«Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения»

Когда я написал и подготовил к изданию книгу «Управление запасами в цепях поставок», то понял, что первый ее раздел, который посвящен общему обзору Теории ограничений может иметь самостоятельную ценность.

Более того, этот раздел нужно выкладывать в свободный доступ, чтобы как можно больше интересующихся могли составить себе представление об основных подходах и инструментах Теории ограничений.

Все, что включено в эту небольшую книгу, сугубо авторский выбор, но, так или иначе, я постарался дать максимально полный обзор текущего состояния ТОС.

Книга сделана на основе материалов TOCICO (в первую очередь Словаря), а также мастер-классов, вебинаров и опыта, который я приобрел с 2011 года., и дает общее представление о богатстве средств, которым располагает сегодня Теория ограничений.

Электронная версия книги распространяется бесплатно. Поэтому распространяйте ссылки и пусть бесплатные копии гуляют по стране и русскоязычному пространству :)

«Обоюдоострый меч инноваций» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге пост, посвященный общепринятым подходам к инновации.

За 13 лет консалтинговой практики, я пережил уже не одну волну управленческой «моды»  в внедрения управленческих «панацей».  Очень часть хайп вокруг «новой» технологии оказывается всего лишь ситуацией «много шума из ничего».

Эли обращает внимание на инструменты ТОС, которые могут позволить оценить потенциальные выгоды и угрозы от «хайповых» инноваций.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Инновации – это один из немногих лозунгов, которые принимает современная мода в области менеджмента. Проблема любого лозунга в том, что он сочетает в себе истину и утопию. Следует ли каждой организации выделить отдельную функцию для разработки «инноваций»? Я сомневаюсь. В этом блоге, я уже касался различных тем, которые являются частью общего понятия «инновационные технологии»: «Индустрия 4.0», «Биг Дата», «Биткойн» и «Блокчейн». Здесь я хотел бы коснуться необходимости быть инновационным вообще, но при этом осознавать риски.

Очевидно, что без внедрения чего-либо нового, эффективность организации застрянет на существующем уровне. Для многих организаций будет достаточно неплохо сохранить уже существующий у них уровень эффективности. Однако, эта задача постоянно ставится под угрозу, потому что конкуренты могут предложить что-то новое и «украсть» рынок. Так что не делать ничего инновационного также рискованно. В некоторых областях предложение чего-то нового является обычной практикой. Иногда новый элемент – значителен и вызывает длительную последовательность связанных с ним изменений, но часто изменения небольшие, и их воздействие в действительности не ощущается. Другие области бизнеса считаются «консервативными», что означает существование явной тенденции придерживаться того, что сейчас кажется работающим.  Во многих областях, преимущественно консервативных или «полуконсервативных», в культуре принято пристально наблюдать за конкуренцией и имитировать любое новое действие (не слишком много и не слишком часто), внедряемое конкурентом. Мы это видим в банковских структурах и авиакомпаниях. Даже эта культура быстрой имитации сталкивается с проблемами, когда появляется новая подрывная инновация, возникшая из той области, которая не рассматривалась в качестве «правильной конкуренции». Хорошим примером является гостиничный бизнес, которые испытывает влияние от подрывной инновации Airb&b. Авиакомпании пережили похожую подрывную инновацию, когда появились авиакомпании-лоукостеры.

Обычно инновации связываются с технологиями. Прослушивание музыки прошло через несколько технологических изменений от пластинок на 78 оборотов к обычным виниловым пластинкам, от кассет к компакт-дискам и MP3, каждая из которых подрывала предыдущую индустрию. Однако, существует множество инноваций, включая подрывные, которые не зависят от какой-либо новой технологии, например, предыдущие примеры с Airb&b и лоукостеров, которые используют уже имеющиеся технологии. Технологические компании активно стремятся предложить все больше и больше фич, которые уже не определяются как инновационные. В конце концов, какая новая фича, из появившихся за последние 10 лет в Microsoft Windows, заслуживает названия инновационной?

Нетехнологические инновации могут иметь такой же потенциал, как и новые технологии. Высокая результативность устранения ошибочных существующих парадигм, например, создания партий, была доказана использующими TOC. Другие варианты инноваций предлагают новые схемы оплат или новые способы заказа услуг, например так, как это сделал Uber. Интересный вопрос: являются ли нетехнологические инновации менее рискованными, по сравнению с разработкой новой технологии? Обычно, они  требуют значительно меньше инвестиций в НИОКР, но также они более подвержены быстрой имитации. Прекрасный момент это то, что когда ставится под сомнение существующая ошибочная парадигма, то конкуренты могут испугаться идеи пойти против устоявшейся парадигмы.

Кажется очевидным предположить, что инновации должны быть объектом постоянного внимания топ-менеджеров и совета директоров. Существует две критически важных цели, для достижения которых следует помещать инновации в центр фокуса топ-менеджмента. Первая – это поиск способов роста компании, а вторая – проверка сигналов о появлении новой подрывной инновации. Такое отслеживание должно приводить к анализу того, как справляться с этой угрозой, что из-за влияния инерции довольно трудно.

Поиск все новых и новых инноваций ведется постоянно, но это заметно больше в академических институтах и у консультантов по управлению, нежели в среде высшего звена управления. В этой статье показано типичное академическое исследование, которые отражает ключевые интересы членов совета директоров и инновации в этом списке далеко не верхней части списка:  https://hbswk.hbs.edu/item/everyone-knows-innovation-is-essential-to-business-success-and-mdash-except-board-directors

Как же так получается, что так много директоров не рассматривают инновации как главную тему для концентрации своего внимания?

Давайте изучим значимость оценки инновационной идеи для исполнительного руководителя или члена совета директоров. Почему-то многие энтузиасты инноваций не удосуживаются рассказать нам об (очевидных) рисках инноваций. Но опытные руководители прекрасно знают о рисках, на самом деле, они даже склонны преувеличивать риски, особенно, если первоначальная идея принадлежит не им.

