Архив метки: Теория ограничений

Отзыв о сотрудничестве по проекту внедрения решений Теории ограничений в работу ООО «Компания Стройком» г. Санкт-Петербург

Сегодня знаковое событие. Получен первый официальный отзыв о внедрении логистических решений Теории ограничений. Знаковость этого отзыва в том, что большинство клиентов сознательно скрывают сам факт использования решений Теории ограничений. Компания «Стройком» — первый клиент, который согласился публично признать не только успешность проекта (это-то как раз не редкость), а сам факт применения решений Теории ограничений.

Надо сказать, что повторить успех этого проекта будет непросто. В первую очередь из-за того, что такая команда проекта подбирается далеко не всегда. На этом проекте сошлись все звезды. Слово клиенту

Компания Стройком расположена в Санкт-Петербурге и занимается производством и обеспечением поставок товарного бетона для строительства зданий и сооружений различного назначения. Компания обладает тремя БСУ (общей мощностью 260 м3 бетонной смеси в час) в районе Горской и Конной Лахты, парком собственного автотранспорта по доставке готовой бетонной смеси, сырья и материалов.

Непосредственным потребителем продукции компании являются строительные организации, осуществляющие строительно-монтажные работы, выступающие в роли субподрядчика.

На рынке существует формальный избыток производственных мощностей по производству бетонных смесей, в течение 2013-2014 годов идет ценовая война.

Особенностью товарной продукции является высокая вариабельность характеристик в зависимости от использованных природных материалов, погодных условий, условий транспортировки и разгрузки. Средний срок жизни бетона – 3 часа, который может быть увеличен с помощью специальных технологий.

Короткий срок жизни и ценовая конкуренция ограничивают рынок компаний радиусом безубыточной доставки. Рынок ограничен объемами строящихся в радиусе доставки строительных объектов.

На момент начала проекта компания Стройком действовала в общей для всех участников рынка парадигме. Уровень выполнения заказов в срок не оценивался. Контролировались только показатели объемов поставок в натуральном выражении, уровень наценки в рублях и стандартные экономические показатели. Экспертно руководители и сотрудники компании оценивали уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме на среднерыночном уровне – 65-70%.

На первом этапе работа были проведены несколько стратегических сессий для выработки направления решения выявленных в компании проблем, также  было проведено обучение решениям Теории ограничений в области управления производством. Были выполнены расчет буфера заказа, буфера запасов, разработка форм учета и контроля.

Компания научилась планировать и обеспечивать выполнение заявок в полном объеме и в срок, согласованный с заказчиком, а также обнаружила резерв мощностей производства. К началу сезона 2014 мощность производства не выступала ограничивающим фактором.

Компанией констатировано значительное улучшение логистической составляющей бизнеса и удовлетворенности существующих клиентов.

Как следствие, работы по отказу от локальной оптимизации, компания получила возможность принимать заявки «день-в-день», что вообще отсутствует в предложении конкурентов.

Также была разработана система оценки и ранжирования выгодности клиента с точки зрения использования денежных средств, которая позволила сконцентрироваться на альтернативах, позволяющих наиболее быстро зарабатывать денежные средства.

Была доработана система учета дебиторской и кредиторской задолженности, разработаны соответственно буфер дебиторской и кредиторской задолженности, которые служат инструментом о принятии решений о воздействии на клиентов и формирования приоритетов оплат.

В настоящий момент в компании совершенствуется предложение ценности, которое нацелено на улучшение условий финансирования со стороны клиентов наших клиентов.

За сопоставимый период 2014 года в условиях стагнации и сокращения рынка компания увеличила объем продаж и суммы генерируемого прохода на 24%, без увеличения операционных (условно-постоянных) расходов

Уровень исполнения заказов в срок и в полном объеме составляет 93-94%

Руководство компании выражает благодарность консультанту и тренеру Дмитрию Егорову за вклад в повышение эффективности работы компании за счет внедрения решений Теории ограничений

Генеральный директор                                                                                  А.М. Ледовских

1 2

Видео ролик о деловой игре Управление запасами в цепочках поставок

Дополнение к новости о появлении деловой игры Viable Management System Consultig Group подготовила видео-ролик о деловой игре.

Ролик доступен на нашем канале на Youtube и естественно здесь

Разработали и запустили в рабочем режиме деловую игру

Мы с партнерами разработали и запустили деловую игру для обучения решению Теории ограничений «Дистрибьюция и закупки для обеспечения наличия»

Это — имитационная деловая игра по управлению запасами в цепочках поставок

Сколько нужно закупить товара, чтобы не упустить ни одной продажи и получить максимальную отдачу на вложенные средства? Как проверить на практике свое умение управлять запасами?

Команды находятся в равных условиях – у каждой одинаковая структура складов, товаров и поставщиков. Результат зависит только от того, как эффективно вы управляете запасами.

На старте, командам выделяются необходимые ресурсы и возможность создать такую конфигурацию запасов, которую она считает необходимой.

Только игровым кубикам известен объем потребления каждого товара, в каждой торговой точке. Но, если у вас не хватило хотя бы одной единицы товара – вы не продаете ничего.

