В этот раз я предлагаю вашему вниманию перевод одного из первых постов в блоге Эли Шрагенхайма.

Этот пост посвящен анализу причин того, что менеджмент часто принимает решения для себя и для организации, руководствуясь разными критериями. Известна фраза “скажите, как вы будете меня оценивать, и я вам скажу, как я буду действовать”, в этом посте Эли излагает свое мнение по поводу корневой причины, лежащей в основе рассматриваемых нежелательных явлений. Пост, на который Эли ссылается, мной не переводился и переводить его я пока не планирую: очень много уже свежих постов опубликовано автором.

Спасибо компании Юнискан-Резерч за помощь в обеспечении “мощности перевода”.

Как обычно, картинка из поста автора и ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров

Это пост является продолжением предыдущего: «Необходимо принять решение — история одного менеджера с уроком».

Нобелевский лауреат проф. Герберт Саймон утверждал, что люди НЕ ОПТИМИЗАТОРЫ, они не ищут максимально оптимальных решений. Саймон называл способы, которым люди, принимающие решения такие, как мы с вами, «сатисфайсерами» («удовлетворителями») – поиск удовлетворительного решения, оперируя определенными критериями и выбирая первое, которое удовлетворяет всем критериям. Это схоже с тем, что в теории ограничений называется «достаточно хорошим решением»[i].

По моему мнению, несмотря на то что все люди «сатисфайсеры», когда они принимают решения от имени своей организации, им приходится демонстрировать активный поиск оптимального решения. Тем не менее, ситуация слишком сложная и неопределенная для тог, чтобы можно было найти действительно оптимальные решения. В такой ситуации поиски оптимальных решений, основанные на «книжках» авторства ученых, придерживающихся иного мнения, нежели проф. Саймон, выглядят безнадежными[ii]. Слишком многие принятые решения ошибочны и приводят к ухудшению результатов.

Основная причина такой разницы в поведении:

Менеджеры боятся, что постфактум[iii] услышат в свой адрес критику, которую считают несправедливой, потому что она не учитывает условия, в которых это решение принималось.

Ключевой фактор страха — возможное влияние неопределенности. Постфактум решение можно легко оценить как «правильное» и как «неправильное». Если менеджер признается, что совершил ошибку, это повлечет за собой два нежелательных явления:

1. Наказание за «ошибку», например увольнение или отказ в продвижении по службе.
2. Потеря чувства творческой значимости или ценности для компании, что очень важно для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов.

Страх перед несправедливой критикой вынуждает менеджеров защищаться двумя разными способами:

1. Быть очень консервативными.
2. Следовать указаниям «книжек», если такой существует.

Как заметил г-н Престон Саммер в своем очень интересном комментарии к предыдущему посту, некоторые CEO, находясь под влиянием определенных факторов, поступают прямо наоборот: идут на больший риск, чем позволили бы себе при принятии личных решений. Эта тенденция связана с тем, как некоторые крупные организации вознаграждают руководителей высшего звена. Когда гендиректор вынужден показывать отличные результаты за изрядные бонусы (где обратное неверно), жадность толкает его на большие риски. Но разве этого хотят акционеры?

Совершенно неправильно «мотивировать» любого человека, гендиректора или рядового специалиста по продажам, привязывая реальные финансовые результаты к оплате его труда. Деньги всегда являются необходимым условием — но далеко не достаточным, чтобы пробуждать благие намерения действовать в интересах организации.

Доктор Голдратт говорил, что организации за определенность в ситуации неопределенности. Игнорируя неопределенность, люди уверены, что могут судить о любом принятом решении по результату. Если мы признаем необходимость жить в состоянии значительной неопределенности, мы должны научиться судить о решениях, разумно оценивая то что может произойти, как потенциальный ущерб, так и потенциальную выгоду.

И это только начало. Я заявляю, что неспособность открыто и явно оперировать неопределенностью — корневая проблема большинства организаций! Безусловно, я еще вернусь к этой теме, чтобы обозначить больше нежелательных явлений, вытекающих из корневой проблемы.

 

[i] В тексте «good-enough solution» – прим. переводчика

[ii] В тексте «pathetic», что можно перевести еще и как «жалкими» – прим. переводчика

[iii] В тексте «after-fact», «когда уже все случилось», т.е. не только было принято решение, но и стали видны результаты. – прим. переводчика

Последний на этой неделе перевод материалов блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компаний Юнискан-Резерч.

В этом посте Эли продолжает развивать идею Буфера Мощности. Соблазн 100% загрузки ресурсов всегда крайне велик. Насколько это рационально? Как совместить колебания спроса и надежность компании?

Читайте, размышляйте, комментируйте. Владеющие английским могут подискутировать с автором в его блоге. Эли всегда открыт к обсуждению.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.

Хороших выходных.

Ваш Дмитрий Егоров.

Связи, различия и стратегическое влияние

Место на полке и его защитная мощность

Невозможно идеально подогнать мощность под спрос!

Вышесказанное – главное понимание ТОС, ключевое, позволяющие бросить вызов всем современным методам учета издержек.  В своем предыдущем посте «Нелинейное поведение стоимости мощности» я привел три основных причины невозможности использования (создания ценности из) всей имеющейся мощности.  Первой причиной является необходимость поддержания уровня защитной мощности для обеспечения своевременного выполнения заказов в виду существующих  зависимостей и статистических колебаний.