Помимо риска большой неудачи, нужно понимать еще один момент, относящийся к любой инновации: новой идеи, какой бы хорошей и ценной она не была, далеко не всегда достаточно, чтобы гарантировать успех. В конце концов, в общем решении необходимо множество взаимодополняющих элементов, как в операционной деятельности, так и в маркетинге и, конечно, в продажах, чтобы превратить инновацию в коммерческий успех. Это означает, что шансы неудачи высоки не только потому, что инновация не работает как должно, но и потому, что для успеха не хватает какого-либо элемента. Недостающим элементом может быть значительное негативное последствие от применения инновационного продукта/услуги. Это означает, что в решении был упущен элемент, который должен был компенсировать негативные последствия применения продукта.

Вспомните весьма впечатляющую инновацию прошлого – самолет Конкорд, реактивный самолет, который был в два раза быстрее любого другого реактивного самолета. Он летал из Нью-Йорка в Париж всего за 3,5 часа. Конкорд использовался в течение 27 лет, пока его ограничивающие факторы: затраты и слишком высокий уровень шума не подавили его инновационность. Это всего лишь один пример великой инновации колоссальной неудачи, вследствие двух негативных сторон конкретного продукта.

При анализе рисков, связанных с предложенной инновационной идеей, мы должны учитывать персональный риск для директора или менеджера, предложившего и стоящего за идеей. Быть связанным с большим провалом – это вредно для карьеры, и остаться в памяти в качестве отца колоссального провала – также не очень хорошо.

Вероятно, это более рациональное объяснение тому факту, что инновации не являются главной заботой совета директоров, чем те объяснения, которые предлагаются в упомянутой статье. Конечно, относительно молодые люди или руководители, которые уже близки к выходу на пенсию, могут захотеть попытать удачи.

Большой вопрос, как мы можем снизить риски, когда на стол кладется многообещающая инновация. Другими словами, необходимо быть способным лучше анализировать будущую ценность инновации в будущем, а также планировать все элементы, необходимые чтобы значительно увеличить шансы на успех. Другой элемент – это необходимость понимать потенциальный ущерб от неудачи и то, как большую часть этого ущерба можно исключить.

«Выход за границы общепринятого мышления» («Thinking out of the box») – общепринятое название способа мышления, которое может стать по-настоящему инновационным.  Очень положительный образ такого мышления – это мышление, где приносящее в жертву «священных коров». С одной стороны, чтобы предложить достойное инновационное открытие, необходимо поставить под сомнение хорошо укоренившиеся парадигмы, но с другой стороны, сам по себе «выход за рамки» не гарантирует новою ценность, хотя, определенно, означает высокий уровень риска.

ТОС предлагает несколько инструментов для того, чтобы лучше проводить анализ. Первый – это Шесть вопросов Голдратта, которые проводят тщательную оценку с точки зрения пользователей, которые могут выиграть от инновации, и приводят к другим элементам, которые должны сопровождать инновационную идею. Для выявления возможных негативных ветвей для пользователей может быть полезно использование Дерева Будущей Реальности (FRT). Инструменты Экономики Прохода  (Throughput Economics) можно использовать для того, чтобы предсказать диапазон потенциального влияния на уровень используемой мощности, и таким образом понять финансовые риски в сравнении с потенциальной финансовой выгодой. То же Дерево Будущей Реальности (FRT) может стать по настоящему мощным инструментом для анализа потенциальной угрозы новых инноваций, разработанных другой стороной. Мы не можем себе позволить игнорировать инновации, но нам нужно быть осторожными, поэтому разработка шагов для детального анализа должна получить высокий приоритет.

 

«Путаница вокруг Блокчейна» Перевод материалов блога Эли Шрахенхайма

Эли и Амир Шрагенхайм опубликовали в блоге Эли статью, посвященную «хайповой» технологии блокчейн. Это уже не первая их совместная статья на эту тему.

Мне приходилось размышлять на эту тему, и по моему мнению, эта технология может дать возможность реализовать уже на практике максиму Эли Голдратта про цепочки поставок: «Пока конечный потребитель не купил товар, никто в цепочке поставок денег не заработал», потому что она дает, пусть пока призрачную, надежду реализовать автоматическое выполнение условий взаиморасчетов в условиях тотального недоверия.

Мне довелось посмотреть исследование, посвященное этой теме, так вот: наиболее быстро растущие области внедрения блокчейна — это финансовые технологии и логистика.

Но, не все так просто… Эта технология имеет собственные ограничивающие факторы (специально избегаю термина «ограничение», чтобы не путать с понятием из ТОС), в которые она достаточно быстро упирается, и которые пока не ясно как преодолевать.

А Эли с Амиром еще и проводят прекрасную демонстрацию того, как применять шесть вопросов Голдратта к новой технологии.

Читайте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Амир (Amir) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Блокчейн часто описывается, как технология, которая изменит мировую экономику. Сама по себе такая декларация делает жизненно важной необходимость уделить много времени изучению новой технологии и ценности, которую она может создать. Блокчейн является жизненно важным для Биткойна и аналогичных крипто-валют, но претензия на изменение экономики выходит далеко за рамки виртуальных денег. Прямая связь между Блокчейном и Биткойном вызывает большую путаницу. Хотя Биткойн основан на технологии блокчейна, на основе этой технологии может быть сделано много других вещей. Оценка ценности новой технологии дает возможность обширным спекуляциям, которые только добавляют путаницы. Например, Дон Топскот (Don Topscott), помимо иных предсказаний, говорит, что блокчейн приведет к созданию подлинной экономики совместного использования. В этом блоге уже был пост, посвященный теме биткойна (https://elischragenheim.com/2017/12/28/raw-thoughts-about-the-bitcoin/) (русский перевод), где самым большим препятствием на пути использования Биткойна в качестве валюты была заявлена слишком большая волатильность его обменного курса. Давайте посмотрим на блокчейн, как на новую технологию и исследуем, каким может быть его будущее.

