Что-то меняется в среде малого бизнеса. В последнее время, мне все чаще попадаются предприниматели, основатели и владельцы малого бизнеса обладающие одной важной общей характеристикой: эти люди имеют опыт работы в средних, а то и крупных компаниях. Они очень хорошо понимают ценность современных технологий, не только производственных, информационных, но и управленческих. Это люди, чей бизнес появился не в мутной волне “прихватизации” и “челночного” бизнеса девяностых, это вполне себе цивилизованный бизнес, который не жалуется на отсутствие условий, а создающий себе эти условия в ходе своей повседневной деятельности.

Они понимают, что эти технологии стоят денег, но, в силу размера бизнеса, они не могут позволить приобрести себе помощников по стандартным условиям, которые действуют в консалтинговом и экспертном сообществе.

Но при этом эти компании обладают очень большим потенциалом, правильная организация системы управления на старте, соответствующая стадии жизненного цикла и развиваемая (читай – выращиваемая) в соответствии с развитием компании.

Очень хочется найти способ взаимовыгодного сотрудничества, который помогал бы ребятам расти. Ушел думать над решением.

С определенной периодичностью я анализирую причины успешности и неуспешности  проектов. Сразу, наверное, стоит оговориться, что я называю успешным проектом: это проект, результатами которого клиент не просто доволен, но и продолжает пользоваться и адаптировать к изменяющимся условиям, хотя бы спустя год, после официального окончания проекта. То есть проект успешный не просто, когда цели проекта достигнуты и клиент доволен, но когда клиент понимает, ЧТО было СДЕЛАНО, ЧТО было ИЗМЕНЕНО, ЗАЧЕМ это было сделано и КАК это РАБОТАЕТ.

У всех успешных проектов есть одна общая характеристика: на “стороне” клиента всегда есть сотрудник, который лично заинтересован в результатах проекта. Причем его должность в принципе не сильно важна. Ключевой характеристикой является именно личная заинтересованность в результатах. Если есть эта входящая переменная, то все остальные трудности в проекте – преодолимы и незначительны.

Но вот ведь какая заковыка… Изменение, улучшение, импрувмент чаще всего не является частью его должностных обязанностей, если, конечно, речь не идет о собственнике или генеральном директоре. Ни у одного функционального специалиста в должностной инструкции не написано: “развитие системы управления (целей, структур, процессов и регламентов)”. Собственно говоря, есть мнение, что у любой руководитель – это двуликий Янус: с одной стороны, он обеспечивает регулярную операционную деятельность, с другой стороны, он эту же деятельность совершенствует. Но, как мы прекрасно знаем, локальный оптимум не означает оптимум для всей организации.

Кроме того, эти две разные по сути своей деятельности далеко не всегда (прямо скажем, – редко) совместимы в одном человеке. Более того, “улучшатель” часто злейший враг операционного руководителя, потому что ломает отработанный и отлаженный, как ему кажется, процесс.

Наиболее ярко этот конфликт представлен на уровне Генерального директора и ему, несчастному, не разорваться – обе задачи требуют его внимания. Но, поскольку Генеральные тоже люди, то, как правило, они склонны предпочитать или составляющую развития (очень часто, вместо организационного развития речь идет о развитии продуктов (НИОКР или R&D) или развитии рынков (маркетинг и продажи)), и тогда в компаниях появляется отдельная должность Исполнительного директора (Директора по операциям, COO); или, наоборот, операционную составляющую, и  тогда в компаниях начали появляться такие должностные позиции как Директор по организационному развитию.

Есть один вопрос, который я себе задаю, и на который у меня нет однозначного ответа. Насколько имеет смысл выделение этой должности в компании? Какой должна быть компания, чтобы такая должность в ней имела смысл? Источник моих сомнений – уровень загруженности этого высококвалифицированного специалиста.

