«Недоверие как главное препятствие в бизнесе» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Давно Эли Шрагенхайм не публиковал ничего в своем блоге. Я уж начал беспокоиться с этим коронакризисом, но на этой неделе Эли опубликовал пост на тему доверия/недоверия в бизнесе.

Эта тема мне уже попадалась раньше, я даже сталкивался с таким понятием, как «налог на недоверие», которым страдает отечественная экономика.

Но, как выясняется, это опять не сугубо отечественная проблема…

У меня нет ощущения, что тема полностью раскрыта в публикации, но как повод для размышления — очень даже.

Читайте, размышляйте, комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

P.S.: Это логрид, «многа букаф», так что без привычки может быть трудно :)

Эли Шрагенхайм (EliSchragenheim) и Джордж Деккер (GeorgeDekker)

Очевидно, что бизнес и частные лица стараются максимизировать свои собственные интересны, даже если это происходит за счет других. Это создает естественное[i] недоверие между любыми двумя субъектами бизнеса.

Для пущей ясности давайте рассмотрим следующие определения:

Доверие: гарантированная уверенность в характере, возможностях, силе или правде кого-либо или чего-либо (Мериям-Вэбстер/Merriam-Webster)

Чувство уверенности в ком-либо, которое показывает, что вы верите в его/их честность, справедливость и надежность (словарь Макмиллана/Macmillan dictionary)

Доверие является ключевой концепцией в отношениях между людьми, но есть ли для него место в бизнесе? Некоторые элементы доверия можно найти в бизнес-отношениях, такие как надежность и ответственность. Но обладают ли организации «характером», который могла бы оценить другая организации или даже частное лицо? Является или общепризнанным[ii] применять понятие «честность» по отношении к бизнес-организациям?

Тем не менее, доверие – это часть множества бизнес-отношений. На самом деле, существует три категории доверия, которые являются необходимыми для коммерческих организаций:

  1. Поддержание стабильных и работоспособных[iii] постоянных бизнес-отношений с другой организацией.  Это особенно нужно, когда имеет значение качество работы другой организации. Например, доверие поставщику, что он сможет при необходимости среагировать быстрее. Поставщикам необходимо доверять своим покупателям в части соблюдения условий оплаты. Если две организации сотрудничают для достижения общих бизнес-целей, то обоюдное доверие нужно еще больше.
  2. Требуется обоюдное доверие между организацией и сотрудниками. Сюда входит доверие между акционерами и CEO, топ-менеджментом и их подчиненными, между сотрудниками нижнего и среднего звена и топ-менеджментом. Если этого доверия не существует, страдает эффективность[iv] организации в целом.
  3. Доверие человека, клиента или профессионала, к компании, от которой они ожидают оказания услуг или выполнения условий соглашения.

Необходимость доверия граждан к своему правительству не в ходит в рамки рассмотрения в этой статье.

Что происходит, когда доверия нет, но обе стороны хотят поддерживать отношения?

Простая, хотя и ограниченная по своим возможностям, альтернатива – основываться в отношениях на формальном соглашении, представленном в виде контракта, который обычно включает проверки, отчетность и другие типы гарантий исполнения соглашений, а также детальное описание того, что будет происходить, если одна из сторон отклоняется от соглашения.

В том, чтобы полагаться на контракт, в части обеспечения надлежащих бизнес-отношений, есть две основные ошибки.

  1. Когда выгода от нарушения контракта превышает размер реальной компенсации [которую компания выплатит за нарушение контракта – Д.Е.], контракт не может защитить другую сторону.  Также вполне возможно, что реальная компенсация, учитывая время и усилия, необходимые для ее получения, слишком мала по сравнению с величиной ущерба.
  2. Контракты ограничены только тем, что может быть четко сформулировано. Поскольку язык довольно неоднозначное средство, контракты склонны быть длинными, написанными специальным языком[v] и оставляют достаточно места для оппортунизма и догадок. Они содержат только то, что стороны явно предполагают, может произойти, но реальность порождает свои собственные сюрпризы. Неизбежным результатом этого является то, что слишком большой ущерб может быть причинен, без нарушения условий контракта.

Мы также можем указать на другую значительную и общую проблему, которая появляется, когда бизнесы не доверяют друг другу:

Нехватка доверия не позволяет сосредоточится на ключевых вопросах, потому что значительный объем внимания менеджмента тратится на мониторинг и реагирование на действия других.

Это понимание прямо выводится из концепции «фокуса», которая является очень важной для ТОС. Не имея возможности фокусировки на максимальном использовании и подчинении всей системы ограничению, организация не достигнет успеха в реализации присущего ей потенциала.

Прежде чем погрузиться глубже в понятие «доверие», давайте рассмотрим похожую концепцию «выигрышвыигрыш».