Давайте начнем с Шести вопросов Голдратта для оценки ценности новой технологии. Это прекрасный инструмент для того, чтобы задать правильные вопросы и поискать возможные ответы:

  1. В чем сила новой технологии?
  2. Каков существующий ограничивающий фактор или барьер устраняет или сильно снижает новая технология?
  3. Каковы существующие правила использования, привычки и шаблоны поведения позволяют обходить этот ограничивающий фактор?
  4. Какие правила, привычки и поведении необходимо изменить, чтобы получить выгоды от новой технологии?
  5. Какое применение новой технологии позволит осуществить эти изменения, не вызывая сопротивления?
  6. Как создать, капитализировать и поддерживать бизнес?

Сила технологии блокчейн

Простой ответ на первый вопрос (В чем сила новой технологии) – это способность как осуществлять финансовые транзакции, так и (главным образом) безопасно записывать подтвержденную информацию.  Первая часть означает перевод денег с одного цифрового счета на другой без необходимости участия посредников. Однако, валюта счетов должна быть одной из крипто-валют и обе стороны должны поддерживать в рабочем состоянии свои цифровые кошельки. Технология проверяет достаточно ли в кошельке денег для осуществления транзакции.

Вторая часть силы технологии – это безопасное сохранение записей, составляющих главную книгу учета. Это по настоящему уникальное свойство блокчейна. Уже само обращение к главной книге учета вызывает определенный уровень проверки и подтверждения множества распределенных компьютеров. Сама записанная информация прозрачна для всех (если только записанная информация не кодируется с использованием доступных современных техник). Уникальность состоит в том, что даже для участников практически невозможно изменить информацию о транзакции. Если возникает ошибка, то должна быть выполнена и сохранена новая транзакция, корректирующая предыдущую.

Теперь переходим ко второму вопросу: какой ограничивающий фактор устраняется или сильно уменьшается новой технологией?

Эксперты в области блокчейна утверждают, что блокчейн устраняет ограничивающий фактор недоверия между участниками, которые едва знакомы друг с другом. Торговать проблематично, если не поддерживается минимальный уровень доверия, поэтому правительства устанавливают обязательный правила торговли. Базовое минимальное доверие означает, что, если вы платите требуемую цену, то вы уверены, что получаете именно тот товар, за который заплатили. Это то, что правительства стараются контролировать с помощью законов и регулятивных документов. Когда дело касается обмена ценностями между организациями в различных странах, поддержание доверия становится проблемой.

Является ли ограничивающим фактором необходимость пользоваться посредниками? В большинстве при обмене ценностями через Интернет сейчас нам нужны, по меньшей мере, два разных посредника: первый переводит деньги и второй, который передает приобретенную ценность. Часто посредники медленные и дорогие. Может ли блокчейн заместить судоходную компанию? Является ли сущностью ценности, на которую направлен блокчейн, снижение стоимости передачи ценности? Если блокчейн преуспеет в обходе банковских услуг, то мы можем увидеть значительные улучшения в банковском секторе и значительное снижение затрат [на банковские услуги]. Если это случится, то какой ограничивающий фактор будет тогда устранять блокчейн?

Хотя блокчейн может напрямую поддерживать реальный перевод виртуальных денег, но, если товар не является цифровым, то он может лишь записывать данные о его физической транспортировке. Таким образом, для покупки музыки, электронных книг, видео и другой цифровой информации, возможно, что блокчейн сможет преодолеть этот ограничивающий фактор. Это уникальный сегмент рынка, где блокчейн обеспечивает необходимый минимум доверия для обмена ценностями.

Мы предполагаем, что ключевой ограничивающий фактор, который блокчейн может значительно уменьшить, — это потребность в обеспечении безопасности данных.

Ограничены ли сейчас возможности по обеспечению безопасности информации о транзакциях, особенно финансовых транзакциях?

Ирония ситуации в том, что сегодня угроза для наших цифровых данные не столь велика., но быстро нарастает. Поэтому, хотя люди еще ощущают себя в относительной  безопасности в отношении своих финансовых и интеллектуальных данных, хранящихся в банках и на их компьютерах или в «облаке», но в не столь отдаленном будущем, вероятно, эта безопасность значительно снизится.

Теперь давайте оценим третий вопрос: как сегодня решаются вопросы безопасности при обмене ценностями?

Для начала давайте сфокусируемся на обмене ценностями. А потом посмотрим создаст ли безопасное сохранение наиболее критически важных данных значительную ценность.

Какие сейчас существуют трудности при обмене ценностями? Первая – необходимость достижения соглашения между покупателем и продавцом. На самом ли деле у продавца есть конкретный товар, в котором заинтересован покупатель? Существующая практика – покупать только у тех бизнесов, которые имеют установившуюся репутацию, вроде онлайн магазинов, про которые на вроде бы объективных сайтах есть отзывы от удовлетворенных клиентов, совершавших покупки в этих магазинах. Чем дороже товар, тем больше приходится беспокоиться покупателю.

Кредитные карты, банки, PayPal и подобные сервисы играют большую роль в обеспечении относительной безопасности денежных переводов. Очень крупные сделки используют прямой перевод денег между банками, и действительно, такие переводы занимают около трех дней и используют громоздкую систему SWIFT. Транзакции с помощью кредитных карт могут подвергнуться риску утечки данных кредитной карты, но и здесь, похоже сейчас существует достаточно хорошая защита, помимо самих компаний, выпускающих кредитные карты и берущих на себя определенную ответственность, есть еще и работающие сложные алгоритмы машинного обучения, которые предназначены для решения этой задачи.  Как уже упоминалось, что у нас нет никаких гарантий, что в ближайшем будущем все существующие механизмы безопасности не будут взломаны талантливыми хакерами.

Тем не менее, существует два разных главных вопроса безопасности при обмене ценностями. Первый – идентификация сайта, с которым я коммуницирую для обмена ценностями. Появляется все больше и больше поддельных сайтов, которые маскируются под известные. Это вызывает нарастающее чувство отсутствия безопасности. Другая проблема в том, что продавец не будет выполнять обязательства по срокам отгрузки соответствующих товаров.