Я не всегда был консультантом. Мне пришлось поработать и на постах топ-менеджера компании. Пик моей управленческой карьеры – директор по персоналу в холдинге, где работало 3500 человек. Именно с этой позиции я ушел в консалтинг. Соответственно, пришлось мне быть и внутренним менеджером проектов по улучшению системы управления. И сейчас есть формы сотрудничества с клиентами, при которых я становлюсь частью менеджмента компании на какой-то  достаточно длительный срок, чтобы изменения были “вживлены” в систему управления компанией, прижились и не были ей отторгнуты. Но еще НИ РАЗУ не возникала РЕАЛЬНАЯ необходимость в моей загрузке в 40 часов в неделю по проектам связанным с изменениями.

Загрузка очень велика на старте, в процессе диагностики, разработки решения, обучения персонала и подготовке решения к запуску, но продолжительность этих этапов не превышает 3 месяцев (обычно значительно меньше). Дальше уровень загрузки не превышает 20%, т.е. формально – плюс-минус одного рабочего дня в неделю достаточно, чтобы обеспечивать движение проекта и его “приживление”. Более того, недельный цикл чаще всего оказывается самым оптимальным, обеспечивающим непрерывное и ненадсадное движение компании в заданном направлении. Кроме того, если бросить компанию после того, как решение разработано и подготовлено к запуску, как делают некоторые консалтинговые компании (не будем показывать пальцем), то вероятность того, что решение не будет запущено стремится к 100%.

И тут возникает противоречие, с одной стороны, специалист по изменениям должен быть внутри компании, быть этаким иммунодепрессантом, чтобы компания не отторгла сразу новообразование, с другой стороны, уже через пол-года – год, загрузки на полную рабочую неделю для этого сотрудника нет, если, конечно, в компании не совершают изменения ради изменений, и его неплохо бы вывести за штат, иначе это получается очень дорогостоящий ресурс. Причем нужно понимать, что люди, обладающие такой квалификацией, как правило, на протирание штанов не очень-то и согласны, но и занятия рутинной операционной деятельностью – не для них. Они чаще всего представляют собой типаж с профессиональной или профессионально-хозяйским типом внутренней мотивации (по В.И. Герчикову), для которого содержание выполняемой работы и ее результаты являются ключевым мотиватором к деятельности.

Обеспечить полную загрузку такого специалиста могут только очень крупные компании. Но, так уж получается, что именно в крупных компаниях реальные процессы изменения, часто не востребованы. ИМХО, как говорится, но в достижении результатов любых изменений заинтересованы более всего компании средние и малые (пожалуй, не стоит исключать из этого перечня даже и микробизнес), а в крупных компаниях ориентированность на достижение осмысленного результата встречалось мне ОЧЕНЬ редко.

Глубоко мною уважаемые представители гильдии Кинсмарк, представляющие именно подход SbA (Support by Action – поддержка действием), т.е. “делание изменений изнутри клиента”, говорят, что импрувер (развивающий) чаще сам увольняется из компании, чем его увольняют. Они дают (или по крайней мере пытаются дать) свой ответ на тот же вопрос, но насколько этот ответ понимаем бизнес-сообществом?

Я приглашаю всех к дискуссии на тему “Нужны ли компании выскоквалифицированные специалисты по изменениям и способны ли компании обеспечить им полную загрузку?”

В первую очередь меня интересуют мнения и доводы действующих собственников, руководителей, генеральных директоров и директоров по развитию (лучше, если по организационному развитию) как в пользу того, чтобы иметь такого сотрудника в штате, так и в пользу того, чтобы иметь его на частичной занятости или аутсорсинге.

Есть желание построить “тучу” и поискать для нее решение.

Если вы не хотите, чтобы ваше имя, аргументы или что-то еще светилось в общественном пространстве – пишите мне на электронную почту: egorovde@mail.ru

Денег всегда не хватает. Все мы знаем, что деньги – это специфический товар, который служит универсальным эквивалентом при обмене. Более того, денежный оборот позволяет разнести обмен ценностей во времени и пространстве

Глобальная экономика как закрытая система

С того момента, как экономика глобализовалась, она превратилась в закрытую систему. На сегодняший момент еще сохраняется разность потенциалов, в первую очередь за счет неудовлетворенного спроса и уровня потребления, отличающегося от уровня потребления “золотого миллиарда”.

