Я продолжаю переводить материалы блога Эли Шрагенхайма. Этот пост является частью серии публикация по вопросам принятия решений, опираясь на подходы Теории ограничений к управленческому учету.
Эли Шрагенхайм подробно излагает вопросы, которые он изложил в ранее написанных статьях, перевод которых можно найти у меня на сайте. Для материалов Эли Шрагенхайма, переведенных с разрешения автора даже пришлось завести отдельный тэг.
Ссылка на оригинал на сайте автора. Картинка использована из поста автора.
Читайте. Думайте.
Ваш Дмитрий Егоров.
Часть 2 серии про использование T, OE и I для принятия ключевых решений
Возможности проявляются разными способами. Редко мы видим возможность, которая настолько хороша, что не вызывает никаких дополнительных вопросов. Большая часть того, что выглядит как потенциальная возможность появляется вместе с сомнением: на самом ли деле это возможность или это ловушка?
Типичный управленческий конфликт происходит, когда Продажи предлагают мероприятие продвижения, предлагая несколько продуктов по сниженным ценам. Менеджеры по продажам верят, что это позволит значительно увеличить продажи этих продуктов в следующем месяца, и эта вера подкреплена прошлым опытом.
Продвижение создает огромное давление на цех, сокращает продажи других продуктов и, главным образом, сокращает продажи продвигаемых продуктов в течение некоторого периода после окончания продвижения. Однако, иногда дополнительные доходы (минус переменные затраты), особенно продажи новым клиентом и привлечение их будущих закупок, более чем компенсируют ущерб.
- Как проверить реальное чистое влияние продвижения на финансовый результат?
- Как проверить влияние на финансовый результат проникновения на другие сегменты рынка?
- Как проверить влияние на финансовый результат запуска новой серии продуктов?
- Как проверить влияние на финансовый результат приобретения новой производственной линии для устранения[i] нашего текущего ограничения?
Мы знаем, что полная себестоимость (затраты-на-единицу) – это не правильный инструмент для принятия обоснованных решений. Так как нам принимать такие решения?
Наиболее прямой способ – это оценивать влияние решения непосредственно на прибыль компании, не полагаясь на забавные сфабрикованные показатели «на единицу». Это выглядит сложным из-за усложнения различных затрат. Однако, если мы посмотрим на это как на опциональную добавку к существующему уровню продаж, то мы видим два четких фактора, упрощающих ситуацию:
- Изменения во входящем денежном потоке: выручка от изменения в продажах, как дополнительные продажи, так и возможные потери других продаж, минус абсолютно переменных затраты этих продаж. Это то, что мы называем «Проход» (Т)
- Изменения в исходящем денежном потоке (все остальные операционные издержки, называемые OE). Обратите внимание, эти дополнительные издержки – следствие требуемых изменений в доступной мощности! Это понимание мы разбирали в предыдущих постах о поведении стоимости мощности.
Мы получаем: Дельта (P) = Дельта (Т) минус Дельта (ОЕ)
Дельта (Р) – это изменения в чистой прибыли до налогов на прибыль. Для принятие решения здесь и сейчас[ii] мы бы хотели знать будет дельта (Р) положительным или отрицательным.
Какая информация нам нужна для того, чтобы получить хорошую оценку для этого уравнения?
Очевидной проблемой является влияние неопределенности, которое включает в себя все, что нам неизвестно на момент принятия решения. Мы вернемся к этому вопросу в более поздних постах.
Исходя из общего направления решения, описанного ранее, первым шагом будет определение текущего состояния организации, поскольку мы хотим оценить разницу состояний с дополнительным решением и без него.
Существует две основные категории информации, описывающих текущее состояние:
- Текущие продажи. Проданные единицы продукции, соответствующие им количества, цены и абсолютно переменные издержки (преимущественно стоимость материалов). По этим данным мы можем вычислить проход на единицу (Т) и результирующий общий проход – входящий денежный поток.
- Доступная мощность и ее загрузка, обусловленная текущими продажами.
- Для расчета загрузки мощности нам необходимо знать сколько мощности каждого ресурса требуется для каждой проданной единицы!
Затем нам нужны следующие категории информации для каждой возможности/сделки/идеи:
- Каковы будут новые продажи/Т порожденные новой идеей с учетом ее долгосрочного влияния?
- Каково будет влияние новых продаж на текущие продажи – сократятся ли какие-либо из уже существующих продаж?
- Какова будет обновленная загрузка относительно мощности – не появится один или несколько ресурсов, у которых не будет хватать мощности?
- Когда одному или нескольким ресурсам не хватает мощности, то какие варианты решения нам доступны?
- Приобретение дополнительной мощности за дополнительные издержки (сколько?)
- Сократить некоторые продажи, при условии, что это возможно, не затрагивая другие продажи!
Критические вопросы для того, чтобы двигаться дальше:
- Возможно ли собрать всю вышеназванную информацию?
- Насколько далеко в будущее мы должны заглядывать для того, чтобы принять решение?
- Как обработать множество различных возможностей за одно и то же ограниченное время[iii]?
- Как нам учесть влияние неопределенности?
- Каков структурированный процесс принятия обоснованных решений?
- Не слишком ли это сложно? Если это так, можем ли мы упростить процесс без искажения для принимаемых решений?
[i] В тексте «elevate» – прим. переводчика
[ii] В тексте «decision-at-hand» – прим. переводчика
[iii] В тексте «for the same frame of time» – за один и тот же отрезок (рамку) времени. – прим. переводчика