Современные общие практики в части безопасности в значительной мере опираются на финансовые институты и использование их наиболее сложных решений по защите данных. Однако, эти институты также становятся желанными целями для хакеров.

Защита наших наиболее важных данных, особенно персональных данных, данных о собственности на недвижимость и данных о медицинских записях, — очень важна и требует использования самых лучших из доступных средств защиты, и появление более совершенных технологий защиты таких данных создает большую ценность. Не настолько критически важные данные могут использовать более дешевые средства защиты.

Четвертый вопрос фокусируется на детальном ответе про то, как должен работать блокчейн, и какие требуются другие средства для значительного улучшения ситуации с безопасностью.

Решение, основанное на технологии блокчейн, должно сопровождаться процедурами, которые, по меньшей мере, сопровождают всю сделку, от записи исходного намерения купить X по цене Y, а затем инициированием перевода денег, неважно, прямого перевода между счетами или с помощью отправки инструкции для финансовых институтов перевести доллары со счета покупателя на счет продавца. Затем решение должно записать данные об отгрузке товаров вплоть до подтверждения получения. Цепь подтвержденных данных о транзакциях похоже является минимальным решением, где безопасность и объективность, предоставляемые блокчейн-сервисом (посредником!), которое создает значительную добавленную ценность по отношению к существующим практикам.

Такой сервис может также проверять записи как продавца, так и покупателя о том, сколько сделок в прошлом было успешно завершено, сколько ожидающих сделок открыто в течение относительно длительного времени. Это значительно более мощная проверка, нежели отзывы. Этот сервис может идентифицировать поддельные аккаунты, без проверенной истории, таким образом увеличивая безопасность сделки.

Использование такого сервиса будет порождать затраты, связанные с ним, и мы не уверены, что они будут низкими. Пользователи должны будут решить использовать их или придерживаться существующих технологий, в зависимости от воспринимаемого уровня безопасности.

Когда такой сервис, предлагающий безопасную запись данных о сделках, запустится, то его можно будет расширить для хранения данных о собственности или персональных данных. В мире, где растут угрозы для безопасности цифровых записей, такой сервис очень ценен. Вызовет ли он революцию в экономике? Мы так не думаем.

Поскольку в настоящий момент у нас нет полноценных блокчейн-сервисов, нет смысла обращаться к последним двум вопросам Голдратта. Организациям, которые хотели бы предлагать услуги с использованием блокчейна и дополнять их необходимыми элементами, понадобится дать полный ответ на четвертый вопрос и, затем, ответить также на два последних вопроса, чтобы создать полное видение того, как сделать технологию блокчейн, приносящей ценность.

«Ядро Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta)»

Не дает мне Эли Шрагенхайм спокойно уйти в запой на новогодние каникулы :)

19 декабря 2018 я пообещал за новогодние каникулы перевести опубликованную на сайте TOCICO дискуссию между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о том, что является ядром ТОС. Мне кажется крайне важным, чтобы у тех, кто интересуется подходами Теории ограничений, была возможность увидеть, что, несмотря на смерть д-ра Голдратта, ТОС не превращается в застывшую догму, она живет и развивается. Что в сообществе идут активные дискуссии и поиски новых решений, а также совершенствование уже имеющихся.

Свое обещание я выполнил и публикую перевод в первый же рабочий день нового года, но за каникулы Эли с Амиром Шрагенхаймом уже успели опубликовать пост, посвященный блокчейну. Так что покой нам только снится! :)

По хорошему, для членов TOCICO доступна запись вэбинара, точнее он-лайн дискуссии Эли и Санджива, вэбинар Санджива, посвященный тому, что он называет корневой аксиомой и теоремами ТОС. Но это уже для тех, кто интересуется ТОС всерьез и готов изучать оригинальные материалы.

Ссылка на оригинальный текст дискуссии.

Ваш Дмитрий Егоров

Ядро[i] Теории ограничений:Дискуссия между Эли Шрагенхаймом (Eli Schragenheim) и Сандживом Гуптой (Sanjeev Gupta) 

Наслаждайтесь дискуссией между Эли и Сандживом. Присоединяйтесь к нам на странице TOCICO в LinkedIn (TOCICO LinkedIn company page) и добавляйте свои мысли.

Теория «Теории ограничений»

Санджив Гупта (Sanjeev Gupta), CEO Realization Technologies, Inc.

Гений д-ра Голдратта заключается в изобретении практических решений для казалось бы неразрешимых проблем. Хотя эти решения часто были следствием интуитивного озарения блестящего ума, я верю, что в их основе лежала также и надежная теория, учитывающая особенности планирования и составления расписаний (включая и финансовые решения).

Цель этой статьи —  сформулировать лежащую в основе этих решений теорию, подчерпнутую из книги ЦЕЛЬ, и подкреплявшуюся мной в течение многих лет с помощью таких экспертов как Петер Нунан (Peter Noonan), Боб Воллум (Bob Vollum), Марк Веппель (Mark Woeppel), Джон Ковингтон (John Covington) и Дейл Хойл (Dale Houle).

Существуют альтернативные способы понять решения ТОС, но я верю, что понимание теории, лежащей в их основе, — наиболее продуктивно. Она позволяет системно оценивать предложенные решения и изобретать новые.

A. КОРНЕВАЯ АКСИОМА ТОС

Первое, корневая аксиома, на которой построена ТОС.

«Каждый процесс характеризуется не только зависимости между его шагами, но также и ограниченными ресурсами (мощность, время, материалы, деньги и т.д.) и изменчивостью (времени обработки, необходимых ресурсов, доходности и т.д.)»

Игнорирование зависимостей, конечности ресурсов или изменчивости порождает платы, которые являются неисполнимыми И при этом обладающими избыточной подстраховкой[ii], а также детальные расписания, которым невозможно следовать.

