Итак предыдущем посте мы с вами коротко проговорили о том, что у нас любая логистическая система может работать в одном из двух режимов : первый режим — закупки «на склад» второй режим — это поставка «под заказ».

Мы сейчас, еще раз повторюсь, говорим только логистических системах, связанных с закупками. Мы не будем трогать системы, связанные с производством, хотя это очень похожие вещи, мы все-таки больше будем говорить про закупочную логистику.

И тут возникает вопрос: а кто определяет как должна работать наша цепочка?

Здесь нам вольно-невольно придется коснуться классификации ограничений, которая существует в рамках Теории ограничений.

Она не общепринятая, но хорошо устоялась.

Все виды ограничений, которые существуют в природе, мы можем классифицировать на три большие группы:

Первая самая простая и самая понятная. С нее мы всегда начинаем разбирать ограничения. Эта группа называется «ограничение мощности»

Ограничение мощности — это состояние когда у нас есть ресурс который не в состоянии обеспечить нам требуемую мощность, чтобы удовлетворить имеющийся у нас спрос.

Когда у нас в течение какого-то времени есть спрос, а мощности чтобы реагировать — нет. Это могут быть люди, это могут быть склады, это может быть транспорт, это могут быть деньги… Любой ресурс может в этом случае выступить ограничением. И хотели бы, да не можем.

Второй класс ограничений, находящихся на другой стороне, — это ограничение рынка.

Ограничение рынка — это ситуация, когда у нас нет больше спроса на то, что мы можем закупить, произвести, поставить. Просто мы уже продаем почти всем, кому надо.

Считается, что если у вас больше 50% рынка, то вам особо расти некуда, потому что каждый дополнительный процент обходится вам очень дорого. Это не обязательно, но чаще всего это именно так: если у вас достаточно большая доля рынка — расти вам некуда, и значит вы уперлись в ограничение рынка. Ограничение рынка — это когда компания не может получить заказов на такой объем, который требуется для обеспечения необходимого темпа роста.

Третья большая группа видов ограничений — это ограничение времени, которое формулируется следующим образом: время терпения клиента короче, чем время которое требуется компании для удовлетворения спроса клиента, для выполнения его заказа.
То есть мы не успеем никаким образом физически выполнить заказ клиента за то время, которое он готов ждать.

Самый яркий пример, который мы здесь можем рассмотреть (и он известный, банальный, всегда повторяется) — это пример про то, что девять женщин не родят нам ребенка за один месяц. Это физически невозможно!

И вот эти три типа ограничений, которые у нас существуют. И они существуют не в безвоздушном пространстве.

Очевидно, что любая коммерческая компания рано или поздно упрется в ограничение рынка. Как бы вы не добавляли мощность, как бы и что бы вы не делали, на земле живет 8 миллиардов человек, если вы удовлетворяете потребности хотя бы четырех миллиардов, то скорее всего вы упретесь в ограничение рынка. И это первичное и самое главное ограничение, с которым сталкивается любая коммерческая компания.

Но из этого всего большого рынка всегда есть доля тех, кто не готов ждать. Это та самая часть рынка, которая создает нам активное ограничение времени. При этом, если у нас не хватает мощности, чтобы покрыть весь спрос, который компания может получить за то время, которое ей нужно чтобы выполнить эти заказы, то вы вообще не можете обеспечить мгновенную реакцию.

А у нас есть один базовый способ обеспечения мгновенной реакции компании — это хранить запасы! Если вы находитесь в ситуации, когда вашим активным ограничением является ограничение времени, ваши клиенты не готовы ждать столько времени, сколько вам необходимо, чтобы выполнить их заказ, то есть единственный способ, которым вы можете обеспечить охват этого рынка: вы должны создать запасы, чтобы обеспечить мгновенную доступность, но если у вас не хватает складов, денег, транспорта, чтобы это закупить и куда-то положить, то вы попадаете в ситуацию ограничения мощности.

Если у вас не хватает мощности, то вы не можете обеспечить соответствующий уровень запасов!

И из всего рынка у вас остаются только те клиенты, которые готовы ждать: это либо самые бедные клиенты, которые не могут себе позволить более дорогой товар и готовы ждать чтобы получить дешевый товар, либо самые богатые, которые хотят получить что-то, чего больше ни у кого нет. А большая часть, самая массовая часть рынка у вас в этом случае теряется.
Так вот, вследствие этого, ваш выбор способа управления логистической цепочкой от вас не зависит!

