Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть вторая.

Продолжаю анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Начало здесь.

Правило второе.

Нужно расширить полномочия посредников

Слово автору:

Любой компании не избежать противоречия между двумя типами подразделений — работающими с клиентами или с «бумагами». Бэк-офисы, как правило, пытаются стандартизировать все виды работ, а фронт-офисы стремятся удовлетворять потребности конкретных клиентов.

Обычно организации, чтобы смягчить это противоречие, создают промежуточное звено — подразделение, которое должно координировать их работу… То же самое происходит и в вертикальной иерархии. Корпоративному центру трудно напрямую работать с руководством подразделений, расположенных в разных странах, и поэтому появляется промежуточный уровень управления. Еще один популярный вариант — общекорпоративные правила взаимодействия вроде компьютеризированных заявок на те или иные работы.

Вместо этого лучше было бы возложить роль объединяющего начала на руководителей среднего звена… Если вы, согласно первому правилу, понаблюдали за тем как работают люди, то, видимо, уже обнаружили этих «интеграторов»…

Когда вы их найдете, дайте им больше власти, расширив их полномочия и позволив им вмешиваться в работу других. К тому же, чтобы усилить влиятельность ваших «интеграторов», отмените некоторые формальные правила и процедуры. Чем больше разрастается компания, тем больше ей нужно таких руководителей среднего звена и тем меньше — формальных правил. К сожалению, большинство начальников думает иначе.

Далее, в продолжение кейса, рассмотренного в предыдущем правиле, предлагалось передать портье возможность оценивать и влиять на карьеру и доходы горничных и сотрудников служб. И, о чудо!!!, они стали больше сотрудничать.

На мой взгляд, это правило потрясающий пример верного решения, полученного из исходно ложных предпосылок.

  • Во-первых, конфликт между подразделениями, создающими ценность для потребителя, и обеспечивающими (а к ним относятся все подразделения бэк-офиса), сводится к конфликту между стандартизацией и удовлетворением клиентов. Есть простое правило — все правила и регламенты существуют только для УДОБСТВА работы подразделений обслуживающих клиентов и обеспечения необходимого и управляемого качества продукта. Предпосылкой для реализации этого правила выступает еще более простое: Наш клиент всегда прав, если он не прав — это не наш клиент. Вот только реализация этого правила требует, чтобы компания четко понимала, какой клиент — «наш»…
  • Во-вторых, утверждение, что чем больше разрастается компания — тем меньше ей нужно формальных правил, и больше «специальных уполномоченных». То есть мы должны поставить компанию в зависимость от менеджеров среднего звена, в ущерб повторяемости результата. Что произойдет в реальности? Пример в статье это совершенно не показывает, потому что лежит в другой плоскости. Реально это приведет к усиленной факторизации компании, уменьшению ее целостности. А ведь еще Генри Минцберг обращал внимание, что передача основной массы полномочий к менеджерам среднего звено требует стандартизации продукта, как механизма координации. Суть его состоит в том, что к подразделениям предъявляются требования к характеристикам производимого продукта, а процессы его производства, квалификация сотрудников и организация его производства — определяются внутренними правилами подразделения.

Зато, я полностью согласен с автором, что стремление многих руководителей при возникновении любой проблемы — создавать по этому поводу специальное подразделение — бред чистой воды, действия ведущие напрямую к «организационному ожирению» — заболеванию резко снижающему эффективность организации и могущему привести к безвременной кончине организации.

Попробуем взглянуть на решение, предлагаемое Ивом Морьё, с другой стороны. Занудно повторю еще раз: решение верное, хотя и построенно на ошибочных предпосылках.

Суть этих предпосылок: оценку качества работы смежных подразделений производят сотрудники подразделений, являющиеся потребителями их услуг, или просто стоящие следом по процессу. Причем подразделения, работающие с клиентом оценивают подразделения, создающие для них условия.

Правило третье.

Нужно дать людям больше власти.

Слово автору:

Как правило, лямку сотрудничества тянут люди, у которых в организации меньше всего власти… В один прекрасный момент им это надоедает и они скидывают с себя «общественую нагрузку». Если вас не устраивает такой сценарий, если вы хотите всячески укреплять сотрудничество, дайте этим людям больше полномочий, чтобы они не боялись проявлять инициативу, доверяли сослуживцам и могли бы открыто обсуждать свою работу в организации.

Нужно создать новую систему властных полномочий, возложив на людей ответственность за решение вопросов, от которых зависит эффективность каждого по отдельности и организации в целом.

Здесь мы опять видим превалирование предпосылок индивидуальной «справедливой» оценки каждого сотрудника, и для их предоления вводится это правило. Ложная предпосылка создает ненужные действия. Складывается впечатление, что про процессные правила организации оценки, автор просто забыл сосредоточившись на властной иерархии организации.

Оба решения укладываются в следующие правила закрепления контроля за качеством оказания продуктов и услуг:

  1. Контроль качества исполнения функций осуществляет подразделение, находящеся следующим в бизнес-процессе. Мнение подразделений, выполняющих бизнес-функции, основа для оценки работы бэк-офиса. Как правило, интересы клиента в компании представляют подразделения маркетинга.
  2. Полномочия по определению бизнес-правил должны в иерархии передаваться как можно ниже по иерархической структуре, при условии предъявления требований к стандарту качества производства продукции и услуг. Чем крупнее компания, тем важнее для нее реализовать Продуктовую бюрократию (доминирование менеджеров среднего звена при стандартизации выпуска продукции).

Продолжение следует


Добавить комментарий