Чтобы проиллюстрировать почему планирование/составление расписаний сложно, и почему нельзя игнорировать корневую аксиому ТОС, рассмотрим простой завод. Если нет ограниченной мощности, то составить план и расписание довольно просто. Любой заказ может быть точно спланирован точно к тому времени, когда заказ должен быть готов, составить расписание нескольких шагов, нам просто нужно двигаться назад от даты исполнения заказа.

А что если у нас для каждой операции есть только один станок? Несоответствие планов производства доступной мощности приведет к ненужным простоям станков, увеличит время производства И срок выполнения заказа будет сорван. Составить план/расписание не просто, и чем более сложный процесс (больше продуктов, больше этапов…), тем сложнее становится эта задача.

А что, если мы добавим еще изменчивость, т.е. спрос, время безотказной работы станков и время обработки будут колебаться случайным образом? Становится еще труднее создавать хорошие и исполнимые планы. Как это повлияет на результат, затраты и сроки выполнения заказов?

Пища для размышлений

Являются ли зависимости, конечные ресурсы и изменчивость в вашем процессе исполнения заказов (услуг, проектов, цепи поставок…) последовательными? Хорошо ли справляются с ними ваши существующие методы составления планов/расписаний? Как это влияет на результат, сроки исполнения заказов и затраты?

В. Теоремы ТОС

Далее, три теоремы ТОС, которые, как я считаю, необходимы для сдвига парадигмы. Они следуют прямо из Корневой аксиомы ТОС и устанавливают границы того, чего делать не следует. Поскольку каждую из них большинство менеджеров нарушают , они более важны, чем теоремы, которые указывают на то, что следует делать.

  1. Теорема Планирования

Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости.

  1. Теорема исполнения расписаний

Детальное расписание, созданное на этапе планирования нельзя использовать на этапе исполнения; более того, логика планирования не может использоваться для создания расписания для исполнения. Логика планирования направлена на максимизацию плановой эффективности, тогда как исполнение направлено на достижение принятых планов.

  1. Теорема Управленческого учета

Нельзя использовать для принятия решений Полную себестоимость (затраты на единцу) и ее варианты, вроде Освоенного Объема, потому что:

i) постоянные затраты, главным образом, не зависят от решений, принимающихся в отношении отдельных действий, компонентов, продуктов или проектов, и

ii) даже переменные затраты, возникающие в результате действия, компонента, продукта или проекта могут зависеть от других действий, компонентов, продуктов и проектов.

С. Возможности глобальной оптимизации

А сейчас гениальные прозрения д-ра Голдратта: средства, позволяющие ТОС составлять планы/расписания для глобальной оптимизации. (Поскольку настоящие эксперты объясняли их в других местах, я просто перечислю из вместе с моими наблюдениями).

  1. ОГРАНИЧЕНИЯ

В то время, как существование ограничений, как фактора устанавливающего пределы возможностей, является практически аксиомой, гений д-ра Голдратта заключался в выявлении практик локальной оптимизации, которые игнорируют эту реальность.

  1. УЧЕТ ПРОХОДА

Даже небольшое количество случайных решений, использующих шаблон T-I-OE (Проход-Запасы-Операционные расходы) Throughput-Inventory-Operating Expense) могут удвоить вашу прибыль! К сожалению, они еще недостаточно внедрены в практику.

  1. ПЯТЬ ФОКУСИРУЮЩИХ ШАГОВ

Они предоставляют логику для принятия решений и ПЛАНИРОВАНИЯ и могут использоваться на любом уровне организации. И снова, очень мощный инструмент, но недостаточно внедренный в практику.

  1. БУФЕРЫ

Существует три типа буферов: буферы, защищающие ваши обязательства, буферы, обеспечивающие мгновенную доступность, и буферы, которые обеспечивают гибкость. Знание того, для чего вам нужны буферы помогает запланировать их в правильном месте.

  1. УПРАВЛЕНИЕ БУФЕРОМ

Оно обеспечивает логику ИСПОЛНЕНИЯ для создания расписаний, определяет действия по «экспедированию»/восстановления/улучшению и вскрывает скрытые ограничения.

Вместе с подходом «вытягивания» из «точно-в-срок»/бережливого производства (JIT/Lean), эти средства достаточны для максимизации эффективности любой «системы».

D. ЛОКАЛЬНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Я завершаю эту дискуссию о теории ТОС, обращаясь к тому, как ее можно применить в отношении локальных показателей.

Хотя в конечном счете важна общая эффективность организации, локальные показатели являются основой управления. Они необходимы для конверсии целей общей эффективности в цели подразделений, чтобы отслеживать исполнение и поддерживать ответственность людей. При этом они влекут определенные риски, которых следует избегать/уменьшать.

  • Во-первых, локальные показатели могут способствовать локальной оптимизации за счет глобальной. Этого риска можно просто избежать за счет разработки локальных показателей на основе глобальных, используя планы и расписания, оптимизированные с точки зрения глобальной оптимизации.
  • Во-вторых, каждый используемый для установления ответственности локальный показатель порождает скрытый буфер. Этого риска невозможно избежать, но он может быть смягчен установлением диапазона приемлемой эффективности, вместо конкретного значения.

Эти же идеи могут быть использованы для синхронизации субподрядчиков и поставщиков.

Спасибо, что прочитали. В будущем, я также надеюсь поделиться своими взглядами на то как внедрять или не внедрять ТОС.

P.S. Да, это все, что есть в теории ТОС в отношении планирования, составления расписаний и финансовых решений. Вам следует перечитать книгу Цель, если вас увела в сторону сложность, которая прокралась в ТОС за последние тридцать лет.

Структура подхода ТОС к Операционной деятельности

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Инициатива Санджива описать все, что есть в ТОС для Операционной деятельности, в виде пирамиды, состоящей из одной Аксиомы, нескольких теорем и нескольких открытий/способов одновременно и интересна, и очень ценна. С помощью такой структуры ключевых общих открытий могут разработаны новые решения для других проблем.

Я хотел бы предложить несколько иную структуру и высказать несколько замечаний по нескоторым деталям. На самом деле я согласен с главной целью: облегчить людям разработку новых решений для других сред с использованием общих открытий ТОС, например, транспортных компаний или управления телевещательными компаниями.