Если вы находитесь в ситуации, когда у вас действующее ограниченея времени, то вы должны с помощью своей закупочной логистики обеспечивать наличие запасов. Вы должны обеспечивать хранение запасов. Вы будете работать с закупками «на склад», поставками «на склад» и производством «на склад».
Если у вас не хватает мощности, то вы будете возить только «под заказ», потому что наличие вы обеспечить не в состоянии.
И еще одно важное следствие из всего того что я сейчас рассказал: не надо хранить запасы, если ваши клиенты готовы ждать.

И только ситуация ограничения рынка никак не покрывается логистическими решениями…

Резюмируем:

Если вы работаете на рынке, на котором клиенты не готовы ждать, то ваша логистическая цепочка должна обеспечивать мгновенную реакцию, то есть хранить запас. Вы должны управлять запасами в цепочке поставок, обеспечивая постоянные наличие.

Если ваши клиенты готовы ждать, то вам не нужно обеспечивать наличие и нужно поставлять «под заказ».

В реальности бывает чуть-чуть сложнее, потому что цепочка поставок достаточно длинная. Она интегрируется, и у нас, на каких-то участках цепочки поставок, мы должны обеспечивать наличие и хранить запасы, а на каких-то участках мы можем поставлять «под заказ» и зависит это, в первую очередь, от времени терпения наших клиентов.

В рамках Теории ограничений, грубо говоря, выделяется два больших блока:, которые Эли Шрагенхайм обозначил как Малая Теория ограничений и Большая Теория ограничений, где к Малой Теории ограничения относится всякого рода логистические решения, а Большая Теория ограничений — это все то что связано с разработкой сложных решений (сюда попадают в первую очередь мыслительные процессы Теории ограничений). Голдратт называл логистичекие решения «движителями» ТОС.

Так вот почему же Малая Теория ограничений это в первую очередь логистические решения?

Ну естественно прежде чем использовать понятие мы должны его как-то определить Я как человек привыкший работать со словами полез в словари и обнаружил одну интересную историю: в Советском Союзе такого понятия например вообще не существовало

Нет само слов существовало, в Большой Советской Энциклопедии есть статья «логистика», в которой мы можем прочитать следующее: «логистика, от греческого логистике, — искусство вычислять рассуждать. 1) синоним (несколько архаический) терминов математической логики; 2) наименование этапа в развитии математической логики представленной работами Бертрана Рассела и его школы, в античной математике логистикой называлась искусство вычислений и геометрических измерений и противопоставлялась так называемой теоретической математике»

Вот такая забавная история кто-то имеет напоминает детскую песенку: «ведь такого не бывает: жопа есть, а слова нет».

Сейчас у нас появилось слово, не только явление но и слово, и я пошел ковыряться в источниках, что же такое у нас «логистика»?

Ну давайте пробежимся по определениям. Как вам такое:

Логистика это интегральный инструмент менеджмента способствующий достижению целей организации бизнеса за счет эффективного управления материальными или сервисными потоками, а также сопутствующими ми потоками документов информации и финансов.

Нравится? У меня еще есть:

Логистика — это научное направление, связанное с разработкой рациональных методов управления материальными финансовыми и информационными потоками

Логистика — это наука об управлении и оптимизации материальных потоков и связанных с ними информационных и финансовых потоков в определенной микро или макроэкономической системе для достижения поставленных перед ней целей.

Ну и есть еще, побольше:

Логистика —  это интегральный инструмент менеджмента, способствующий достижению стратегических тактических или оперативных целей организации бизнеса за счет эффективного, с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг, управления материальными а также соответствующими потоками информации и финансовых средств.

 Ну и такого рода определений я могу найти довольно много.

И когда ты спрашиваешь у человека «ты кто?», он говорит – «логист». Сразу возникает вопрос: а чем ты занимаешься?

У нас есть, например, во многих компаниях такая должность «директор по логистике».  Как по названию этой должности можно определить чем человек занимается?

Я не знаю, потому что наполнение этой функции может быть каким угодно, потому что под логистикой мы понимаем:

• управление складскими запасами то есть количеством товаров материалов готовой продукции полуфабрикатов на складах
• транспортировку всего этого хозяйства а также способы доставки выбор этих способов доставки это тоже логистика — транспортная логика
• А еще у нас есть производственная логистика которая по сути определяет маршруты движения заказов на производственной площадке
• а еще у нас есть таможенная логистика и так далее и так далее и так далее и так далее

Поэтому когда мы говорим о том, что такое логистика возникает необходимость ее определить,  так же как со словом «эффективность» (но это желающие в книжках могут почитать). У нас тут же возникает вопрос: мы о чем вообще говорим?

