере из практики: клиент доставляет клей автотранспортом. Если в обычное время срок пополнения составляет менее 4 недель, то зимой товар просто замерзает и портится, поэтому если не прибегать к дорогостоящим способам транспортировки, срок пополнения увеличивается до шести месяцев, что означает необходимость сознательно увеличивать уровень запасов до полугодового уровня потребления и уход в «голубую» зону уровня буфера.
При длинных сроках пополнения, наоборот, влияние сезонности часто преувеличивается. Вроде бы с точки зрения продаж мы действительно наблюдаем сезонный рост и снижение потребления, но, взглянув на график продаж за срок пополнения при надежном сроке пополнения в девять месяцев, мы увидим, что колебания спроса минимальны, так как сглаживаются длительным сроком пополнения, и обычный механизм Динамического управления буфером с такой «сезонностью» вполне справляется.
Таким образом, в ситуации сезонности мы каждый раз должны проделывать одну и ту же последовательность действий:
Рассчитать ЦУБ с учетом сезонного колебания спроса.
Проверить достаточность мощности для пополнения ЦУБ в условиях пика спроса.
Принять решение по ширине ассортимента в пиковый и межпиковый сезон.
Окончательно рассчитать целевые уровни запасов и принять решение о способах их наполнения.
Применить изменения в системе управления запасами.
Какой бы алгоритм Динамического управления буфером мы ни использовали: классический или адаптированный, одна исходная посылка остается неизменной — Динамическое управление буфером работает на основе фактических данных недавнего прошлого, а компьютер не обладает интуицией и не отслеживает информацию об изменениях за пределами учетной системы.
Динамическое управление буфером прекрасно справляется с ситуациями, когда колебания спроса и/или срока пополнения остаются в пределах плюс-минус 25% от установленного, может быть, справится с изменением в 30%, но если колебания будут больше по амплитуде, то ДУБ — бессилен, он в принципе не может успеть отреагировать на такие колебания, да и не должен. Напоминаю, что буфер — это механизм защиты от обычной ожидаемой неопределенности.
Если же мы имеем дело с ситуацией, когда колебания превышают 25% в течение срока пополнения, автоматизированной системе понадобится помощь интуиции человека, его знания о внешней среде.
Собственно, мы можем выделить три таких ситуации:
Короткие резкие пики спроса.
Сезонные колебания спроса.
Промоакции.
Давайте проанализируем, что мы можем сделать с управлением запасами в цепочках поставок в этих ситуациях. Кроме того, я рекомендую к прочтению материал блога Эли Шрагенхайма[1].
Работа с короткими пиками спроса
Собственно, короткие пики спроса делятся на те, о которых мы знаем, и неожиданные. Мы ничего не можем поделать с неожиданными, абсолютно случайными пиками спроса, так как не существует математики, которая бы была в состоянии с достаточной надежностью предсказывать появление «черных лебедей» — крайне маловероятных, но очень сильных по своему воздействию событий. Если мы столкнулись в своей практике с такой ситуацией, все, что мы можем сделать, — это приложить максимум усилий, чтобы как можно быстрее вернуть нашу систему в стабильное и работающее состояние.
Но есть пиковый спрос, о котором мы прекрасно осведомлены, но тем не менее наша система пополнения запасов не в состоянии обеспечить пополнение запасов во время пика. Слово «короткий» является здесь ключевым. Короткий означает: короче, чем надежное время пополнения.
Можно привести довольно много таких примеров:
Новогоднее подарочное безумие.
Сопоставимое с ним по масштабам празднование 8 Марта, про пик потребления цветов можно и не упоминать. В отрасли, связанной с продажей цветов, говорят, что в период с 5 по 8 Марта они и зарабатывают свою годовую прибыль, весь остальной год уходит на покрытие операционных расходов.
Пасхальная компания (куличи и яйца).
День знаний, или 1 сентября.
Наверное, стоит вспомнить и про День святого Валентина.
Я думаю, что такого рода примеров каждый может привести достаточное количество. Что общего у всех этих пиков? Все они длятся меньше недели, иногда один-два дня, и вся продукция, не проданная в эти дни, уже вряд ли будет продана в другие даже по сниженным ценам, при этом отсутствие товара однозначно обозначает упущенные продажи и недовольных клиентов. При этом, как правило, ни одна производственная компания не в состоянии произвести продукцию за срок пикового спроса, а ни одна цепь поставок не в состоянии ее дистрибутировать с требуемой скоростью. Поэтому при работе с короткими известными пиками спроса единственный источник информации — это прогноз.
Так, например, компания, в которой я когда-то работал, занималась производством кондитерских изделий. В обычном режиме мы производили и продавали около 170 тонн своей продукции в месяц, но на Новый год и 8 Марта наши продажи составляли ВДВОЕ больше. Это достаточно хорошая статистика для грубой количественной оценки, хотя каждый пик в разрезе конкретной продукции мог быть выше или ниже.
Первый вопрос, на который мы должны себе ответить: какой риск мы готовы на себя принять? Дело в том, что если мы создадим недостаточные запасы — мы получим упущенные продажи/возможности, если запасы окажутся избыточными — мы понесем потери в объеме абсолютно-переменных затрат на поставку этой продукции. Поэтому мы должны выбрать для себя, на какой вариант мы ориентируемся.