Давайте начнем с самого верха пирамиды. Вместо аксиомы, я предпочту предложить общую цель:

Быть способным принимать разумные решения по планированию и исполнению в средах, обладающих сложностью и высокой неопределенностью

Сложность означает, что существует множество переменных, которые частично зависят друг от друга. Таким образом, чтобы предсказать исход реализации идеи нужно решить очень сложную формулу.

Неопределенность означает, что каждая из переменных обладает значительной изменчивостью. На первый взгляд, добавление к сложности еще и неопределенности сделает систему еще более сложной и. поэтому, непредсказуемой.

Ключевое общее открытие Голдратта, лежащее в основе всех методологий ТОС, это своего рода аксиома:

Каждая организация или любая социальная система обладает внутренней простотой!

Простота означает, что, несмотря на то, что любая организация кажется сложной и неопределенной, не трудно достаточно хорошо предсказать исход предпринимаемого действия.

Здесь я подхожу к определению аксиомы Санджива. В организации существует множество процессов, которые описывают производство и доставку продукта/услуги. Каждый процесс – это поток, который подчиняется определенным зависимостям, вроде необходимости правильных исходных данных для продолжения процесса.  Санджив правильно утверждает, что общепринятое описание организации с помощью процессов упускает из вида существенное влияние ограниченности ресурсов и влияние изменчивости. Обе категории переменных порождают зависимости, которые могут изучаться только целостно, что означает рассмотрение всех потоков и объемов, которые должны быть завершены в каждом из потоков. Без рассмотрения обеих этих категорий зависимости любое планирование приведет к хаотическому исполнению.

Как такая система, обладающая огромным числом переменных, зависимостей и изменчивости, может быть простой?

Ответ в том, что менеджмент любой организации не может позволить ей вести себя хаотически!

Хаос означает, что невозможно даже близко предсказать результат! Поэтому клиенты не будут терпеть хаотическую организацию. На самом деле, я могу придумать только один пример организации в состоянии хаоса: армия на войне. Просто поразмыслите о двух мировых войнах и тем, насколько хаотическими они были.

Итак, как так получается, что хотя большинство организаций существуют в условиях сложности и неопределенности, они, по прежнему, могут приемлемо функционировать и имеют активных клиентов?

Единственное логичное объяснение состоит в том, что организации предпринимают огромные усилия для сокращения уровня зависимостей в операционной системе организации. Они поддерживают избыточные компетенции, избыточную мощность и высокий уровень запасов, чтобы разорвать как можно больше зависимостей. Тот факт, что многие менеджеры делают вид, что стремятся к повышению экономичности, просто указывает на парадокс в базовом понимании менеджерами их реального окружения.

Как только будут поняты последствия этой аксиомы, мы сможем применить множество открытий ТОС: ограничения, буферы, управление буфером и проход!

Первая теорема Санджива утверждает: « Планы без буферов ухудшают глобальную эффективность за счет умножения изменчивости »

Здесь у меня есть небольшое замечание, потому что по моему опыту и мнению большинство планов совершенно точно содержат буферы. Подлинная проблема в том, что все эти буферы – скрытые:  они включены в каждый элемент плана, но так, что их существование скрыто, притворяясь что это то именно то время, количество и качество, которые требуются. Причина того, что эти буферы прячутся – общее утопическое стремление к оптимизации.

Проблема скрытых буферов в том, что они обычно легко расходуются, и поэтому они не работают в качестве буфера.

Я согласен с остальными теоремами и средствами Санджива. Я хотел бы добавить теорему или, если хотите, аксиому управления буферами:

Когда буферы используются для защиты от постоянных колебаний (а не от редких случайных событий), то поведение потребления буфера отражает относительную силу буфера.

Также Санджив утверждает, что показатели эффективности необходимы для обеспечения ответственности. Здесь я с ним категорически не согласен: показатели эффективности, в лучшем случае, отражают картину общей эффективности. Они не отвечают на вопрос: почему показатели оказались хуже, чем ожидалось?

Я считаю очень полезным представить такое полезное описание размышлений ТОС об управлении операционной деятельностью в сложной и неопределенной среде. Я надеюсь, что мое несколько отличающееся описание и несколько небольших замечаний дополнят общее понимание читателей. И я бы хотел призвать к большее подробному рассмотрению и выражению различных точек зрения здесь на сайте TOCICO.

Члены TOCICO приглашаются к высказыванию своего мнения, замений и новых идей по этой теме на странице TOCICO LinkedIn company page.

[i] В тексте «the core» — прим. переводчика

[ii] В тексте «over-buffered» — прим. переводчика

Книга по Управлению запасами в цепях поставок доступна в интернет-магазине

Книга «Управление цепями поставок» доступна в интернет-магазине издательской системы Ridero по ссылке:
https://ridero.ru/books/upravlenie_zapasami_v_cepyakh_postavok/

Выглядит так:

Состояние дел по изданию книги

Ну, что ж…

Радует, что оптимистичные прогнозы оправдываются. Книга подготовлена к изданию и, более того, спонсоры проекта, которые подписались на электронную версию, сегодня уже получили epub-файл по электронной почте.

Тем, кто пожелал получить книгу с автографом автора, придется еще немного подождать. Но… Они все получат эксклюзивный тираж книги в твердом переплете и с моей собственноручной благодарственной подписью :) И это будет ограниченный тираж, так как обычные печатные варианты книги будут печататься в режиме «печать по требованию» и будут издаваться в мягкой обложке. Так что еще немного терпения, друзья.

А вот так будет выглядеть обложка:

А в январе книга должна будет появиться на Ozon, ЛитРес и других магазинах.

 

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями – Часть 2» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

Я вчера не удержался и опубликовал в Фейсбуке восторженную запись-анонс публикации этого перевода.

Как-то «в тему» пришлась эта публикация ко всем событиям, происшествиям и публикациям, которые происходили вокруг в последнее время.