Mы будем говорить о логистике как о системе управления товарно-материальными потоками, которые двигаются от поставщиков к потребителям. При этом мы не будем пытаться охватить необъятное, а будем пытаться говорить только об одной составляющей, а именно: о закупочной логистике. То есть мы будем говорить о том как нам обеспечить закупку, доставку и реализацию отгрузку товаров, сырья, готовой продукции в рамках цепочек поставок. Мы постараемся посмотреть на цепочки поставок как на некое интегральное образование.

И если мы об этом договорились, то тогда нужно сказать еще один момент: все логистические системы могут функционировать в одном из двух режимов: это поставка под заказ (закупка под заказ, производство под заказ, дистрибуция под заказ) и второй способ функционирования логистической системы — это поставка на склад. И поставка на склад — это управление запасами в целях обеспечения наличия.

Зачем нам вообще нужно хранить запасы в цепочке поставок? Мы к этому вопросу вернемся, когда будем говорить о типах ограничений, которые у нас существуют в логистических цепочкках, будем говорить о том, в какой ситуации мы должны поставлять «под заказ», а в каком в какой мы должны обеспечить запасы.

А сейчас давайте попробуем озадачиться вопросом, а что является характеристикой качества работы логистической системы, и что во всех определениях, которые мы с вами уже рассмотрели выше, является общим.

Если мы посмотрим все эти определения, то во всех этих определениях есть одно слово, которое повторяется из определения в определение. Это слово — «поток». По сути логистика — это наука (или искусство — как вам больше нравится) управления потоками. А из Теории ограничений мы знаем, что если у нас есть поток, то в этом потоке обязательно будет ограничение. Именно поэтому подходы Теории ограничений как эффективны в области управления логистическими решениями.

Марку Твену приписывают фразу: «Нет ничего проще, чем бросить курить — я сам это делал тридцать раз». Эта гениальная фраза описывает практически любую ситуацию по созданию долговременных и сохраняющихся улучшений.

Получение быстрого результата, безусловно, вдохновляет, но результат мало получить, его нужно удержать. И именно повторяющееся воспроизведение результата с требуемым качеством и является характеристикой системы управления компанией. Какой бы совершенный инструмент вы ни внедрили, если после его внедрения вы перестанете контролировать его адекватность окружающей вас реальности, он неизбежно превратится в исторический артефакт.

Доктор Голдратт говорил, что вчерашнее решение сегодня становится историческим курьезом. Все решения ТОС построены таким образом, чтобы давать быстрый и значительный результат. Внедрение решения управления наличием в цепях поставок способно дать заметный эффект на горизонте три-пять сроков пополнения. Однако история внедрений знает случаи, когда хорошие решения спустя какое-то время после внедрения забрасывались. Причины были разные, но основная — внедрили и забыли.

Между тем стандартная структура любого решения Теории ограничений предполагает следующие разделы:

• Установка (mindset) — понимание существующей реальности, конфликтов, управляющих этой реальностью, а также направления их разрешения.
• Получение быстрого результата — срываем «низко висящие плоды». Это самый любимый внедренцами этап, когда практически сразу после начала внедрения мы начинаем наблюдать улучшение ситуации.
• Процесс непрерывного улучшения (в Теории ограничений обычно используется аббревиатура POOGI — process of on-going improvement).
• Капитализация конкурентного предложения — разработка и распространение «предложения ценности» для значимых сегментов рынка.

Собственно, POOGI — это полный аналог кайдзен в бережливом производстве. Процесс непрерывного улучшения — это поиск возможностей для улучшения существующей ситуации, необязательно — крупных возможностей, часто это небольшие, осуществляемые шаг за шагом улучшения, позволяющие совершенствовать качество работы нашей системы.

Во всех решениях Теории ограничений, которые посвящены управлению наличием в цепях поставок, раздел Процесса непрерывного улучшения включает в себя четыре действия (инъекции)[1]:

• Причины проникновения в «красное» фиксируются и регулярно (еженедельно) анализируются.
• Проводится мониторинг мощностей с целью своевременного обнаружения возникновения ресурсов с ограниченной мощностью (CCR) и соответствующего управления мощностями.
• Ассортимент предлагаемых товаров регулярно проверяется и регулируется с целью удовлетворения потребностей локальных рынков и обеспечения прибыльности.
• Разрабатываются предложения ценности, основанные на логистических преимуществах.

---

[1] Инъекция — 1) утверждение, условие или действие, предлагаемое в качестве средства превращения нежелательных явлений в желательные через цепь причинно-следственных связей и отраженная в Дереве Будущей Реальности (ДБР); 2) утверждение, условие или действие, которое опровергает одну или больше исходных посылок, лежащих в основе взаимосвязи между целью и требованиями, требованиями и предпосылками или двумя предпосылками в «туче»; 3) утверждение, условие или действие, которое помогает преодолеть или отсечь ветви негативных последствий; 4) элемент решения, который состоит из нескольких инъекций. — THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

Ну и последний вопрос посвященный Динамическому управлению буфером.

Как часто следует проводить оценку адекватности установленного уровня буфера?

Если мы говорим про работу с автоматизированной системой управления запасами, например NET Stock, то в ней предусмотрен механизм анализа необходимости изменения ЦУБ, и если такие буферы выявляются, то для пользователя создается задача, информирующая его о необходимости проверить и подтвердить или отменить рекомендации автоматизированной системы. В этом случае ДУБ работает в фоновом режиме и задачи по изменению возникают автоматически. Со временем, настроив уровни чувствительности, «шум» практически исчезает, и сам вопрос снимается: Динамическое управление буфером отрабатывает по потребности.

Но если у вас нет системы, которая бы могла выполнять эту работу автоматически, то можно дать следующие рекомендации:

При коротких сроках пополнения процедуры Динамического управления буфером следует запускать хотя бы раз в два срока пополнения, а при длительных сроках пополнения Динамическое управление буфером должно быть отработано перед каждым формированием заказа поставщикам.

Промоакции отличаются от обычных сезонных пиков спроса только тем, что этот пик — самоинициированный. Это значит, что его размах, сроки начала и продолжительность определяются нашей компанией. И если уровень всплеска относительно «обычных» продаж — величина все-таки вероятностная, тем не менее опытным путем она может быть установлена. Еще одна особенность промоакций — это провал продаж продукции, участвовавшей в акции после ее завершения в силу того, что в процессе акции потребители, подталкиваемые сниженными ценами, приобретают избыточное количество, которое должно быть потреблено.

Мы не будем разбирать вред от акций, просто порекомендую к прочтению материал по ссылке[1].

Здесь мы коротко остановимся только на вопросах, касающихся Динамического управления буфером.

Первая и основная проблема управления запасами при проведении промоакций — это несогласованность между отделом маркетинга или рекламы и подразделениями, управляющими цепью поставок. Творческие рекламисты и маркетологи часто просто забывают проинформировать заблаговременно закупщиков и производство об ожидающейся акции.

Если этот информационный разрыв в компании закрыт, то дальше техника предельно проста:

1. Определяем дату начала промоакции.
2. Даем прогноз изменения спроса, вызванный промоакцией (например, смотрим на графики потребления при проведении предыдущих акций).
3. Устанавливаем временный ЦУБ для всех мест хранения, участвующих в акции.
4. Пополняем все эти места хранения до полного буфера. ВАЖНО: весь запас должен находиться в местах продаж к моменту начала акции.
5. Начинаем акцию и следим за рекомендациями Динамического управления буфером.
6. Возвращаем ЦУБ в исходное состояние.
7. Подводим итоги проведения промоакции.

Хотелось бы чуть-чуть подробнее остановиться на пункте 5 и словосочетании «следим за рекомендациями Динамического управления буфером». Я раз за разом повторяю, что все наши прогнозы носят вероятностный характер, и мы можем ошибиться в оценке спроса. Как правило, в промоакции спрос достигает своего пика в первые же дни, а затем идет на спад. Учитывая это, установлено общее правило, которое можно описать так:

Мы устанавливаем ЦУБ на начало акции и пополняем запасы до ЦУБ. Примерно через половину времени акции мы снижаем уровень ЦУБ до середины между «старым» (предакционным) уровнем ЦУБ и ЦУБ, а на момент окончания акции мы возвращаем ЦУБ в исходное положение. Но… если ДУБ во время проведения акции рекомендует нам увеличивать буфер, то мы НЕ СНИЖАЕМ ЦУБ.