Получив ответ на этот вопрос, мы можем понять, в какой пропорции нам нужно изменить Целевой уровень буфера. Общее правило можно сформулировать так: за один срок пополнения до начала цикла мы поднимаем ЦУБ в той пропорции, в какой мы ожидаем пик продаж относительно обычного потребления, а за один срок пополнения до его окончания — снижаем до первоначального уровня.
Реальное практическое воплощение этого правила будет зависеть от используемых вами средств автоматизации. Часто необходимость «отступить» от даты события на срок пополнения путает пользователей. Было бы хорошо, если бы изменение ЦУБ можно было устанавливать на даты возникновения пиков спроса, а автоматизированная система в момент формирования заказа поставщику «заглядывала» бы вперед и анализировала, какой ЦУБ будет действовать на ожидаемую дату поступления заказа. Такой способ изменения Целевого уровня буфера, как правило, более нагляден для сотрудников, а необходимость смещать изменения ЦУБ при длинных сроках пополнения на графиках выглядит часто очень странно и создает сложности при объяснении своих действий вышестоящим руководителям.
Важно, чтобы на момент начала ожидаемого пика спроса ВЕСЬ буфер был размещен в соответствующих местах хранения.
Еще один важный момент, который следует проверять: это ответ на вопрос, в течение какого времени имеющаяся в нашем распоряжении доступная мощность позволит наработать необходимый запас. Часто имеющаяся в нашем распоряжении мощность требует достаточно длительного времени накопления запасов, тогда и уровень буфера нам нужно будет поднимать ступенчато, с учетом возможностей нашего производства, хранения и/или цепи поставок.
Вне зависимости от того, какой механизм ДУБ: классический или адаптированный, мы изменяем Целевой уровень буфера на треть. Является ли это жестким правилом? Нет.
Просто изменение на одну треть, с одной стороны, достаточно значительно, с другой — вполне безопасно. Кроме того, это правило обеспечивает работу системы в режиме маятника с затухающими колебаниями.
Но если вы можете обосновать иной шаг, например исходя из минимальной партии, вы вправе установить свои правила. Но помните об общем правиле: прежде чем что-либо менять в устоявшейся методологии, проверьте, соблюдаются ли исходные посылки, для которых она была разработана, понимаете ли вы принципы и механизмы, заложенные в решение. Если ответ «да», то — дерзайте, но помните, что с этого момента за последствия отвечаете только вы сами.
«Классический» механизм Динамического управления буфером прекрасно справляется со своими задачами, пока срок пополнения остается сравнительно небольшим (менее одного месяца). Логика и алгоритмы его остаются работоспособными и на более длинных сроках, только здесь мы сталкиваемся с большим «но». Это «но» — время реакции системы.
Спросите себя, сколько времени потребуется, чтобы настроенная система отреагировала на происходящие изменения? Давайте попробуем собрать вместе все, что мы уже знаем к этому моменту. Один срок пополнения понадобится, чтобы система оценила необходимость изменения Целевого уровня буфера, еще один срок пополнения нужен для того, чтобы пополнить запасы до измененного уровня (или дождаться, чтобы возникла необходимость пополнения при снижении буфера). Итого: минимальный срок для адаптации системы к изменившейся среде — два срока пополнения.
Выше мы с вами уже считали надежный срок пополнения при поставках из Юго-Восточной Азии и получили результат в 230 дней, почти восемь месяцев. Согласитесь, ждать три четверти года, чтобы принять решение, а потом еще столько же, чтобы исправить ситуацию, — перспектива нерадостная.
Означает ли, что в этом случае мы обречены на постоянное прогнозирование и связанные с ним ошибки? Означает ли это, что описанное решение — неприменимо? Что радость хорошего уровня наличия при отсутствии излишков для нас — недостижимая роскошь?
У меня для вас хорошие новости — решение можно применять, и оно дает свои результаты, в первую очередь — улучшение уровня наличия. Но все «классические» решения требуют серьезных доработок и адаптации.
Так уж сложилась моя консультантская судьба в области Теории ограничений, что я в ситуацию очень длинных сроков пополнения попал сразу, и поэтому пришлось с коллегами сразу думать над тем, как эту проблему решать. Результатом стала предлагаемая ниже адаптация механизма Динамического управления буфером для очень длинных сроков пополнения.
Попробую ответить в структуре классических трех вопросов ТОС: что менять? на что менять? как осуществить изменения?
Что нужно изменить?
Классический механизм ДУБ построен на исходной посылке, что поведение запаса «на руках» достаточно хорошо отражает изменение ситуации со спросом и сроками пополнения. Однако в случае длинных сроков пополнения эта исходная посылка оказывается неверна. При этом время реакции на «понижение» оказывается чрезмерно большим и раздувает запасы, а реакция на повышение может быть спровоцирована случайным «пробоем», и корректировка такого «случайного» действия будет длительной. То есть мы изначально задаем ситуацию завышения запасов. Кроме того, при длинных сроках поставки сам классический механизм Динамического управления становится недопустимо медленным, а поскольку большая часть буфера при таких сроках у нас будет находиться в состоянии «в пути», то классическое деление буфера на три зоны плюс правило «нахождения в красном» — и мы получаем избыточные запасы.