И вроде бы ничего нового, и все вполне себе очевидно, но… вот именно в таких очевидных вещах и кроется часто самые важные барьеры, которые мешают внедрению улучшений. Эти парадигмы — «очевидные», а потому скрытые, невидимые, трудно диагностируемые. Они сидят на уровне культурных кодов, часто неосознанных.

В общем, завидую тем, кому еще только предстоит с этим познакомиться.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

P.S.: А сегодня на на сайте TOCICO выложена в текстовом виде дискуссия между Эли Шрагенхаймом и Сандживом Гуптой о корневых гипотезах, аксиомах и решениях ТОС. Я беру на себя обязательство перевести эту дискуссию на русский язык (видимо уже на новогодних каникулах) и опубликовать ее на русском языке здесь у себя в блоге. Для нетерпеливых и читающих в оригинале ссылка здесь.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Цепедес (Alejandro Céspedes (Simple Solutions))

Это второй из наших постов на тему предубеждений и того, как ТОС должна с ними работать. Поведенческие предубеждения означают, что многие люди принимают решения, которые извне кажутся неправильными. Такое суждение основано на рассмотрении причинно-следственных связей ожидаемых результатов с приведшим к ним решениям, которые кажутся хуже, чем результаты другого решения. Для ТОС-сообщества и некоторых других подходов, которые пытаются изменить установившиеся парадигмы, проблемой является задача понять, как получается, что менеджеры продолжают принимать решения, которые ведут к нежелательным результатам. В этот раз мы сфокусируемся на «ментальном учете»[i] и «безвозвратных затратах»[ii] и, как и в первом посте, мы в конце концов будем иметь дело не с самими предубеждениями, но, главным образом, с тем, как они воздействуют на управление организациями.

Предположим, что вы купили себе новый автомобиль, но он вас сильно разочаровал. Как вы отнесетесь к идее продать новый автомобиль всего за 75% от того, что вы заплатили, и купить новый?

Этот пример показывает два различных предубеждения: невозвратные затраты и ментальный учет, каждое из них блокирует идею продажи и покупки нового автомобиля.

Ошибка безвозвратных затрат

«Невозвратные затраты» — это затраты, которые уже произошли и не могут быть возмещены. Стандартная экономическая теория утверждает, что невозвратные затраты должны игнорироваться при принятии решений, потому что события прошлого не имеют отношения к принимаемому решению. При принятии решения следует принимать в расчет только те затраты, которые еще не произошли и необходимы для исполнения решения.  Кажется логичным, что эмоции не должны влиять на логику процесса принятия решений. Однако, в реальности люди предпочитают досидеть до конца скучного фильма вместо того, чтобы уйти с середины, потому что за билет уже заплачено. Организации продолжают инвестировать деньги в бесперспективные или обреченные проекты только лишь потому, что они уже начали вкладывать в них деньги. Достаточно просто понять, что эмоции обладают достаточной силой для искажения логического процесса принятия решений.

В примере с автомобилем, 25% от первоначальной цены автомобиля, которые не могут быть возмещены, являются невозвратными затратами, что означает, что они не должны участвовать в оценке решения. Вот что должно быть учтено при принятии решения, так это вопрос: можете ли вы позволить себе новый автомобиль. Если допустить, что покупка автомобиля, который вас так разочаровал, «съела» все деньги, которые вы могли себе позволить, то может быть вам следует рассмотреть возможность приобретения подержанного автомобиля, который бы вам больше подошел. Разве не естественно думать так? Однако, большинство людей будут держаться за разочаровавший их автомобиль, даже не рассматривая возможность покупки другого автомобиля, который они так или иначе себе позволить, просто чтобы избежать признания, что они купили неправильный автомобиль. Игнорирование невозвратных затрат означает открытое признание ошибки.  Это вызывает у нас очень неприятное чувство, которое ставит под угрозу нашу уверенность в себе, поэтому мы стараемся игнорировать его, настаивая, что расходы были полезными.

Ментальный учет

Решение о покупке автомобиля, которое не принимает в полном объеме текущее финансовое состояние покупателя, а основывается только на бюджете, предназначенном для данной конкретной цели, является ментальным учетом. Это предубеждение, которое рассматривает только деньги, доступные для конкретной задачи, является типичным для расходования денег на значимые категории, обычно не самые приоритетные, но достаточно важные, чтобы их не игнорировать. Корневая причина, лежащая в основе этого предубеждения отличается от причины избегания невозвратных затрат.

Ведение специального «учета» для конкретных нужд фактически – это способ защитить потребность от «кражи» со стороны других потребностей. Эта защита требуется потому, что у нас не хватает мощности и возможности каждый раз, когда мы принимаем решение, рассматривать всю финансовую ситуацию целиком, относительно целой группы различных потребностей и желаний, чтобы предложить правильные приоритеты. Таким образом, мы создаем этот учет для соответствующих потребностей, и исключаем их из пересмотра, хотя время от времени, мы можем совершить серьезную ошибку.

Эти предубеждения кажутся рациональными для среднего Джо (Joe), но как они влияют на управление организациями?

Как мы видели в предыдущем посте, эти предубеждения для процесса принятия решений в организации еще более важны, потому что лицо, принимающее решение, принимает во внимание то, как эти решения будут оцениваться другими, особенно с учетом пост-фактной оценки фактического результата. Дело здесь в том,  что, если значительные суммы были вложены в то, что не принесло никакой ценности, то кто-то должен заплатить за такую ошибку. Игнорирование невозвратных затрат демонстрирует фактическое признание того, что деньги были потрачены впустую.

Таким образом, «невозвратные затраты» это деструктивный элемент организационного поведения, который отвечает за то, что компания продолжает вкладывать деньги в проекты, хотя уже всем ясно, что они не принесут никакой ценности. Другой типичный случай – это отказ от списания запасов, у которых нет ни одного шанса быть проданными, или отказ от продаже этих запасов по цене ниже, чем расчетная себестоимость. Прямая причина является весьма практичной и рациональной: не раскачивайте лодку, потому что иначе разверзнутся все врата ада. Это гораздо более разрушительно, нежели люди, которые стараются сохранить собственное достоинство, отказываясь признавать, что деньги тратятся на цели, не приносящие подлинной ценности.