Что определяет правильный объем защитной мощности?

В Теории ограничений нет формулы для ответа на этот вопрос!  Когда всего один ресурс достигает защитной мощности, некоторое время спустя количество заказов в красной зоне резко возрастает. Так, ориентируясь на недавний уровень загрузки, мы могли бы определить объем избыточной загрузки, угрожающей стабильности обеспечения заказов.  В таких случаях интуицию начальника производства необходимо задействовать в оценке практического предела загрузки, который будет использоваться для производственного планирования.

Что влияет на уровень защитной мощности?

Три критических фактора:

• Приемлемое время реакции на рынке.
• Уровень колебаний спроса в пределах приемлемого времени реакции.
• Размер используемых буферов времени или запасов.

Влияние поддержания соответствующей защитной мощности весьма серьезно влияет на глобальную эффективность[i] организации. Оно влияет на следующие моменты:

1. Определение уровня обслуживания, который соответствует обязательствам организации перед своими клиентами.  Это соответствие должно быть частью глобальной стратегии организации.
2. Подавляющее большинство I и OE организации тратится на поддержание достаточного уровня мощности для обеспечения продаж.  Защитная мощность имеет решающее значение при принятии решения о необходимом уровне мощности.
3. При краткосрочном планировании отделы продаж и производства обязаны учитывать пределы, накложенной защитной мощностью.

Несмотря на то что мы не можем подогнать мощность под спрос, мы хотели бы пустить большую часть имеющихся мощностей на создание высокого прохода относительно уровней I и OE.

Я полагаю, производственному отделу следует признать два различных уровня предохранительных мощностей:

1. Для ресурса, являющегося самым слабым звеном! Даже когда слабое звено — активный ресурс с ограниченной мощностью (CCR), необходимо по-прежнему удовлетворять потребности рынка, что вынуждает оставлять определенный объем защитной мощности CCR и сохранять гибкость, чтобы справляться с Мерфи и срочными запросами.
2. Для всех остальных ресурсов, убедившись, что у них имеется больше защитной мощностидля поддержания CCR и прочих неотложных нужд. Другими словами, правильно подчинить плану максимального использования.

Определение: Буфер мощности — это все быстрые способы повысить мощность за дополнительные издержки.

Сверхурочная работа, дополнительные ночные смены и/или работа в выходные дни, временные работники и аутсорсинг включены в понятие буфера мощности.  Его основная цель — защита компании от пиков спроса.

Буферы мощности – критически важны для роста, когда вместо инвестирования в значительно большую доступную мощность, компания приобретает дополнительную мощность пропорционально ее необходимости[ii]. Это, безусловно, должно быть неотъемлемой частью стратегии компании.

Буферы мощности можно использовать в качестве защитной мощности.  Это использовать ресурс на 100%, а когда требуются дополнительные мощности — задействовать буфер.  Такой подход оказывает влияние на расчеты T, I и OE, потому что любое использование буфера мощности вызывает появление дополнительных «абсолютно переменных издержек» (truly-variable-cost, TVC), что ведет к снижению прохода на единицу продукции.  Кстати говоря, я считаю, что гораздо удобнее с практической точки зрения рассматривать эти дополнительные TVC как дельту-OE, но это уже другая тема для другого поста.

Поддержание буферов мощности должно частью стратегического планирования, а управление буферами должно использоваться для мониторинга потребления.  Любой буфер мощности ограничен.  Таким образом, при слишком большом проникновении в буфера следует сигнализировать о проникновении в красное.  До тех пор пока организация не исчерпала конкретный буфер мощности – он не является причиной появления заказов в красном. Однако как только он будет исчерпан, то это лишь вопрос времени, когда начнут появляться красные и черные заказы, но тогда возможности быстро исправить ситуацию уже не будет!

Концепция буфера мощности является новой для теории ограничений.  Она влияет на наше понимание, что является активным ограничением (CCR), а также играет важную роль в Учете Прохода (Throughput Accounting).

Какие-либо комментарии, вопросы или поправки?  Давайте обсудим это.

[i] В тексте «global performance» – прим. переводчика

[ii] В тексте «pay-per-use» – плата за каждое использование. – прим. переводчика

И еще один пост из блога Эли Шрагенхайма, подготовленный совместно с компанией Юнискан-Резерч.

Этот пост из цикла о принятии ключевых решений менеджментом компании, опираясь на данные о проходе, операционных издержках и инвестициях. В нем Эли еще раз возвращается к процессу принятия ключевых решений, в первую очередь в отношении ассортимента продуктов и использования мощности.

Ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Часть 3 серии про использование T, I и OE для принятия ключевых решений

В своем последнем посте я показал необходимость «входа» (input), основанного на интуиции, для принятия обоснованных решений.  Таким образом, для любого структурированного процесса принятия решений абсолютно необходимо привлечение людей с интуицией, развитой лучше в соответствующих вопросах.

Но этого недостаточно.  Также необходимо проверять более широкий спектр последствий принимаемого решения с учетом различных интуитивных входов.  Такая проверка должна основываться на логике, выступающей как в качестве механизма управления интуицией, так  и в качестве обеспечения возможности посмотреть на общую картину.