На что менять?
Нам необходим механизм, который, опираясь на существующие в нашей организации данные, позволил бы достаточно быстро отслеживать изменения, происходящие в спросе, и своевременно пересматривать Целевой уровень буфера запасов. Поведение остатков, которым мы пользовались в «классическом» механизме, нам не подходит. Что остается в нашем распоряжении?
Давайте вернемся к самому началу: определению Целевого уровня буфера. Целевой уровень буфера — это максимальное потребление за надежный период пополнения. И мы уже обсуждали вопрос наглядности в разделе «Первоначальный расчет уровня ЦУБ» — график, который предложил Сергей Зайцев. Этот график полностью соответствует требованиям, которые мы предъявляем к механизму: он строится на внутренних данных компании и достаточно надежно отражает изменения в спросе. Похоже, что этот зверь — и есть объект нашей охоты. Мы можем создать механизм Динамического управления буфером, опираясь на поведение графика продаж на надежный срок пополнения.
Как провести изменения?
Если мы имеем дело с длинными (особенно ОЧЕНЬ длинными) сроками пополнения, то мы должны внести в алгоритм изменения, которые бы ориентировались на график продаж на надежный срок пополнения.
Если этот график приближается или превышает ЦУБ, то это означает, что продажи за надежный срок пополнения больше установленного ЦУБ и высока вероятность, что даже при полном наполнении ЦУБ заказанного товара нам не хватит. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть увеличен.
Если график продаж на надежный срок пополнения опускается до уровня красного или ниже, то установленный Целевой уровень буфера минимум в три раза превышает реальный спрос за надежный срок пополнения. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть уменьшен.
Увеличение и уменьшение Целевого уровня буфера происходит точно так же, как и в классическом варианте ДУБ — на величину одной зоны буфера, на одну треть.
Давайте остановимся на потенциальных негативных последствиях предлагаемого механизма Динамического управления буфером. Здесь возможны две ситуации ошибки: мы увеличили ЦУБ исходя из требований системы, а продажи «развернулись» и начали снижаться, и вторая, зеркальная, мы снизили ЦУБ, а продажи начали расти.
Прежде чем ответить на эти замечания, я еще раз напомню: Динамическое управление буфером имеет смысл и работает только при надлежащем использовании основного решения: частого заказа и поддержания буфера «полным», то есть постоянного наличия заказов «в пути». Если это не выполняется, то обсуждение Динамического управления буфером не имеет смысла.
А теперь давайте рассмотрим предложенные ситуации. Начнем с последней: мы буфер снизили, а продажи начали расти.
Ситуация остается абсолютно безопасной и контролируемой. Если мы не пропускали заказов, то на момент снижения буфера общий объем товара «на руках» в пути и заказах равен ЦУБ или меньше на объем потребления, произошедшего с момента последнего заказа. То есть почти в три раза больше, чем новый рекомендуемый уровень буфера, который равен актуальным продажам. Кроме того, даже этот уровень буфера почти в два раза больше, чем актуальный спрос. Если спрос начнет разворачиваться, в цепочке поставок достаточно запасов, чтобы обеспечить продажи в течение времени, которое необходимо, чтобы система рекомендовала ЦУБ к увеличению (для этого продажи должны вырасти в два раза).
Не так однозначно хороша ситуация, когда ЦУБ был увеличен, а продажи начали снижаться, здесь время реакции системы может быть недостаточным. Поэтому в случае повышения ЦУБ в процедуру Динамического управления буфером должна быть добавлена проверка, не произошло ли снижение продаж. Если мы увеличивали ЦУБ, пользуясь адаптированным механизмом Динамического управления буфером, то при следующем заказе нужно проверить — не произошло ли изменение тенденции. И если спрос начал снижаться, то необходимо вернуть ЦУБ в исходное состояние.
Еще один вопрос, который стоит обсудить в этом разделе: может ли адаптированный механизм Динамического управления буфером заменить классически?. Раньше я отвечал (и это можно увидеть в моей книге) коротко — нет. Однако с 2019 года произошли изменения и появился новый опыт.
В текущей ситуации, мы практически перестали использовать “классический” алгоритм ДУБ. Опыт работы со “скоропортом” показал, что “классика” не справляется с задачами быстрого реагирования.
Тогда мы доработали “адаптированный” алгоритм, добавив к нему параметры, которые значительно снижают “шум”, но при этом сохраняют необходимую скорость реакции.
Так что по состоянию на 2022 год мы уже окончательно перешли с “классического” алгоритма ДУБ на разработанный нами “адаптированный”. А “классический” остался для непродовольственных и нескоропортящихся товаров, как некий “архаизм”.
Ну, последнее замечание в этом разделе: компьютер по-прежнему не обладает интуицией, поэтому все знания о глобальных изменениях, которые происходят в реальности, должны вноситься в систему человеком, а при длинных сроках пополнения это становится особенно важным.