Все остальные правила остаются неизменными.

---

[1] Эли Шрагенхайм. Промоакции — вредная привычка с длительными последствиями. http://egorovde.ru/archives/1546

Сезонность — это тоже обычные и ожидаемые пики спроса, только более длительные по времени.

Однако в случае с сезонностью есть ряд вопросов, которые следует тщательно проработать.

Очевидно, что мы так же, как и при коротких пиках, должны, опираясь на опыт, статистику и прогнозы, изменить Целевые уровни буферов. Но часто этого оказывается недостаточным. Если бы проблема сводилась бы только к увеличению объема производства — задача была бы очень простой, но… Часто все не так просто. Рекомендую прочитать материал по ссылке[1].

Очень редко когда производитель в состоянии производить весь свой ассортимент за сколько-нибудь разумное время пополнения, а в момент, когда компания сталкивается с сезоном высокого спроса, то мощности часто просто недоступны. А мы ведь с вами помним: чтобы использовать решение пополнения по фактическому спросу, компания должна обладать значительным объемом защитной мощности.

Что это означает на практике? На практике чаще всего это означает: одним изменением ЦУБ нам не отделаться. Нам потребуется большая работа по анализу доступной и защитной мощности. И если выяснится, что мощности нам недостаточно, то нам придется принимать одно из следующих решений:

• Сужать ассортимент. Уменьшать количество SKU, по которым мы гарантируем наличие, до того уровня, который позволяют наши мощности.
• Создавать избыточный запас, который бы позволил пережить пиковое потребление. Это означает заблаговременное увеличение ЦУБ и «наработку» запасов. Поясню на простом примере из практики: клиент доставляет клей автотранспортом. Если в обычное время срок пополнения составляет менее 4 недель, то зимой товар просто замерзает и портится, поэтому если не прибегать к дорогостоящим способам транспортировки, срок пополнения увеличивается до шести месяцев, что означает необходимость сознательно увеличивать уровень запасов до полугодового уровня потребления и уход в «голубую» зону уровня буфера.

При длинных сроках пополнения, наоборот, влияние сезонности часто преувеличивается. Вроде бы с точки зрения продаж мы действительно наблюдаем сезонный рост и снижение потребления, но, взглянув на график продаж за срок пополнения при надежном сроке пополнения в девять месяцев, мы увидим, что колебания спроса минимальны, так как сглаживаются длительным сроком пополнения, и обычный механизм Динамического управления буфером с такой «сезонностью» вполне справляется.

Таким образом, в ситуации сезонности мы каждый раз должны проделывать одну и ту же последовательность действий:

1. Рассчитать ЦУБ с учетом сезонного колебания спроса.
2. Проверить достаточность мощности для пополнения ЦУБ в условиях пика спроса.
3. Принять решение по ширине ассортимента в пиковый и межпиковый сезон.
4. Окончательно рассчитать целевые уровни запасов и принять решение о способах их наполнения.
5. Применить изменения в системе управления запасами.

---

[1] Эли Шрагенхайм. Управление сезонностью — действительно проблемный вопрос. http://egorovde.ru/archives/1525

Какой бы алгоритм Динамического управления буфером мы ни использовали: классический или адаптированный, одна исходная посылка остается неизменной — Динамическое управление буфером работает на основе фактических данных недавнего прошлого, а компьютер не обладает интуицией и не отслеживает информацию об изменениях за пределами учетной системы.

Динамическое управление буфером прекрасно справляется с ситуациями, когда колебания спроса и/или срока пополнения остаются в пределах плюс-минус 25% от установленного, может быть, справится с изменением в 30%, но если колебания будут больше по амплитуде, то ДУБ — бессилен, он в принципе не может успеть отреагировать на такие колебания, да и не должен. Напоминаю, что буфер — это механизм защиты от обычной ожидаемой неопределенности.

Если же мы имеем дело с ситуацией, когда колебания превышают 25% в течение срока пополнения, автоматизированной системе понадобится помощь интуиции человека, его знания о внешней среде.

Собственно, мы можем выделить три таких ситуации:

1. Короткие резкие пики спроса.
2. Сезонные колебания спроса.
3. Промоакции.

Давайте проанализируем, что мы можем сделать с управлением запасами в цепочках поставок в этих ситуациях. Кроме того, я рекомендую к прочтению материал блога Эли Шрагенхайма[1].

