Что делать, чтобы проблемы решались без вас. Критический разбор, часть третья — заключительная.

Продолжаем анализ одноименной статьи, опубликованной в декабрьском номере Гарвард-Бизнес-Ревью Россия за 2011 год. Предыдущие публикации: часть первая, часть вторая.

Итак, мы рассмотрели три первых правила, которые Ив Морьё (Yves Morieux) определил как «разрешительные»:

  1. Люди должны знать, чем занимаются остальные сотрудники организации.
  2. Нужно расширить полномочия посредников.
  3. Нужно дать людям больше власти.

В результате анализа предпосылок, правила переформулировались следующим образом:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах.

Собственно все шесть правил Ива Морьё могут быть сведены к этим четырем. Давайте посмотрим вместе.

Слово автору:

Правило четвертое.

Нужно найти «повод» для сотрудничества

 Чтобы наладить в организации сотрудничество отделов, полезно расширить полномочия «интеграторов», не ограничивать их рамками прямых служебных обязанностей. Чем разнообразнее и сложнее будут их задачи, тем больше вероятность, что они будут искать устраивающие всех решения. Но если вы будете оценивать людей только по их непосредственой работе, то вряд ли они захотят помогать вам в других вопросах…

Не надо думать, что, расширяя полномочия сотрудников, вы обяазаны предоставить им больше ресурсов. Даже наоборот — лучше их отобрать… Изымая ресурсы, вы усиливаете зависимость людей друг от друга: они просто вынуждены сотрудничать, поскольку, если нет ресурсного «буфера», работа одного человека оказывает более сильное влияние на результаты другого.

Чем не пример реализации п.2 — поощрение на основе коллективного результата? Для западной компании это революционное заявление, а для отечественных — вполне укладывается в ценностную картину большинства сотрудников.

Правило пятое.

Нужно заставить сотрудников думать о будущем

Если последствия решения проявятся нескоро, то их авторов трудно привлечь к ответу. Многие из запускающих трехлетний проект к моменту его завершения будут уже кто где: одни перейдут на другую работу, вторых повысят, третьих отправят в другой филиал. Что получится в результате предпринятых ими мер, решений, сотрудничества (или несотрудничества) с коллегами и подчиненными, для них не важно. Их не коснется тень будущего.

Но если «приблизить» будущее, то эта тень скорее падет на них. Скажем, во многих компаниях вполне можно было бы существенно сократить производственные циклы или сроки работы над проектами.

Есть и другой вариант: возложить на менеджеров ответственность за предыдущий этап работы.

А вот и прямым текстом рекомендация по реализации п.3 — контролирует тот, кто принимает результаты предыдушего этапа. Позиция такова — принял, значит отвечаешь за то, что принятая тобой работа соответствует требованиям и ты знаешь, как из нее дальше делать качественный продукт.

Правило шестое.

Нужно возложить ответственность за сбои на тех, кто не желает сотрудничать

В некторых сферах деятельности, например, в НИОКР, от причины до следствия проходит очень много времени, и невозможно так организовать работу, чтобы люди напрямую имели дело с ее результатами. То же самое происходит, и когда люди работают удаленно: они не чувствуют себя связаными с другими. В таких случаях руководителям надо брать на себя роль связующего звена и наказывать людей или отделы, которые отказываются помогать коллегам в решении проблемы. Тех же, кто сотрудничает на благо всей организации, надо щедро вознаграждать.

Собственно, это реализация п.п. 1 и 2 — сотрудники должны понимать как связаны результаты деятельности подразделения и компании в целом и поощрятся за достижение коллективного результата.

Приведу пример из собственной практики, подтверждающий работоспособность, приведенный мной принципов. В отечественной пищевой промышленности получение стабильного качества продукции зависит от целой группы факторов: качества сырья и используемых материалов, соблюдения технологии производства и пром-санитарии, состояния оборудования и его настройки. При этом основной производственный персонал — как правило выполняет роль «живых манипуляторов» и не участвует в настройке оборудования, поэтому качество продукции — это коллективный результат взаимодействия производственных цехов, службы главного механика, производственной лаборатории, службы материально-технического снабжения. Попытки разобраться «кто виноват?» в нестабильном качестве продукции «по справедливости» обречены на непрерывные безуспешные поиски виноватых без какого-либо улучшения стабильности качества. Сделайте качество продукции общим и весомым критерием оценки работы сорудников всех вовлеченных подразделений и добавьте еще индивидуальную для каждого подразделения отвественность за факторы, на которое это подразделение влияет — они сами найдут способ обеспечить необходимый уровень качества. Проверено. Работает.

Вместо заключения

Что ж, пришла пора подводить итоги. Тема, поднятая в статье на мой взгляд актуальна для большинства компаний. Стремление выстроить «справедливую» систему оценки и поощрения персонала, основанную на индивидуальном вкладе в общий результат в сложной компании обречена на провал.

Если вы хотите, чтобы проблемы решались без вас в усложняющейся организации вам необходимо использовать потенциал самоорганизации сложных систем. Для этого можно опереться на четыре принципа:

  1. Люди должны знать, чем занимаются другие сотрудники организации и как результаты их труда влияют на коллективный результат организации. Для этого необходимо описание «верхнего уровня» принципов закрепления функций за подразделениями и иерархия результатов, связанная с ГЛАВНОЙ целью организации, которая существует на текущий момент компании.
  2. Индивидуальные показатели — главным образом инструмент наказания. Основания для поощрения — достижение коллективного результата подразделения и компании в целом. Сдвиг внимания со «справедливости» на целесообразность (а что как не достижение коллективного результат есть критерий целесообразности?) иницирует и стимулирует реализацию потенциала самоорганизации.
  3. Полномочия по оценке результативности должны быть отданы сотрудникам или подразделениям, которые являются потребителями услуг или находятся дальше в цепочке создания ценности. Это позволит «приблизить» будущее и обеспечить последовательный переход результата без потери отвественности за его качество.
  4. Чем крупнее компния, тем в большей степени регламентация должна концентрироваться на характеристиках результатов деятельности подразделения, а не на процедурах и ресурсах. ИМХО: это наиболее сложный в реализации принцип, так как он требует сформулировать объективные правила оценки результата — подавляющее большинство старается этого не делать, типа «ну это же и так понятно». Это не так. Если «это и так понятно», то мы получаем ситуацию, которую Константин Харский описал, как «мне кажется так лучше», которая ни к чему хорошему в плане управляемости не приводит.

Успехов вам в системной организации решения проблем!


Добавить комментарий