В отличие от доверия, которое преимущественно эмоционально и интуитивно, «выигрыш-выигрыш» основывается на логической причинно-следственной связи. Суть в том, что когда обе стороны выигрывают от определенного сотрудничества, то существует большой шанс, что сотрудничество будет хорошо работать. Кажется очевидным, что, когда сотрудничество основывается на варианте «выигрыш-проигрыш», существует высокая вероятность того, что проигравшая сторона найдет способ причинить вред выигрывающему партнеру.

«Выигрыш-выигрыш» обычно поддерживает сотрудничество, но не защищает отклонения от духа сотрудничества. Более того, хотя вариант «выигрыш-выигрыш» кажется логичным, он не является обычной практикой в мире бизнеса. Слишком часто нет понимания, что сотрудничество в режиме «выигрыш-выигрыш» абсолютно необходимо. Главное препятствие для сотрудничества в режиме «выигрыш-выигрыш» состоит в том, что менеджеры не привыкли анализировать ситуацию с точки зрения другой стороны. Другими словами, они не осознают выигрыш и проигрыш другой стороны. Слишком много продавцов верят, что они делают хорошую работу, даже если они на самом деле не понимают бизнес-ситуацию своего клиента.

Другая проблема с «выигрыш-выигрыш» в том, что первоначальные условия, на которых основывалось решение «выигрыш-выигрыш», могут измениться. В этом случае, одна сторон может понять, что сотрудничество может привести к убыткам, и это создает соблазн нарушить формальное или неформальное соглашение. Вспышка COVID-19, безусловно, привела к большому количеству случаев, когда соглашение, кажущееся «выигрыш-выигрыш», было внезапно прекращено или было изменено так, что стало соглашением «выигрыш-проигрыш».

Доверие еще более амбициозно, чем сотрудничество «выигрыш-выигрыш». Оно еще глубже проникает в область широких правил о том, чего «не следует делать». Оно также требует опоры на способности другой сторон и простирается за пределы существующих отношений.

Доверие основано на эмоциях, которые создают веру в способности и честность другого. Для людей естественно доверять или не доверять другим, основываясь на интуиции. Брак – это хороший пример наличия доверия, как необходимого условия для «хорошего семейной жизни». На практике требования от сотрудничества, основанного на доверии, значительно больше, чем требования, основанные только на сотрудничестве «выигрыш-выигрыш», потому что доверие значительно меньше зависит от условий, которые легко могут быть изменены под действием внешних источников или событий. Конечно, существует множество случаев, когда люди нарушают оказанное им доверие, что обычно вызывает шок у доверившегося и делает людей менее открытыми в отношении доверия к другим людям. Это делает также практически невозможным восстановление доверия, которое существовало и исчезло.

Вообще говоря, многие люди чувствуют базовую потребность доверять некоторым людям, чтобы сделать жизнь более сфокусированной, за счет того, что внимание будет меньше занято проверками других и снижения страха, что их обманут.

Но доверие между организациями – очень сложная концепция.

Доверие – это трудноуловимая концепция, которую сложно измерить. В то время, как частные лица используют свои эмоции и интуицию, среда организации предпочитает факты, показатели и анализ. Другая сложность в доверии организации состоит в том, что ее менеджмент, люди, которые делают возможным это доверие, могут быть легко заменены в любой момент, или принуждены предать доверие силами внутри или извне организации.

И тем не менее, если организации необходимо доверие других, то это означает что организации следует ослабить свои базовые нормы. Понимание ущерба от недостатка доверии должно быть абсолютно ясным.

Давайте сначала изучим отношения между организацией и ее сотрудниками.

Когда человек решает стать сотрудником организации, обычным желанием является проработать в организации до пенсии и, если повезет, подняться по карьерной лестнице. По крайней мере, это было обычным желанием до момента, когда появление высокотехнологичных компаний и поиска реально высококвалифицированных профессионалов в сфере высоких технологий изменило культуру. Подъем высоких технологий выявляет все больше и больше сотрудников, которые не намерены слишком долго оставаться в организации, на которую они сейчас работают. Другими словами, они распространяют вокруг себя информацию, что организация не должна надеяться (в тексте – доверять, Д.Е.), что они будет в ней работать в тот момент, когда они будут ей остро необходимы. Это создает проблемную ситуацию для высокотехнологичной отрасли, где ключевые сотрудники, на самом деле, являются только временными работниками, и любая сторона может решить прекратить трудовые отношения.

Обязательства организаций перед сотрудниками в других отраслях также ослабли, даже несмотря на то, что в Европе законодательство ограничивает свободу менеджмента в части увольнения сотрудников. Covid-19 ясно показал, что слишком многие сотрудники не могут доверять топ-менеджменту.