Но в целом, экономическая система стала закрытой системой. Национальные системы, включенные в ВТО и другие наднациональные объединения, толкаются к снижению потенциальных барьеров для товаров, услуг, рабочей силы и капиталов.

Но что же тогда ждет экономику? Второе начало термодинамики, гласящее, что в закрытой системе изменения энтропии всегда больше нуля, т.е. уровень хаоса непрерывно увеличивается. Значит ли это, что экономику ждет “тепловая смерть”? В ее современном варианте – безусловно. И деньги Геззеля, направленные на ускорение оборачиваемости денег, здесь не помогут.

Подобную проблему обсуждали физики, в отношении вселенной. Их подходы разделились на две “школы”: первая, исходя из того, что вселенная – закрытая система утверждали, что тепловая смерть вселенной неизбежна; вторая, утверждала, что тепловая смерть вселеной не грозит, т.к. вселенная находится в поле тяготения. Кто из них прав, нам при жизни узнать не суждено, но вооружимся физическими аналогиями, для наших рассуждений.

Если экономика не находится в в каком-либо действующем на нее поле, то глобализация неизбежно рано или поздно приводит к ее разрушению вследствие неумолимого роста энтропии. Если экономика находится в каком-либо поле, то есть шанс и закономерное направление ее изменения, которое обуславливается природой этого поля.

Что может рассматриваться как поле, создающее непрерывную разность потенциалов в экономике, создающее градиент напряжения?

На мой взгляд, это поле – социальная иерархия, врожденная инстинктивная потребность в доминировании и определении своего места в обществе. Поскольку эта потребность унаследована от наших стадных предков и относится к уровню бессознательного – она постоянно воспроизводится и создает непрерывное напряжение и толкает человека к активным действиям, чтобы маркировать свой социальный статус.

Идея социального равенства – утопична сама по себе, так как противоречит инстинктивной потребности в доминировании. Человеку важно не быть равным, а иметь незакрытой возможность движения по социальной иерархии, не как исключение, а как нормальный, стандартный социальный механизм. Переход к капиталистической формации эту задачу решил – деньги стали основным механизмом маркирования социального положения индивида.

Сегодня место в обществе (по крайней мере – прозападном) маркируется уровнем потребления. Деньги обеспечивают скорость удовлетворения материальных потребностей. Чем больше у человека денег, тем быстрее он может удовлетворить свои материальные потребности.

Деньги как информационный ресурс

Сегодня деньги перестали быть товаром вообще. Сегодняшние деньги не привязаны ни к какому реальному обеспечению. Фактически фиатные деньги, которыми мы все сегодня пользумся превратились в числовую информацию, количественную характеристику, не имеющую “физического значения”.

Сегодня деньги, как наличные, так и безналичные, – это в первую очередь информация о покупательской способности субъекта.

Не спешите приветствовать меня криками: “Зравствуйте, Капитан Очевидность!”

Мы с вами живем в потребительском обществе. Ибо только в потребительском обществе фиатные деньги обладают той ценностью, к которой мы сегодня привыкли и которую воспринимаем как само собой разумеющеющуюся.

Давайте посмотрим, на чем держится эта наша уверенность? Если внимательно изучить этот вопрос, то ответ для многих окажется шокирующим – на вере. На общей вере, что эти бумажки с циферками имеют ценность.

Современные деньги не обеспечены ничем, кроме возможностей государства по принуждению к их использованию. Когда-то деньги представляли собой реальную ценность: меха, скот, металл. Они обеспечивались предметами, которые могли быть использованы в быту или быть обменены с учетом их реальной “физической” ценности. Потом они стали формально обеспечиваться реальными ценностями. Сейчас деньги не обеспечены ничем. Вообще ничем.

Деньги, как инструмент оценки полезности

Итак, объединим два постулата:

• экономика, в той стадии развития, в которой она сейчас находится, управлятся инстинктом доминирования, проявляющимся через доступность (читай- скорость) потребительских благ.
• деньги – не товар, а информация о покупательной способности индивида.

Таким образом, деньги выступают инструментом регулирования места в обществе, увеличивая или уменьшая скорость удовлетворения потребностей в потребительских благах, делая их более или менее доступными.