Работа с короткими пиками спроса

Собственно, короткие пики спроса делятся на те, о которых мы знаем, и неожиданные. Мы ничего не можем поделать с неожиданными, абсолютно случайными пиками спроса, так как не существует математики, которая бы была в состоянии с достаточной надежностью предсказывать появление «черных лебедей» — крайне маловероятных, но очень сильных по своему воздействию событий. Если мы столкнулись в своей практике с такой ситуацией, все, что мы можем сделать, — это приложить максимум усилий, чтобы как можно быстрее вернуть нашу систему в стабильное и работающее состояние.

Но есть пиковый спрос, о котором мы прекрасно осведомлены, но тем не менее наша система пополнения запасов не в состоянии обеспечить пополнение запасов во время пика. Слово «короткий» является здесь ключевым. Короткий означает: короче, чем надежное время пополнения.

Можно привести довольно много таких примеров:

• Новогоднее подарочное безумие.
• Сопоставимое с ним по масштабам празднование 8 Марта, про пик потребления цветов можно и не упоминать. В отрасли, связанной с продажей цветов, говорят, что в период с 5 по 8 Марта они и зарабатывают свою годовую прибыль, весь остальной год уходит на покрытие операционных расходов.
• Пасхальная компания (куличи и яйца).
• День знаний, или 1 сентября.
• Наверное, стоит вспомнить и про День святого Валентина.

Я думаю, что такого рода примеров каждый может привести достаточное количество. Что общего у всех этих пиков? Все они длятся меньше недели, иногда один-два дня, и вся продукция, не проданная в эти дни, уже вряд ли будет продана в другие даже по сниженным ценам, при этом отсутствие товара однозначно обозначает упущенные продажи и недовольных клиентов. При этом, как правило, ни одна производственная компания не в состоянии произвести продукцию за срок пикового спроса, а ни одна цепь поставок не в состоянии ее дистрибутировать с требуемой скоростью. Поэтому при работе с короткими известными пиками спроса единственный источник информации — это прогноз.

Так, например, компания, в которой я когда-то работал, занималась производством кондитерских изделий. В обычном режиме мы производили и продавали около 170 тонн своей продукции в месяц, но на Новый год и 8 Марта наши продажи составляли ВДВОЕ больше. Это достаточно хорошая статистика для грубой количественной оценки, хотя каждый пик в разрезе конкретной продукции мог быть выше или ниже.

Первый вопрос, на который мы должны себе ответить: какой риск мы готовы на себя принять? Дело в том, что если мы создадим недостаточные запасы — мы получим упущенные продажи/возможности, если запасы окажутся избыточными — мы понесем потери в объеме абсолютно-переменных затрат на поставку этой продукции. Поэтому мы должны выбрать для себя, на какой вариант мы ориентируемся.

Получив ответ на этот вопрос, мы можем понять, в какой пропорции нам нужно изменить Целевой уровень буфера. Общее правило можно сформулировать так: за один срок пополнения до начала цикла мы поднимаем ЦУБ в той пропорции, в какой мы ожидаем пик продаж относительно обычного потребления, а за один срок пополнения до его окончания — снижаем до первоначального уровня.

Реальное практическое воплощение этого правила будет зависеть от используемых вами средств автоматизации. Часто необходимость «отступить» от даты события на срок пополнения путает пользователей. Было бы хорошо, если бы изменение ЦУБ можно было устанавливать на даты возникновения пиков спроса, а автоматизированная система в момент формирования заказа поставщику «заглядывала» бы вперед и анализировала, какой ЦУБ будет действовать на ожидаемую дату поступления заказа. Такой способ изменения Целевого уровня буфера, как правило, более нагляден для сотрудников, а необходимость смещать изменения ЦУБ при длинных сроках пополнения на графиках выглядит часто очень странно и создает сложности при объяснении своих действий вышестоящим руководителям.

Важно, чтобы на момент начала ожидаемого пика спроса ВЕСЬ буфер был размещен в соответствующих местах хранения.

Еще один важный момент, который следует проверять: это ответ на вопрос, в течение какого времени имеющаяся в нашем распоряжении доступная мощность позволит наработать необходимый запас. Часто имеющаяся в нашем распоряжении мощность требует достаточно длительного времени накопления запасов, тогда и уровень буфера нам нужно будет поднимать ступенчато, с учетом возможностей нашего производства, хранения и/или цепи поставок.

---

[1] Эли Шрагенхайм. Управление пиками как стратегический вопрос. http://egorovde.ru/archives/1875

Вне зависимости от того, какой механизм ДУБ: классический или адаптированный, мы изменяем Целевой уровень буфера на треть. Является ли это жестким правилом? Нет.

Просто изменение на одну треть, с одной стороны, достаточно значительно, с другой — вполне безопасно. Кроме того, это правило обеспечивает работу системы в режиме маятника с затухающими колебаниями.

Но если вы можете обосновать иной шаг, например исходя из минимальной партии, вы вправе установить свои правила. Но помните об общем правиле: прежде чем что-либо менять в устоявшейся методологии, проверьте, соблюдаются ли исходные посылки, для которых она была разработана, понимаете ли вы принципы и механизмы, заложенные в решение. Если ответ «да», то — дерзайте, но помните, что с этого момента за последствия отвечаете только вы сами.

«Классический» механизм Динамического управления буфером прекрасно справляется со своими задачами, пока срок пополнения остается сравнительно небольшим (менее одного месяца). Логика и алгоритмы его остаются работоспособными и на более длинных сроках, только здесь мы сталкиваемся с большим «но». Это «но» — время реакции системы.

Спросите себя, сколько времени потребуется, чтобы настроенная система отреагировала на происходящие изменения? Давайте попробуем собрать вместе все, что мы уже знаем к этому моменту. Один срок пополнения понадобится, чтобы система оценила необходимость изменения Целевого уровня буфера, еще один срок пополнения нужен для того, чтобы пополнить запасы до измененного уровня (или дождаться, чтобы возникла необходимость пополнения при снижении буфера). Итого: минимальный срок для адаптации системы к изменившейся среде — два срока пополнения.

Выше мы с вами уже считали надежный срок пополнения при поставках из Юго-Восточной Азии и получили результат в 230 дней, почти восемь месяцев. Согласитесь, ждать три четверти года, чтобы принять решение, а потом еще столько же, чтобы исправить ситуацию, — перспектива нерадостная.

Означает ли, что в этом случае мы обречены на постоянное прогнозирование и связанные с ним ошибки? Означает ли это, что описанное решение — неприменимо? Что радость хорошего уровня наличия при отсутствии излишков для нас — недостижимая роскошь?

У меня для вас хорошие новости — решение можно применять, и оно дает свои результаты, в первую очередь — улучшение уровня наличия. Но все «классические» решения требуют серьезных доработок и адаптации.

Так уж сложилась моя консультантская судьба в области Теории ограничений, что я в ситуацию очень длинных сроков пополнения попал сразу, и поэтому пришлось с коллегами сразу думать над тем, как эту проблему решать. Результатом стала предлагаемая ниже адаптация механизма Динамического управления буфером для очень длинных сроков пополнения.

Попробую ответить в структуре классических трех вопросов ТОС: что менять? на что менять? как осуществить изменения?

Что нужно изменить?

Классический механизм ДУБ построен на исходной посылке, что поведение запаса «на руках» достаточно хорошо отражает изменение ситуации со спросом и сроками пополнения. Однако в случае длинных сроков пополнения эта исходная посылка оказывается неверна. При этом время реакции на «понижение» оказывается чрезмерно большим и раздувает запасы, а реакция на повышение может быть спровоцирована случайным «пробоем», и корректировка такого «случайного» действия будет длительной. То есть мы изначально задаем ситуацию завышения запасов. Кроме того, при длинных сроках поставки сам классический механизм Динамического управления становится недопустимо медленным, а поскольку большая часть буфера при таких сроках у нас будет находиться в состоянии «в пути», то классическое деление буфера на три зоны плюс правило «нахождения в красном» — и мы получаем избыточные запасы.

На что менять?

Нам необходим механизм, который, опираясь на существующие в нашей организации данные, позволил бы достаточно быстро отслеживать изменения, происходящие в спросе, и своевременно пересматривать Целевой уровень буфера запасов. Поведение остатков, которым мы пользовались в «классическом» механизме, нам не подходит. Что остается в нашем распоряжении?