Существует известная управленческая практика, в ходе которой топ-менеджер созывает всех сотрудников на собрание, выдвигает решение, подлежащее рассмотрению, и просит каждого из участников по очереди высказать свое мнение.  В конце топ-менеджер представляет СОБСТВЕННУЮ точку зрения, и именно это становится окончательным руководством к действию.

Хотя данная практика дает каждому возможность представить свое мнение и продемонстрировать интуицию, предлагая руководителю различные информационные входы, в ней отсутствует критический элемент: логический анализ всех вариантов развития событий по каждой предлагаемой альтернативе!

Одним из частых, но основных решений, которое принимает каждая компания, относится к ассортименту ее продукции[i] и мощности.  Предположим, что рассматривается следующее решение:

В настоящий момент компания продает две разных упаковки шоколада, содержащих один и тот же основной продукт. Идея заключается в том, чтобы продавать намного большую упаковку, в которой единица продукции продается по сниженной цене.

Интуиция специалистов по продажам требуется для следующих исходных данные:

• Какими могут быть пессимистический и оптимистический сценарии продаж нового набора?
• Как это повлияет на продажи двух других наборов?
  • Мы можем на всех основаниях заявлять, что продажи других наборов упадут — но на сколько?
• Столкнутся ли другие товары, сколь-либо похожие на продукты выше, со снижением продаж?

Принимая во внимание интуицию простыми вычислениями мы можем вывести влияние на общий проход — в соответствии так с пессимистическими, так и с оптимистическими оценками.

Необходимо решить еще один вопрос:

Обладаем ли мы достаточными мощностями, чтобы обеспечивать возможное увеличение уровня продаж, особенно в соответствии с оптимистичными оценками?

Достаточно, чтобы нам не хватило мощностей всего по одному ресурсу, чтобы расчеты T и OE выше стали неверными.  Также необходимо понимать, что, под «нехваткой мощностей» мы также рассматриваем случаи, где в среднем у нас имеется достаточно мощностей, но их нехватка в определенные моменты времени приводит к задержкам отгрузки заказов на рынки.  «Защитной мощностью» мы называем объем избыточных мощностей, абсолютно необходимых для поддержания эффективности выполнения заказов на «достаточно хорошем» уровне.  Когда загрузка проникает в уровень защитной мощности возникают срывы выполнения заказов.

Сколько требуется защитной мощности?

Рано или поздно, нам потребуется интуиция должны сотрудников производственного отдела, чтобы дать ответ на этот вопрос.  В TOC не существует формулы для определения нужного объема защитной мощности.

С помощью расчетов, полученных в результате оценки спроса, можно показать загрузку критических ресурсов.

При наличии достаточных мощностей, рассчитанный общий Т, с новым набором и без него, — это все, что требуется руководству.

Если один или более из ресурсов потеряли защитную мощность, руководство обязано рассмотреть быстрые способы увеличения мощности или снизить продажи по отдельным типам продукции там, где это возможно (может быть, за счет увеличения цены).  И снова мы нуждаемся в интуиции сотрудников отделов продаж и производства, чтобы убедиться в выполнимости принимаемого решения.

В результате принятия решений события могут развиваться по-разному: в то время как оптимистическая оценка предполагает очень хорошее увеличение прибыли, пессимистический сценарий показывает убытки. Если мы ожидаем, что шанс получить гораздо более высокую прибыль выше, чем возможность получить относительно небольшие убытки, то новая идея будет правильным решением. Как бы то ни было, необходимо проверить еще один пункт:  Небольшие потери могут накопиться до состояния, когда они подвергнут опасности всю организацию.  Текущее состояние денежного потока вкупе с интуицией отдела финансов должны быть частью процесса принятия совместных решений.

Процесс Совместного Принятия Решений обязательный компонент управления. В ходе такого процесса обязательно нужно использовать интуицию ключевых людей как разумный и необходимый вход.  Тогда обработка данных и логический анализ позволят управленческой команде принимать обоснованные решения.

[i] В тексте «product-mix» – прим. переводчика

Как я уже и обещал, на этой неделе опубликую несколько переводов материалов блога Эли Шрагенхайма.

В этот раз про принятие решений с точки зрения здравого смысла. В книге “Правила Голдратта” (The Choice) Голдратт пишет, что эмоции, логика и интуиция – это взаимоподдерживающие инструменты: принимая логические решения и получая результаты вы испытываете по этому поводу эмоции; логика, поддержанная эмоциями, развивает вашу интуицию; ваша интуиция помогает вам больше факторов учитывать при логических рассуждениях. Так раскручивается спираль улучшения интуиции-логики при принятии решений.

В этом посте Эли Шрагенхайм излагает свое видение взаимодействий этих факторов принятия решений. Этот пост также предшествует посту о совместном принятии решений, перевод которого будет опубликован на этой неделе.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Надеюсь, что эти переводы приносят вам пользу.

Ваш Дмитрий Егоров

Мы все знаем, что здравый смысл встречается совсем нечасто[i], особенно в организациях со сложившейся культурой «оптимизации». Здравый смысл говорит нам, что достижение оптимального уровня[ii] – это иллюзия, которая приводит к вредному поведению и не дает достигнуть даже достаточно хорошего состояния.

В чем состоит подход с точки зрения здравого смысла при оценке ценности новой идеи?