В условия недоверия большинство организаций постоянно измеряют эффективность своих сотрудников. Многие имеют серьезные сомнения в отношении эффективности этих персональных показателей, но наиболее разрушительным следствием является то, что подавляющее большинство сотрудников ищут какой-либо способ, законный или нет, чтобы защитить себя от таких несправедливых оценок, включая действия, которые ставят под угрозу цель организации.

Таким образом, обычно существует взаимное недоверие между сотрудниками и топ-менеджментом. Но несмотря на это, большинство организаций продолжают функционировать, хотя и не полностью используют подлинный потенциал бизнеса. За это организации платят стагнацией, низкая мотивация к достижениям и общий отказ от рисков, которые могут иметь личные последствия.

Как уже упоминалось,  если для двух организаций существует необходимость сотрудничества, то должны быть установлены и согласованы определенные правила. В реальности мониторинг качества работы[vi] другой стороны не только сложен, он потребляет большой объем мощности менеджмента и мешает менеджерам сконцентрироваться на более критических вопросах. Как уже упоминалось, даже детальные контракты полностью не обеспечивают исполнение соглашения.

Итак, для организации существует реальная необходимость доверять другой организации, с которой она сотрудничает. Это означает «веру» не основанную на конкретном доказательстве, что другая сторона будет действительно следовать заключенным соглашениям и даже «духу соглашения». Обосновывается это тем, что доверия сильно упрощает взаимоотношения и улучшает перспективы действительно выгодного сотрудничества.

Соглашения между организациям заключают люди, которые встречаются лицом к лицу, чтобы помочь установлению доверия. Чувства людей, вовлеченных в процесс, являются ключевым фактором. Это то, что означает слово «химия», используемое бизнесменами и политиками.

Однако, в доверии другому существует негативная ветвь (потенциальный негативный эффект):

Возможно, и даже достаточно распространено, что организации нарушают возложенное на них доверие, причиняют этим значительный ущерб. Это верно также и в отношении организации и ее сотрудников.

Как можно отсечь эту негативную ветвь, учитывая стоимость и сложность тщательного мониторинга качества функционирования и поведения другой стороны?

Практичный способ – это доверять другой стороне, но как только появляется сигнал неправильного поведения, прекратить это доверие. Нарушение доверия рассматривается как продукт размывания соглашения и достаточно одного наблюдаемого случая, чтобы навсегда ему навредить.

На самом деле, это означает, что можно создать образ «организации, заслуживающей доверия». То, что «организация, заслуживает доверия» применимо не только к конкретному соглашению, а в качестве общей концепции оценки поведения организации или человека, делает возможным доверять, без отчаянного поиска таких сигналов. Когда организация распространяет информацию о себе как об организации, чье поведение и компетенции заслуживают доверия, то это может быть отслежено также, как и любые отклонения от такого поведения могут быть опубликованы, и все организации или частные лица, которые работают с этой организацией, получат эту информацию.

Социальные сети позволяют создать или разрушить репутацию организации, которая заслуживает доверия. Однако, существует необходимость работать со случаями, когда репутацию может подорвать распространение заведомо ложной информации. Поэтому каждая организация, которая решила выстроить репутации организации, заслуживающей доверия, должна быстро реагировать на ложные обвинения, чтобы сохранять свою репутацию.

E-commerce сделала потребность распространять информацию о том, что организация, заслуживает доверия, особенно ясной. Рассмотрим в качестве примера компанию Booking.com. Потребители, которые приобретают номер в отеле, должны верить, что когда они приедут в отель, у них будет номер. Отношения между цифровым магазином и его поставщиками также могут получить большие выгоды от такого доверия.

Таким образом, оценка выгод и затрат, связанных с приверженностью созданию доверия в качестве ключевого маркетингового мессенджа, является частью стратегии компании. Все дело в признании получаемой ценности доверия в глазах клиентов, поставщиков и других потенциальных субъектов сотрудничества в долгосрочной перспективе. Организациям надо учитывать, что нарушение оказанного доверия, сделает задачу восстановления доверия крайне трудновыполнимой. Так что, если получение доверия является подлинным конкурентным преимуществом, может быть даже решающим конкурентным преимуществом, то задача менеджмента – тщательно защищать репутацию организации, как заслуживающей доверия.


[i] В тексте «inherent» — внутрене присущее, неотъемлемое. Прим. переводчика

[ii] В тексте «common». Прим. переводчика

[iii] В тексте «effective», что имеет значение «успешных в достижении результата». Прим. переводчика

[iv] В тексте «performance». Прим. переводчика

[v] В тексте «cryptically» — загадочный, секретный. Прим. переводчика

[vi] В тексте «performance». Прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.