Давайте вернемся к самому началу: определению Целевого уровня буфера. Целевой уровень буфера — это максимальное потребление за надежный период пополнения. И мы уже обсуждали вопрос наглядности в разделе «Первоначальный расчет уровня ЦУБ» — график, который предложил Сергей Зайцев. Этот график полностью соответствует требованиям, которые мы предъявляем к механизму: он строится на внутренних данных компании и достаточно надежно отражает изменения в спросе. Похоже, что этот зверь — и есть объект нашей охоты. Мы можем создать механизм Динамического управления буфером, опираясь на поведение графика продаж на надежный срок пополнения.

Как провести изменения?

Если мы имеем дело с длинными (особенно ОЧЕНЬ длинными) сроками пополнения, то мы должны внести в алгоритм изменения, которые бы ориентировались на график продаж на надежный срок пополнения.

Если этот график приближается или превышает ЦУБ, то это означает, что продажи за надежный срок пополнения больше установленного ЦУБ и высока вероятность, что даже при полном наполнении ЦУБ заказанного товара нам не хватит. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть увеличен.

Если график продаж на надежный срок пополнения опускается до уровня красного или ниже, то установленный Целевой уровень буфера минимум в три раза превышает реальный спрос за надежный срок пополнения. Следовательно, Целевой уровень буфера должен быть уменьшен.

Увеличение и уменьшение Целевого уровня буфера происходит точно так же, как и в классическом варианте ДУБ — на величину одной зоны буфера, на одну треть.

Давайте остановимся на потенциальных негативных последствиях предлагаемого механизма Динамического управления буфером. Здесь возможны две ситуации ошибки: мы увеличили ЦУБ исходя из требований системы, а продажи «развернулись» и начали снижаться, и вторая, зеркальная, мы снизили ЦУБ, а продажи начали расти.

Прежде чем ответить на эти замечания, я еще раз напомню: Динамическое управление буфером имеет смысл и работает только при надлежащем использовании основного решения: частого заказа и поддержания буфера «полным», то есть постоянного наличия заказов «в пути». Если это не выполняется, то обсуждение Динамического управления буфером не имеет смысла.

А теперь давайте рассмотрим предложенные ситуации. Начнем с последней: мы буфер снизили, а продажи начали расти.

Ситуация остается абсолютно безопасной и контролируемой. Если мы не пропускали заказов, то на момент снижения буфера общий объем товара «на руках» в пути и заказах равен ЦУБ или меньше на объем потребления, произошедшего с момента последнего заказа. То есть почти в три раза больше, чем новый рекомендуемый уровень буфера, который равен актуальным продажам. Кроме того, даже этот уровень буфера почти в два раза больше, чем актуальный спрос. Если спрос начнет разворачиваться, в цепочке поставок достаточно запасов, чтобы обеспечить продажи в течение времени, которое необходимо, чтобы система рекомендовала ЦУБ к увеличению (для этого продажи должны вырасти в два раза).

Не так однозначно хороша ситуация, когда ЦУБ был увеличен, а продажи начали снижаться, здесь время реакции системы может быть недостаточным. Поэтому в случае повышения ЦУБ в процедуру Динамического управления буфером должна быть добавлена проверка, не произошло ли снижение продаж. Если мы увеличивали ЦУБ, пользуясь адаптированным механизмом Динамического управления буфером, то при следующем заказе нужно проверить — не произошло ли изменение тенденции. И если спрос начал снижаться, то необходимо вернуть ЦУБ в исходное состояние.

Еще один вопрос, который стоит обсудить в этом разделе: может ли адаптированный механизм Динамического управления буфером заменить классически?. Раньше я отвечал (и это можно увидеть в моей книге) коротко — нет. Однако с 2019 года произошли изменения и появился новый опыт.

В текущей ситуации, мы практически перестали использовать «классический» алгоритм ДУБ. Опыт работы со «скоропортом» показал, что «классика» не справляется с задачами быстрого реагирования.

Тогда мы доработали «адаптированный» алгоритм, добавив к нему параметры, которые значительно снижают «шум», но при этом сохраняют необходимую скорость реакции.

Так что по состоянию на 2022 год мы уже окончательно перешли с «классического» алгоритма ДУБ на разработанный нами «адаптированный». А «классический» остался для непродовольственных и нескоропортящихся товаров, как некий «архаизм».

Ну, последнее замечание в этом разделе: компьютер по-прежнему не обладает интуицией, поэтому все знания о глобальных изменениях, которые происходят в реальности, должны вноситься в систему человеком, а при длинных сроках пополнения это становится особенно важным.