Поставщики тоже не могут похвастаться надежностью, никогда не знаешь – сколько времени им потребуется, чтобы привезти товар: то ли один день, то ли шесть.

Побеждает тот, кто использует лучшие технологии управления.

Деловая игра является частью семинара «Управление запасами в цепочках поставок. Решение Теории ограничений Дистрибьюция и закупки для наличия», но также может быть реализована как самостоятельное мероприятие

Желающие могут провести игру как отдельное мероприятие как в качестве пост-тренинговой поддержки, так и как обучающее мероприятие.

Также приглашаем посоревноваться с другими командами на открытых играх, проводимых членами Viable Management Consulting Group.

Контакты:

Санкт-Петербург, Дмитрий Егоров, viablemanagementsystem@gmail.com

Петрозаводск, Андрей Тоноян, andrey.tonoyan@gmail.com

Ищите нас на Фейсбуке: http://www.facebook.com/ViableManagementSystem

Фотоотчет о проведенной игре:

IMG_2460 IMG_2461 IMG_2466 IMG_2467 IMG_2473 IMG_2479 IMG_2480 IMG_2484 IMG_2494 IMG_2504 IMG_2515 IMG_2517 IMG_2525

Наконец-то!!!! Есть первый коммерческий релиз NET Stock

7 августа 2014 в Петрозаводске совместно с партнерами наконец-то презентовали первый коммерческих релиз программы на платформе 1С, предназначенной для управления запасами в цепи поставок на основании Теории ограничений.

Программный продукт разработан коллективом соавторов: Дмитрий Егоров, Дмитрий Неелов, Андрей Тоноян (в алфавитном порядке фамилий).

Продукт предназначен для управления запасами в цепях поставок, включающих в себя как собственные склады, так и склады контрагентов.

Методическая основа автоматизированного решения — решение DTA и PTA Теории ограничений.

Первый релиз включает в себя три функциональных блока:

  • аналитический, для расчета целевых уровней буфера и динамического управления буфером запаса;
  • блок формирования заказов поставщикам вверх по цепочке поставок;
  • блок анализа состояния запасов — кокпит руководителя

Функционал первого релиза обеспечивает управление запасами номенклатуры, для которой необходимо обеспечить постоянное наличие. В следующих релизах появятся механизмы работы в смешанной среде.

_3___ 3

_1___ 5_1___ 4

О действиях оперативных, тактических и стратегических

Навеяло внимательным изучением логического инструмента Теории ограничений «Дерево Стратегии и Тактики» (S&T Tree).

Как отличить действие стратегическое от тактического, тактическое от оперативного?

Тактическое действие направлено непосредственно на достижение какой-либо цели. Осмысленность этой цели в тактическом действии не рассматривается.

Слайд1

Стратегическое действие, в отличие от тактического, предполагает, что достижение поставленной цели имеет какой-либо смысл. Признаком стратегического действия является наличие хотя бы одной цели следующего уровня иерархии. На самом верхнем уровне отличия стратегические действия не отличаются от тактических.

Слайд3

Оперативные действия отличаются от тактических тем, что они направлены на решение, устранение «возникших» проблем, трудностей, задач. Основной отличительный признак оперативных действий – реактивность, направленность на латание локальной «дырки».

Слайд2

Приглашаю поиграть

Приглашаю принять участие в бесплатном тестировании игры, разработанной для использования на семинаре по Управлению цепями поставок.

Игра не компьютерная. Можно сказать — настольная. Задача — проверить на играбельность на неподготовленных группах.

30 июля 2014 в Санкт-Петербурге состоится авторский семинар «Управление деньгами как ограничением»

Добро пожаловать на новый авторский семинар, который состоится 30 июля 2014 года в Санкт-Петербурге!

Любой предприниматель, опытный или начинающий, так или иначе сталкивается с вопросами:

  • Сколько денег надо, чтобы компания росла, развивалась и приносила необходимый доход?
  • Расти на собственном или заемном капитале?
  • Сможем ли и при каких условиях мы вернуть заемные деньги?
  • Сколько денег нужно вложить в запасы товаров, сырья и материалов?
  • Сколько можно и нужно отдать в дебиторскую задолженность?
  • Как понять, что вложенные деньги используются эффективно?
  • Почему, несмотря на внедренное бюджетное планирование, платежный календарь и управленческий учет, нам не хватает денег на рост, обязательные выплаты и т.д. и т.п.?
  • Сколько денег можно взять из бизнеса, чтобы не нанести ему вреда, но и не оставить «лишних» денег?
  • Стоит ли вкладывать деньги в бизнес или пора продавать и выходить?

Сталкивались ли Вы в своей повседневной управленческой и бизнес-практике с этими вопросами?

Нам часто кажется, что вот еще немного, еще чуть-чуть, еще займем пару-тройку миллионов и наступит счастье, а счастье все не наступает. Как понять, что пора уже слезать с дохлой лошади?

Вашему вниманию предлагается семинар, отвечающий на поставленные вопросы.