Первый вопрос, с точки зрения здравого смысла: какая информация требуется для оценки идеи?

Напоминаю, Голдратт определял информацию как «ответ на заданный вопрос»[iii]. В некотором смысле, это означает, что есть какие-то вещи, которые мы должны знать. Итак, когда нам нужно принять решение, есть искомые нами отправные точки[iv] – и они и являются необходимыми элементами информации.

Пример:

От имени своей организации вы ищете поставщика канцелярских товаров. Вы разговариваете с представителем крупной компании-поставщика канцелярских товаров и полным энтузиазма собственником нового бизнеса по поставке канцтоваров. Представитель крупной компании – усталый и не слишком яркий парень, который просто цитирует шаги из текста по продажам. Владелец нового бизнеса безусловно блестящ и ваша интуиция подсказывает, что он добьется успеха.

Какую информацию/ответ-на-вопрос вам следует искать?

1. От кого вы получите наилучшие общие условия сделки?
2. От кого вы получите наилучший общий сервис, особенно наилучший отклик на срочные запросы?

На первый вопрос есть точный числовой ответ. Предположим, что представитель нового бизнеса предложил скидку в 4% на первые 6 месяцев. После чего цена станет такой же. Давайте также предположим данные, что общие издержки на канцтовары в вашей организации составляют 0,94% от оборота.

Для ответа на второй вопрос необходимо использовать интуицию, так как любой вопрос о будущем не имеет точных цифровых данных, и я сомневаюсь, что вы сможете найти какую-либо статистическую модель для ответа на этот конкретный вопрос.

Ваша интуиция, приблизительно опираясь на жизненный опыт плюс некоторые эмоции и предубеждения, говорит вам, что новый бизнес предоставит значительно лучший сервис. Вы не ожидаете, что крупный бизнес будет предоставлять какие-либо «привилегии», а новый бизнес, желающий обеспечить себе будущий рост, более открыт для отклика на особые запросы.

Эмоции безусловно влияют на принятие решений, а в данном случае интуиция и эмоции идут рука об руку для решения в пользу нового бизнеса.

Итак, является ли решение очевидным?

Здесь проявляется важная роль логики, как критического механизма контроля и способа взглянуть на общую картину.

Каков может быть ущерб от неспособности обеспечить должный уровень сервиса и может ли это произойти?

Крупные поставщики могут что-то где-то упустить. Тем не менее,  мы ожидаем, что они способны это исправить в течение одного-двух дней. Новый бизнес может столкнуться с бОльшими трудностями, особенно, если новый бизнес старается расти слишком быстро, исчерпывая свои ресурсы и возможно страдая от недостаточного денежного потока. Кроме того, он может испытывать трудности от недостаточной экспертизы в профессиональной области.

Давайте теперь исследуем вопрос: каков размер ущерба и для кого?

Большинство организаций не сильно страдает от случайной нехватки канцтоваров. Тем не менее, это создает хлопоты[v], а когда появляются хлопоты, всегда есть человек, ответственный за их возникновение. Так что, пока влияние на эффективность[vi] организации относительно низкое, здравый смысл подсказывает, что благополучие человека, принимающего решение, будет обеспечено наиболее безопасной альтернативой – в пользу крупного поставщика!

Потребность в обеспечении безопасности в этом случае обычно будет значительно сильнее, чем очень небольшое снижение затрат. Ну, так мне подсказывает моя интуиция, даже в организациях, существующих в Мире Затрат[vii].

Это мое общее наблюдение.

В принятии решений участвуют эмоции, интуиция и логический анализ. По моему мнению эмоции влияют негативно на организационные решения. Интуиция критически необходима как один из главных информационных входов. Финальное решение должно принимать во внимание общую картину, рассматривая последствия от исходных данных на другие аспекты общей картины, и для этого вам нужен логический анализ.

 

[i] В тексте слегка измененная фраза «common sense is not common», авторство которой приписывается Марку Твену, и которая активно использовалась д-ром Голдраттом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «optimization» – оптимизация. – прим. переводчика

[iii] В книге «Синдром стога сена. Как выудить информацию из океана данных» – прим. переводчика

[iv] В тексте «inputs» – прим. переводчика

[v] В тексте «hassle» – стычка, склока, неудобство и даже драка. Можно еще перевести как бардак. – прим. переводчика

[vi] В тексте «performance» – качество функционирования компании. – Прим. переводчика

[vii] В тексте «Cost World» – понятие используемое в ТОС для определения подходов связанных с традиционными подходами к учету затрат. – прим. переводчика

Я ненадолго съездил в отпуск и вернулся. Благодаря сотрудничеству с компанией Юнискан-Резерч, дело перевода материалов блога Эли Шрагенхайма при этом не простаивало. Я постараюсь в ближайшее время опубликовать подготовленные переводы. Собственно, благодаря партнерам, мне уже меньше приходится делать технической работы по переводам и больше заниматься редактированием. Поэтому, надеюсь, мы не будем сильно отставать от публикаций Эли.

А сегодня я предлагаю вашему вниманию перевод поста, который для меня лично был крайне ценным: он рассказывает об истории развития понятия “Ограничение” и его эволюцию, если можно так выразиться почти из “первых рук”. Так получилось, что я наблюдал выхолащивание содержание прекрасных теорий и наработок, после того, как основатель уходил из жизни. Потому что, обучаясь, мы получаем результаты умственного труда автора в “свернутом” виде, но полный объем знаний можно понять, только пройдя путь, приведший к тем результатам, которые мы видим в книгах, статьях и методических материалах.