Тогда денежное довольствие становится универсальным измерителем полезности индивида – тот индивид, который приносит большую пользу обществу должен иметь большую скорость удовлетворения материальных потребностей.

С другой стороны, выбирая между разными способами удовлетворения потребительских ценностей, каждый человек в экономической системе дает субъективную оценку полезности приобретаемого товара. Создает конкуренцию между способами удовлетворения – между товарами и их производителями. Этакий универсальный механизм оценки полезности товаропроизводителя, который действительно работает на потребительских рынках.

При таком сдвиге взгляда на сущность денег, возникает другой механизм обеспечения денежной массы. Не товары обеспечивают деньги, а сумма потребностей населения проживающего на территории страны, региона и т.п.

Именно сумма потребностей и социальная оценка приемлемой скорости удовлетворения для различных уровней иерархии – это обеспечение покупательной способности денег.

В этом случае, нет никаких проблем с эмиссией. Эмиссия привязана к численности населения и социальной иерархии (бедные, богатые, средний класс). Увеличивая денежное довольствие той или иной профессии мы получаем сдвиг скорости удовлетворения потребностей и оценку полезности.

Если посмотреть под таким углом зрения, все наши мантры о важности учителей и врачей – пустой звук. Посмотрите на размер их денежного содержания. Этот механизм уже работает, но без теоретического обоснования.

С этой же точки зрения, обретает смысл гарантированного обеспечения минимального стандарта жизни: еда, питье, одежда, убежище. Этим должны быть обеспечены все участники популяции.

Есть, например, такой пример.

Вопросы, на которые пока нет ответа

Практическое применение этого взгляда, не вызывает значительных проблем. Но есть ряд вопросов, на которые у меня пока нет ответа.

Как измерить сумму потребностей?

Дело в том, что потребности различны между собой. Как сравнить потребность в пище и потребность в Мерседесе? Что взять за “молярную массу” потребности.

Один из возможных вариантов: взять за основу расчета единицы потребности ее энергоемкость.

Как встроить эту систему в глобальную экономику?

Сегодня вся глобальная экономика привязана к доллару. Нравится нам это или не нравится.

Сегодня США – “самая полезная страна”, что лично у меня вызывает сомнения.

Если бы мировая торговля “откатилась” к бартерной схеме – проблем бы не возникало: внутренние денежные системы могут быть любыми.

Но и здесь возможным решением может быть энергоемкость обмениваемой продукции.

 Энерго-деньги как вариант решения

В конечном итоге в мировой торговле, привязка мировых валют к энергопотенциалу экономик – вполне себе перспективный вариант.

Пример для размышления здесь.

В ходе работы с разными компаниями, складывается впечатление, что более всего в функции организационного развития и организационного проектирования нуждаются компании, которые не могут себе этого позволить…

В описании оптимального пути развития компании И.Адизес говорит, что для того, чтобы развитие пошло по оптимальному пути, ключевые вопросы организационного проектирования должны быть проработаны ДО СТАРТА компании. Последовательность выглядит так (Управление жизненным циклом корпорации):

1. Способное к зачатию лоно – paeI
2. Зачатие – paEI
3. Беременность – pAEI
4. Рождение расцвета – PAeI
5. Расцвет – PAEI

Так вот функция организационного развития и организационного проектирования, как правило, появляется в компаниях, переживших свой расцвет. Почему-то считается, что только поднакопив “организационного жира” компания может себе позволить выделить эту функцию, а до этого момента ее ФАКУЛЬТАТИВНО выполняют топ-менеджеры компании.

Но… Организационное развитие и организационное проектирование – это функции, которые требуют специфических знаний, умений и навыков, которым не обучают ни в бизнес-школах, ни в ВУЗах. Специалисты в этой области – товар редкий и штучный и, как правило, дорогой. И компании небольшие часто просто не могут себе позволить принять такого специалиста в штат на полную рабочую неделю, да и задач для таких спецов на 40 часов в небольших компаниях часто нет. Что же делать?

Наверное, следовало бы приглашать такого специалиста на частичную занятость, вот только понимание необходимости таких услуг пока еще недостаточно…