Вы сможете получить ответы на простом и понятном языке, познакомитесь с инструментами, позволяющими всегда получать ответ на заданные вопросы.

Программа семинара

  1. Что мы называем эффективностью (performance, effectiveness, efficiency)?
  2. Факторы, влияющие на эффективность. Управление сложными системами в условиях неопределенности
  3. Финансовые показатели, необходимые для оперативной оценки эффективности бизнеса. Как «обманывают» традиционные методы учета. Показатели для принятия оперативных решений. «Мир затрат» и «Мир прохода». Принятие решений на основании показателей Теории ограничений.
  4. Основные правила организации финансового раздела управленческого учета.
  5. Расчет суммы необходимого оборотного капитала для существующего и вновь создаваемого предприятия: запасы, дебиторская задолженность, деньги. Факторы, влияющие на величину необходимого оборотного капитала.
  6. Организация управления обязательствами.
  7. Оценка эффективности вложенных денег.
  8. «Буфер денег»: как рассчитать и правила работы с ним.
  9. Внедрение решения. Шесть слоев сопротивления. Механизмы преодоления.

Регистрация здесь

Мысли вслух

Вынес из сегодняшнего дня занятий по Теории ограничений. Цитата не точная, со слов Елены Федурко:

В последние годы жизни Элия Голдратт часто говорил, что единственное действительное ограничение в компании — это ограничение внимания менеджмента.

От себя добавлю, что наш мозг штука быстродействующая, но маломощная… Вот и получается, что это ограничение мощности.

Кому как, а для меня мысль полезная :)

Книга «Основы Теории ограничений» Одед Коуэн и Елена Федурко

Сопрезиденты TOCPA Одед Коуэн (Oded Cohen) и Елена Федурко решили сделать доступным pdf-файл книги Основы Теории Ограничений. Это исправленной (в первом тираже книги были опечатки) и дополненный (особенно в 5 главе – термины и понятия ТОС) вариант.

Спасибо Одеду и Елене за возможность размещения этой книги. Ожидается, что дополненный вариант книги будет издан в этом году.

Выбор стратегического ограничения

Источник: Томас Корбетт, Управленческий учет по ТОС. — Киев, Из-во «Необхiдно и достаньо», 2009, стр. 161 — 162

CCR (Capacity Constraint Resource — Ресурс с ограниченной мощностью) определяет максимальную величину производственного потока и вклад различных продуктов в прибыль компании. Это означает, что если по каким-то причинам CCR сместится, т.е. другой ресурс станет CCR, вклад продуктов в прибыль компании (их проход на единицу времени CCR) может кардинально измениться. Это оказывает огромное влияние на стратегию компании, потому что ассортимент продаж и вклад продуктов в прибыль компании (проход/время CCR) могут полностью измениться (что скорее всего и произойдет) в результате смещения CCR. Продукт, ранее приносивший компании максимум прибыли и потому активно ей продвигаемый можеть стать малозначимым (низкий проход/время CCR) и наоборот.

Мы можем избежать такого развития событий, лишь предотвратив смещение CCR. Это подводит нас к очень важному вопросу — вопросу о стратегическом выборе CCR.

Есть несколько факторов, определяющих с точки зрения стратегии наилучшее место для CCR. Один из них — стоимость увеличения мощности ресурса. Важнее сделать CCR тот ресурс, где стоимость увеличения мощности очень высока — т.е. ресурс с высокой инвестиционной стоимостью. Не очень разумно ограничивать мощность всего предприятия ресурсом, увеличение мощности которого достигается минимальными затратами. Помимо размеров инвестиций в увеличение мощности, важным является также расположение CCR в производственном процессе. В производственном процессе есть несколько ресурсов и мест, усложняющих общее управление заводом, поэтому рамещать CCR там не стоит.

Следует также учесть такой фактор, как потенциальный рыночный спрос на продукцию компании. Разумным было бы сделать CCR тот ресурс, который производит продукцию с максимальным рыночным потенциалом и максимальной же доходностью для компании…

Кроме того, мы должны так контролировать производственный процесс, чтобы CCR не смещался, и чтобы мы были в состоянии поддерживать достаточные защитные мощности в не-ограничениях. Изменение CCR должно быть следствием управленческого решения, а не случайного стечения обстоятельств.

Что я из этого понял:

  1. CCR в производственном процессе — это Барабан, задающий ритм всему производству, поэтому в долгосрочной перспективе желательно размещать барабан в месте, обладающем минимальной вариабельностью.
  2. Само по себе наличие Барабана в производственном процессе не отменяет необходимости снятия ограничений по рыночному спросу.
  3. Стратегический CCR — это в первую очередь инструмент управления потоком создания ценности для клиента, а не всем комплексом процессов в компании.
  4. Неочевидное следствие, разрабатывая предложения по увеличению пропускной способности компании следует обращать внимание, чтобы Барабан не смещался. На мой вгляд, это возможно скорее в том случае, когда несколько циклов 5-ти фокусирующих шагов были выполнены в компании, хотя, наверное, есть производства, в которых расположение стратегического CCR могут быть определены заранее.