Знание того, как формировалось и развивалось ключевое понятие, многое делает более ясным и дает более глубокое понимание. Нам всем очень повезло, что Эли Шрагенхайм делится знанием о том, как создавалось знание, которое сейчас становится очень популярным и востребованным.

Как обычно, картинка из публикации автора и ссылка на первоисточник, чтобы можно было потыкать переводчика и редактора в неточности перевода :) Передаю слово Эли Шрагенхайму.

Ваш Дмитрий Егоров

Недавняя дискуссия о наиболее точном (соответствующем) определении понятия «ограничения» в TOC, навели меня на мысль рассказать кое-какие исторические факты, касающиеся развития подхода Голдратта к ограничениям.

До появления Теории ограничений (TOC) прорывное значение имела идея разграничения «бутылочных горлышек» и «не-бутылочных горлышек».  Определение бутылочного горлышка звучало просто: «Загрузка, предназначенная для ресурса, превышает возможности ресурса». Таким образом, бутылочное горлышко — это всегда ресурс.

Понятие «Ограничение» было  определено следующим образом: «Все, что сдерживает[i] систему по отношению к достижению ее цели».  Это определение было задумано как ответ на три важных недостатка термина «бутылочное горлышко».

1. Когда у всех ресурсов достаточно мощностей для обработки спроса, бутылочные горлышки отсутствуют. Однако система способна на большее. Таким образом, взгляд на рыночный спрос как на «ограничение» – весьма ценен. Он позволяет менеджерам понять, что нет оправданий несвоевременному исполнению заказов.
2. Бутылочное горлышко не обязательно является ограничением. Возможно, существует другое бутылочное горлышко с большей загрузкой.
3. У нас может быть настоящий ресурс с ограниченной мощностью (CCR)[ii], не являющийся при этом бутылочным горлышком.  В то время как в среднем наблюдаются периоды простоя мощностей, иногда очереди на CCR настолько длинны, что частично теряется потенциальный спрос.

С самого начала было понятно, что ограничение сдерживает проход (T) организации.  Голдратт даже рассматривал идею введения термина «ограничения запасов», в отношении источников проблем, которые вынуждают компанию поддерживать большой уровень незавершенного производства (WIP).  Он отклонил этот термин для сохранения простоты.

Реальную значимость понятие «ограничение» обрело  благодаря парадигме о том, что организация не может иметь много ограничений.  Зависимости вместе со статистическими колебаниями, не допускают появления взаимодействующих ограничений в цепи. Это осознание привело к заклчению, что производственный цех может справиться только с одним ограничением, не создавая при этом хаос.  В 1989 году Голдратт написал «Синдром стога сена» и представил довольно сложный алгоритм для обработки нескольких ограничений.  Все идеи развивались вокруг ограничений мощности.  Широко использовалась аналогия с цепью, где может существовать одно и только одно слабое звено. Таким образом, по умолчанию ограничение означало отсутствие достаточной мощности ресурса.

Ограниченные возможности, например, неспособность[iii] производить высококачественную продукцию, не рассматривались в качестве ограничений.  Ограниченные возможности менее подвержены статистическим колебаниям.

Широта определения термина «ограничение» создавала проблемы.  Стало принято говорить, что ограничения находятся между глаз генерального директора.  Ущербные политики, особенно в отношении эффективности, назывались «ограничениями  политик».  Итак, основная идея заключалась в том, что система сдерживается ограничением мощностей, и не в состоянии их максимально полно использовать[iv] из-за ограничений в политиках.

Полный набор мыслительных процессов (thinking processes, TP) сформировался в 1990 г. Деревья причинно-следственных связей и тучи существовали и раньше (еще до появления 5fs, пяти фокусирующих шагов), в отличие от остальных инструментов, известных нам сегодня.  Определение дерева текущей реальности (ДТР) дало начало понятию корневая проблема — это конфликт (туча), вызывающий нежелательные явления.  Урегулирование конфликта путем постановки под сомнение базовой предпосылки, стоящей за конфликтом, вытолкнет организацию на новый уровень эффективности.

Итак, корневая проблема — это реальное ограничение?

Некоторое время этот вопрос оставался открытым.  Корневые проблемы затрагивали вопросов конфликта между локальным и холистическим мышлением и моделями поведения, а также открыли двери для переоценки ценности, которую организация привносит на рынок. Корневая проблема также могла бы поставить под сомнение парадигму, при которой компании максимально использует CCR, вместо того, чтобы сразу же усилить его.

Факт в том, что мы не задавались такими вопросами в 80-х.

Голдратт публично сожалел о том, что называл дефектные политики «ограничениями политики» где-то в 90-е годы, объясняя, что политики следует устранять, но не максимально использовать и подчинять все решению по максимальному использованию[v].

Огромный толчок в развитии подходов ТОС получило где-то в 2003 году с возникновением идеи Действенного Видения.  Неожиданно способом улучшить показатели организации становится не устранение ограничения мощностей и даже не решение конфликта, лежащего в основе ограничений в политиках.  Вместе с термином «решающее конкурентное преимущество» в подходах ТОС была осознана необходимость ставить под сомнение ценность, которую организация предлагает своим клиентам.  Основная идея заключалась в том, чтобы удовлетворять потребности клиента таким способом, который не сможет повторить никакой другой конкурент.

Объясняя то, почему Действенное Видение не интересует, что является ограничением, Голдратт говорил о двух разных типах изменений.  Это изменения минус-минус — вы определяете нечто неправильное (минус) и меняете его (минус на минус) — и плюс-плюс, где вы делаете большой шаг по направлению к «горшочку с золотом».  Принимая такое решение, вы должны снова тщательно обдумать все условия, которые были бы достаточными, чтобы обеспечить рост компании вдоль «красной кривой».  Отсутствие мощностей для конкретного ресурса становится тривиальностью, подлежащей уничтожению.  Многие другие потенциальные ограничения должны быть устранены прежде, чем станут ограничениями в полном смысле слова.

Пища для размышлений?

[i] В оригинале «limits», что проще всего перевести как «ограничивает», но тогда получается тафтология. – прим. переводчика

[ii] Аббревиатуры, используемые в оригинале, оставлены без перевода, чтобы читатели привыкали к английской терминологии. В русском варианте иногда используется аббревиатура РОМ – ресурс с ограниченной мощностью. – прим. переводчика

[iii] В тексте «capabilities», что может быть переведено и как возможности и как способности, в одном абзаце использованы оба варианта перевода. – прим. переводчика

[iv] В тексте «exploit», термин из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика.

[v] В тексте использованы ключевые термины «exploit» и «subordinate» из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

Публикую следующий перевод материалов блога Эли Шрагенхайма. Мой труд по переводу материалов блога на русский язык нашел поддержку со стороны коллег. Компания УНИСКАН из Новосибирска помогла увеличить мою мощность по переводу. Спасибо им большое. Также спасибо Наталье Анисимовой, которая нас состыковала.

Надеюсь, что в результате нашего совместного сотрудничества, после моего возвращения из отпуска материалы будут появляться быстрее и оперативнее. И у русскоязычной аудитории будет больше возможностей знакомится с материалами одного из наиболее авторитетных из ныне живущих специалистов в области Теории ограничений.

Ссылка на оригинал публикации в блоге автора. Все картинки из материалов автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Компания G, небольшой производитель текстиля, оценивает грядущий квартал. Если допустить, что она не будет принимать важных решений, общий T (throughout, «проход») составит 485 465 долларов США. В то же время, общие OE (operating expenses, «операционные затраты») за тот же период — 485 000 долларов, в итоге компания получает всего 465 долларов чистой прибыли до уплаты налога. Cлишком близко к точке безубыточности, и ведь это только прогноз!

Специалисты по продажам получают распоряжение найти возможности[i] для дополнительных продаж  — предлагая выгодные сделки потенциальным клиентам до тех пор, пока не возникает опасность каннибализма. Если интуиция подсказывает, что возможно проявление отрицательного влияния на объемы других продаж, то это должно стать частью предлагаемых изменений, и расчет прохода и загрузки должны отражать такие последствия. Предварительные переговоры оказались позитивными. Руководству представили несколько вариантов.

График прогнозируемой загрузки выглядел следующим образом:

Каждая строка представляет относительную загрузку по отношению к мощности одного критического ресурса. Синяя/фиолетовая часть отображает обычный уровень продаж. Вклад новых продаж к загрузке показан на розовой части графика. Ресурс Покраска, «слабое звено» в настоящее время, загружен на 91% доступной мощности.

Финансовое положение компании отражено в этой таблице:

 

Судя по всему, дополнительная загрузка использует только доступную мощность. Даже ресурс Покраска не превышает 95%, уровень, представляющий границу защитной мощности самого слабого звена. В каких-либо дополнительных операционных издержках нет необходимости.

Смысл в том, что, подталкивая специалистов по продажам, компании удалось увеличить прогнозируемую чистую прибыль с 465 до 45 965 долларов.

Это показывает, что знание объема действительно избыточных мощностей в Производстве должно приводить к оказанию давления на отдел продаж для того, чтобы они придумывали дополнительные возможности. Безусловно, мы требуем, чтобы новые возможности повышали общий проход, принимая во внимание то, что иногда новые продажи вызывают сокращение продаж других видов продукции.

Еще одно требование — убедиться, что располагаемые мощности соответствуют исполнения обязательств по всем продажам в соответствии с рыночными требованиями. Это значит, что у всех ресурсов должен быть достаточный запас защитной мощности.

Глядя на улучшение финансовой ситуации в компании G видно, что даже несмотря на дополнительные продажи, менеджмент этой компании должен продолжать подталкивать специалистов по продажам на поиск новых продаж.

У самого слабого звена, ресурса Покраска, остается 3–4% загрузки до достижения уровня защитной мощности. У остальных ресурсов запас еще больше. Продажи тех видов продукции, которые требуют больше мощностей по другим критическим ресурсам за исключением Покраски, могут быть выгодными в зависимости от их прохода.

 

Основная проблема — дополнительные продажи могут чрезмерно увеличить уровень загрузки.

По достижении этого этапа компания встает перед выбором:

1. Использовать буфер мощности для увеличения доступных мощностей.Финансовые расчеты должны учитывать дельту(OE) и следить, чтобы она была меньше дельты(T).
2. Снизить уровень продаж других видов продукции, которые приносят меньше T по отношению к мощностям перегруженных ресурсов.

Предположим, что после проверки вышеописанных дополнительных продаж, было обнаружено, что компания располагает запасом для их повышения. Были рассмотрены другие предложения, но тогда возник следующий проблемный профиль мощности:

Менеджмент компании G понимает, что с такими перегрузками они не могут выполнить свои обязательства по всем потенциальным продажам. Таким образом, необходимо что-то с этим делать: отказаться от каких-либо продаж и быть готовым платить за дополнительные мощности, при условии, что в конечном итоге прибыль будет значительно выше.

Осторожно применяем оба решения. Снижаем продажи там, где вице-президент отдела продаж подтверждает, что мы не нарушим никаких обязательств, и также используем дополнительные мощности. Как результат, после быстрых компьютерных расчетов дельта(OE), конечный уровень располагаемых мощностей, выглядит приемлемо:

И таблица финансовых результатов принимает следующий вид:

Другими словами, мы подтолкнули специалистов по продажам искать новые возможности сбыта продукции и одновременно тщательно анализировали уровни мощностей. Затем отказались от определенных предложений, которые требовали бы слишком много мощности  перегруженных ресурсов. В результате, за счет использования дополнительной мощности для обеспечения требуемого профиля мощности, прибыль выросла с 465 долларов до 130 065!!!

Когда руководители отделов продаж, производства и финансов  собираются для совместного принятия решений по планированию деятельности на месяц, квартал или даже год вперед, используя автоматизированные системы быстрых расчетов, принимаются превосходные решения, имеющие огромное влияние на бизнес.

 

[i] В тексте «come up» – предложить. Прим. переводчика

Я продолжаю переводить материалы блога Эли Шрагенхайма. Этот пост является частью серии публикация по вопросам принятия решений, опираясь на подходы Теории ограничений к управленческому учету.

Эли Шрагенхайм подробно излагает вопросы, которые он изложил в ранее написанных статьях, перевод которых можно найти у меня на сайте. Для материалов Эли Шрагенхайма, переведенных с разрешения автора даже пришлось завести отдельный тэг.

Ссылка на оригинал на сайте автора. Картинка использована из поста автора.

Читайте. Думайте.

Ваш Дмитрий Егоров.

Часть 2 серии про использование T, OE и I для принятия ключевых решений

Возможности проявляются разными способами. Редко мы видим возможность, которая настолько хороша, что не вызывает никаких дополнительных вопросов. Большая часть того, что выглядит как потенциальная возможность появляется вместе с сомнением: на самом ли деле это возможность или это ловушка?

Типичный управленческий конфликт происходит, когда Продажи предлагают мероприятие продвижения, предлагая несколько продуктов по сниженным ценам. Менеджеры по продажам верят, что это позволит значительно увеличить продажи этих продуктов в следующем месяца, и эта вера подкреплена прошлым опытом.

Продвижение создает огромное давление на цех, сокращает продажи других продуктов и, главным образом, сокращает продажи продвигаемых продуктов в течение некоторого периода после окончания продвижения. Однако, иногда дополнительные доходы (минус переменные затраты), особенно продажи новым клиентом и привлечение их будущих закупок, более чем компенсируют ущерб.

• Как проверить реальное чистое влияние продвижения на финансовый результат?
• Как проверить влияние на финансовый результат проникновения на другие сегменты рынка?
• Как проверить влияние на финансовый результат запуска новой серии продуктов?
• Как проверить влияние на финансовый результат приобретения новой производственной линии для устранения[i] нашего текущего ограничения?

Мы знаем, что полная себестоимость (затраты-на-единицу) – это не правильный инструмент для принятия обоснованных решений. Так как нам принимать такие решения?

Наиболее прямой способ – это оценивать влияние решения непосредственно на прибыль компании, не полагаясь на  забавные сфабрикованные показатели «на единицу». Это выглядит сложным из-за усложнения различных затрат. Однако, если мы посмотрим на это как на опциональную добавку к существующему уровню продаж, то мы видим два четких фактора, упрощающих ситуацию:

1. Изменения во входящем денежном потоке: выручка от изменения в продажах, как дополнительные продажи, так и возможные потери других продаж, минус абсолютно переменных затраты этих продаж. Это то, что мы называем «Проход» (Т)
2. Изменения в исходящем денежном потоке (все остальные операционные издержки, называемые OE). Обратите внимание, эти дополнительные издержки – следствие требуемых изменений в доступной мощности! Это понимание мы разбирали в предыдущих постах о поведении стоимости мощности.

Мы получаем: Дельта (P) = Дельта (Т) минус Дельта (ОЕ)

Дельта (Р) – это изменения в чистой прибыли до налогов на прибыль. Для принятие решения здесь и сейчас[ii] мы бы хотели знать будет дельта (Р) положительным или отрицательным.

Какая информация нам нужна для того, чтобы получить хорошую оценку для этого уравнения?

Очевидной проблемой является влияние неопределенности, которое включает в себя все, что нам неизвестно на момент принятия решения. Мы вернемся к этому вопросу в более поздних постах.

Исходя из общего направления решения, описанного ранее, первым шагом будет определение текущего состояния организации, поскольку мы хотим оценить разницу состояний с дополнительным решением и без него.

Существует две основные категории информации, описывающих текущее состояние:

1. Текущие продажи. Проданные единицы продукции, соответствующие им количества, цены и абсолютно переменные издержки (преимущественно стоимость материалов). По этим данным мы можем вычислить проход на единицу (Т) и результирующий общий проход – входящий денежный поток.
2. Доступная мощность и ее загрузка, обусловленная текущими продажами.
   • Для расчета загрузки мощности нам необходимо знать сколько мощности каждого ресурса требуется для каждой проданной единицы!

Затем нам нужны следующие категории информации для каждой возможности/сделки/идеи:

1. Каковы будут новые продажи/Т порожденные новой идеей с учетом ее долгосрочного влияния?
2. Каково будет влияние новых продаж на текущие продажи – сократятся ли какие-либо из уже существующих продаж?
3. Какова будет обновленная загрузка относительно мощности – не появится один или несколько ресурсов, у которых не будет хватать мощности?
4. Когда одному или нескольким ресурсам не хватает мощности, то какие варианты решения нам доступны?
   • Приобретение дополнительной мощности за дополнительные издержки (сколько?)
   • Сократить некоторые продажи, при условии, что это возможно, не затрагивая другие продажи!

Критические вопросы для того, чтобы двигаться дальше:

• Возможно ли собрать всю вышеназванную информацию?
• Насколько далеко в будущее мы должны заглядывать для того, чтобы принять решение?
• Как обработать множество различных возможностей за одно и то же ограниченное время[iii]?
• Как нам учесть влияние неопределенности?
• Каков структурированный процесс принятия обоснованных решений?
• Не слишком ли это сложно? Если это так, можем ли мы упростить процесс без искажения для принимаемых решений?

 

[i] В тексте «elevate» – прим. переводчика

[ii] В тексте «decision-at-hand» – прим. переводчика

[iii] В тексте «for the same frame of time» – за один и тот же отрезок (рамку) времени. – прим. переводчика

Продолжаю делать переводы постов из блога Эли Шрагенхайма. Для меня это ценная возможность знакомиться с материалами по Теории ограничений практически из первоисточника. Эли Шрагенхайм соавтор нескольких книг Эли Голдратта и знает как рождались, развивались концепции и решения Теории ограничений.

С разрешения автора, я делаю все от меня зависящее, чтобы рускоязычный сегмент мог бы знакомиться с его размышлениями.

Ссылка на оригинал поста. Изображение из материала автора

Это промежуточный пост, чтобы прояснить этот вопрос

Часть 1.5 в серии об использовании Т, ОЕ и I для принятия ключевых решений

В предыдущем посте обсуждался вопрос о том, что стоимость мощности ведет себя нелинейно и, кроме того, функция не является непрерывной. Я не касался факта, что очень часто не существует способа прямо связать конкртное использование мощности с конкретным продуктом. В учете затрат в попытке получить полную себестоимость решили использовать разнесение стоимости мощности, не связанной прямо с единицей продукта,  по какому-либо произвольному параметру, такому как прямые трудозатраты.

Следует ли нам разносить стоимость арены пропорционально билетам или результатам матча?

Функционально-стоимостной анализ (ABC-Costing) бросает вызов более ранним подходам именно в этом вопросе. ФСА прилагает множество усилий для того, чтобы связать каждое использование мощности с его «драйвером затрат», которым может быть единица продукта, а также новый клиент и даже заказ.

Реальная ошибка ФСА и других методов разнесения затрат состоит в том, что они связывают средние затраты на использование конкретной мощности с этими драйверами затрат. Нелинейное поведение затрат на мощность вызывает значительные искажения в управленческой информации, предоставляемой ФСА. Это создает ошибочное впечатление, что некоторые драйверы затрат слишком дороги (затратны), в то время как, другие драйверы затрат выглядят хорошо, скрывая тот факт, что они используют мощность, которая действительно ограничена (и которую действительно дорого приобретать), приводя к ошибочным бизнес-решениям.

Конечно, чтобы убедить организации отказаться от предпосылки, что при каждом использовании мощности порождаются конкретные затраты, нам нужно предложить альтернативный метод принятия обоснованных решений. Нам нужен хороший способ проверки улучшает ли новая возможность/идея прибыль организации или нет. Мы бы также хотели иметь хороший способ принятия решения является ли приобретение дополнительной мощности прибыльным или нам лучше отказаться от некоторой имеющейся мощности. Я обещаю дойти до решения в последующих публикациях.

Иногда нам необходимо разносить некоторые затраты, даже если мы используем логику ТОС!

Например, предположим, что ваша компания на партнерских условиях с другой компании арендует целый этаж офисов. Причина: владелец отказывается сдавать в аренду часть этажа. Эта площадь является ресурсом, и общая площадь ограничивает[i] доступную мощность офисного пространства. Любое соглашение между вашей и другой компанией о разделении расходов на аренду, а также других услуг, которыми вы пользуетесь (клининг, линии связи), изначально произвольно и основано на разнесении (лобби и лифты естественно используются совместно) пропорционально площади.

Я собираюсь показать еще примеры, когда разнесение является «достаточно хорошим» решением, когда прямой расчет невозможен.

 

[i] В тексте «limit». – Прим. переводчика