В своем блоге Эли Шрагенхайм публикует не только методические материалы, но и кейсы для размышления и анализа.
Эта публикация, перевод которой выполнен при поддержке компании Юнискан-Резерч, представляет собой кейс для размышления. Читатели, владеющие английским языком, могут поучаствовать в дискуссии в блоге автора.
Надеюсь, через какое-то время Эли опубликует свой разбор предложенных решений, и тогда эти материалы будут доступны для русскоязычных читателей.
Картинка из публикации автора и ссылка на оригинал.
Ваш Дмитрий Егоров
Кейс, посвященный стратегической дилемме
Вслед за постом озаглавленным «Ключевой элемент любой стратегии» я хотел бы представить для обсуждения кейс, описывающий классический конфликт по вопросу внедрения существенных изменений. Пожалуйста, присылайте мне свои ответы и варианты анализа.
GoodChoice является сетью небольших супермаркетов расположенных по всему Большому Городу. Сеть была создана Марчелло, который унаследовал пекарню GoodChoice от своего отца, начавшего бизнес с нуля. Сегодня, десять лет спустя, общая стоимость сети, включая хлебопекарню, реализующую различные виды хлебобулочных изделий через ту же сеть супермаркетов в дюжину раз превышает стоимость бизнеса отца Марчелло.
Должен ли Марчелло гордиться своими достижениями?
Ему определенно хочется, чтобы сеть продолжала расти. Тяжелая конкуренция с тремя другими сетями супермаркетов, каждая из которых превосходит GoodChoice по размерам, держит общую рентабельность продаж на достаточно низком уровне — 1.4%. Борьба с конкурентами за каждый продукт и поставщика, вынуждает сеть платить последним более высокие цены, в то же время, удерживая цены для покупателей на более низком уровне, чем у конкурентов.
В своем маркетинговом обращении к рынку[i] компания старается распространить информацию, что они очень тщательно подходят к выбору всех своих продуктов и гарантируют их высокое качество. В ассортименте каждого магазина насчитывается от 1500-2200 SKU[ii]. Все супермаркеты сети расположены в городской черте и, по этой причине, ограничены в размерах торговых площадей и количестве мест для парковки. Типичный же магазин конкурентов расположен на городской окраине и не имеет таких ограничений и его ассортимент варьируется от 4000 до 12 000 SKU.
Все три конкурента имеют собственные частные торговые марки[iii], охватывающие значительное число товаров, чья средняя цена на 15% ниже цены ведущего бренда. Марчелло уже начал переговоры с различными поставщиками с целью запустить свою частную торговую марку. Однако, он хочет сделать нечто совсем иное — планирует продавать такие товары по БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ цене, примерно на 4% выше цены ведущего бренда.
Марчелло также планирует усилить маркетинговое обращение к рынку до «GoodChoice дает своим клиентам абсолютную гарантию на товары со своим торговым знаком». Он даже раздумывает над тем, чтобы позволить клиентам возвращать товар даже со вскрытой упаковкой, если он им не понравится. Данная идея вызвала негативную реакцию команды Марчелло, которые считают, что слишком много клиентов будут жульничать с целью получить деньги обратно.
Как вы считаете? Должна ли GoodChoice пойти на изменения связанные с внедрением частной товарной марки, запрашивая большую цену за исключительную политику гарантии качества? Или им следует следовать устоявшимся нормам в данной сфере бизнеса?
[i] В тексте «message», сознательно отказался от простой кальки «месседж», хотя оно достаточно распространено. – прим. переводчика
[ii] SKU – stock keeping unit – устоявшаяся аббревиатура, означает количество уникальных Номенклатурных единиц. – прим. переводчика
[iii] В тексте «privat label» — прим. переводчика