Влияние ментального учета на организации ОГРОМНО! Это явление охватывает все аспекты того, что в ТОС называется «локальным мышлением». Оно обусловлено неспособностью справиться со сложностью рассмотрении последствий любого решения для системы в целом. Организация создана из частей, и достаточно просто измерять эффективность каждой части, даже если их реальное влияние на организацию принципиально различаются. Оценка влияния решения на всю организацию целиком пугает, потому что кажется слишком сложной.

Обычным способом сократить влияние сложности – это создать объект учета для каждого продукта, большой сделки и клиента и принимать во внимание только данные, которые требуются в рамках данного объекта учета: выручку, зтартаы и расчетную «прибыль».  Мы поместили «прибыль» в кавычки, потому что без учета более широких зависимостей, включающих в себя мощность критических ресурсов, не существует способа измерения подлинной добавленной ценности продукта/сделки/клиента для организации. На самом деле, существующие сейчас методы учет основаны на ментальном учете для упрощения системы.

Понимание сложности учета при рассмотрении всех зависимостей, существующих в целостной системе, является критически важным для усилий в рамках открытий ТОС по преодолению сложностей, при этом избегая искажений в результатах.  Основные привычки мышления людей формируются таким образом, чтобы избегать сложности и упрощать подходы, рассматривая только решение и его немедленные последствия, избегая информации, которая усложняет простые правила.

Подход ТОС к упрощению сложных ситуаций состоит в поиске  небольшого числа переменных, которые влияют на конечный результат значительно сильнее уровня «шума» (обычной, присущей ситуации вариации значений). То, что в дополнение к сложности, существует неопределенность фактически упрощает ситуацию, потому что вариация представляет собой некий уровень шума, которые делает практически невозможным оптимизацию в пределах этого шума.  Признание существования пределов оптимизации, позволяет менеджменту принимать во внимание лишь небольшое количество переменных, которые  оказывают влияние на уровень общей эффективности больше уровня шума, и это сильно упрощает сложность и предоставляет способ для принятия превосходных решений. Новичку ТОС может показаться более сложно, чем общепринятые способы. На самом деле, все, что она требует, — это много здравого смысла и четкого понимания того, что лучше быть приблизительно правым, нежели совершенно точно ошибаться.

Испанская версия этой статьи доступна по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 

[i] В тексте «mental accounting» — прим. переводчик

[ii] В тексте «sunk costs», буквально – «утонувшие затраты», может быть также переведено как «скрытые затраты» — прим. переводчика

Предновогодних новостей пост…

Мне тут на прошлой неделе влетело от партнеров: «Почему мол ты не рассказываешь о том, какие проекты и работы выполнены?»

И только самые близкие друзья знают: если тебя нет в интернете, то значит в офф-лайне у тебя все кипит, шевелится и продохнуть некогда.

Но маркетинг, есть маркетинг… Поэтому исправляюсь :)
Головы поднять действительно некогда:

  • Заканчивается верстка книги по управлению запасами в цепях поставок, если никто не облажается, то спонсоры, заказавшие электронную версию книги, имеют шанс получить ее в качестве подарка к Новому Году (но это не точно…(с)), ну да об этом-то я уже писал.
  • В состоянии запуска проект по внедрению системы казначейства, продолжающий уже завершенный проект по управленческому учету. Те, кто внедрял автоматизированные системы, — знают, что такое запуск, когда у тебя более 100 пользователей, которые не очень любят работать по правилам…
  • Завершили этап интеграции NET Stock с учетной системой заказчика — все ездит хорошо (тьфу-тьфу-тьфу, чтобы не сглазить), так что в Новом году еще одна компания станет лучше управлять запасами, осталось их только научить :)
  • Провел стратегическую сессию по разработке Предложения ценности (хотя древний термин «предложение мафии» мне нравится больше). Получилось неплохо, пугающе :) А это значит, что конкуренты моего Заказчика, не вдруг решатся скопировать его предложение :) Заказчику самому страшно, а это хороший признак. Будем дальше следить и помогать.
  • Провел модуль «Решения Теории ограничений для управления цепями поставок» в ИДПО ВШЭ СПб. Посмотрел анкеты обратной связи — средний балл 10 из 10. Я — крут! :) А сколько еще не успели разобрать….
  • Ну и по мелочи:
    • работает наш ТОС Практикум, последние разы разбирали очень интересные (на мой взгляд) кейсы по управлению персоналом,
    • усовершенствовали механизм Динамического управления буфером в NET Stock — он теперь меньше создает «шума» и успешно справляется как короткими, так и с длинными, очень длинными сроками пополнения
    • Подняли в несколько раз производительность программного продукта, теперь 100 тысяч SKU в режиме «для наличия» — простой вопрос, спасибо Диме Неёлову и его ребятам.
    • На SECR2018 мой мастер-класс про применение инструментов ТОС и LEAN Engeniring был признан лучшим мастер-классом конференции… Мелочь, а приятно :)

А других новостей у меня для Вас нет…
Подписывайтесь на блог, на этой неделе выйдет перевод второй части статьи Эли Шрагенхайма и Алехандро Цепедеса про поведенческие предубеждение и их влияние управление организациями.
Как говорят в рекламе: не пропустите! :)

Время коротких новостей

Время коротких новостей:

  • закончился краудфандинговый проект по сбору средств на книгу по управлению запасами в цепях поставок;
  • книга прошла корректуру и разработан дизайн обложки;
    с сегодняшнего дня начинается верстка макета;
  • ежели все пойдет хорошо, то к концу января спонсоры должны будут получить свои экземпляры с автографом и благодарностью автора.

А других новостей у меня на сегодня — нет.

«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением — не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале — ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Текст на картинке: Будь нерациональным

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
  2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
  3. Если цифрыненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора — плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, — это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» — это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog