«Определение рыночного сегмента – упускаемый из вида критически важный момент» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Приветствую всех!

В своем блоге Эли Шрагенхайм продолжает обсуждать ряд вопросов, связанных с применением ТОС на практике. Эта запись посвящена очень важному моменту — выделению рыночных сегментов, тому как и на каких основаниях их выделять, каким условиям должен отвечать рыночный сегмент, чтобы оказаться восприимчивым к нашему «предложению мафии»

Если не случится ничего экстраординарного, завтра я смогу опубликовать перевод следующей его записи, посвященной разъяснению концепции «Прохода».

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Эли Голдратт говорил: «Сегментируйте рынок, а не ваши ресурсы!»

Голдратт хотел, чтобы мы могли позволить себе как можно больше рыночных сегментов для того, чтобы устанавливать различные цены на одни и те же основные продукты, производимые и выполняемые одной и той же группой ресурсов. Чтобы сделать это успешно, нам необходимо очень хорошо понимать каждый рыночный сегмент и включить в пакет характеристик продукта и связанного с ним сервиса уникальную ценность для конкретного рыночного сегмента. Авиакомпании прекрасно эксплуатируют возможности для дифференциации цен в зависимости от времени между покупкой и полетом, различные классы обслуживания, возможности изменения рейса и даже вашего желания сидеть у выхода.

Analysis Target

Я утверждаю, что концепция решающего конкурентного преимущества (DCE) заставляет нас снова и глубоко изучить определение сегмента, для которого DCE будет иметь максимальную ценность. Итак, придя к пониманию DCE, мы должны быть в состоянии определить, кто получит наибольшую ценность – мы ищем именно эти группы рыночных сегментов. Например, предложение значительное улучшение в оборачиваемости запасов, в качестве DCE, привлекательно для клиентов, которым присущи все следующие характеристики:

  • Клиент использует оборачиваемость запасов как формальный показатель оценки.
  • Мы ответственны за значительный объем запасов клиентов, хотя бы в части тех запасов, за которые лицо, принимающее решение, с которым мы ведем переговоры, несет ответственность. Таким образом, мы способны с помощью нашей логистики оказать реальное влияние на оборачиваемость соответствующих запасов клиента.
  • Клиент воспринимает нас как хороших поставщиков.
    • Поскольку эта характеристика в большей степени зависит от нас, нам необходимо понимать, что, в тех случаях, когда это не так, будет очень трудно изменить восприятие клиента. Поэтому нам следует исключить из определения рыночного сегмента клиентов, которые нам не доверяют.
    • Обычно это условие касается старых клиентов. Новые клиенты могут принадлежать к нашему рыночному сегменту, если мы знаем, что они слышали хорошие отзывы о нашей компании и наших продуктах.
  • ЛПР[i] клиентадостаточно открыт, чтобы позволить нам управлять нашими SKU на своем складе.

Мы можем подумать и о другом сегменте, которых также может получить большую ценность, например, когда оборачиваемость запасов не используется как формальный показатель оценки, но клиент испытывает проблемы с деньгами или страдает от нехватки товара. Как бы то ни было, процесс продажи будет иным и, конечно, без подчеркивания оборачиваемости запасов.

Я пришел к выводу, что качественное определение рыночного сегмента(ов) имеет абсолютно критическое значение для выбора DCE, и, таким образом, оказывает огромное влияние на Стратегию.

Как мы анализируем наших клиентов, чтобы выстроить определение сегмента?

Я часто сталкивался с идеей построения Дерева текущей реальности  (CRT)[ii] наших потенциальных клиентов или CRT всего рынка. Мне на самом деле не нравится эта идея, по двум причинам. Во-первых, я верю, что невозможно построить CRT без активного участия организации. Я также не уверен, что весь рынок имеет одну и ту же корневую проблему. Во-вторых, даже если нам удастся определить корневую проблему, то какова вероятность того, что мы способны решить корневую проблему (разбить тучу) наших потенциальных клиентов?

Что мы действительно можем – это идентифицировать несколько ключевых НЖЯ[iii], беспокоящих наших клиентов, которые мы можем исключить или уменьшить. Пожалуйста, обратите внимание на разницу. Мы не пытаемся иметь дело со всеми НЖЯ клиента.. Мы просто предоставляем ценность, уменьшая негативное влияние одного или нескольких НЖЯ. Для наших клиентов этого обычно достаточно, чтобы предпочесть нас конкурентам и, таким образом, получить решающее конкурентное преимущество.

Как нам определить НЖЯ клиентов, которые мы можем быть способны устранить?

Изучая окружение клиента и принимая во внимание некоторые ошибочные парадигмы, мы способны предположить несколько возможных негативных результатов, которые и являются теми НЖЯ, которые мы ищем.

Например, создание транспортных партий приводит к излишкам и нехваткам запасов одновременно. Когда мы предполагаем такой эффект, нетрудно убедиться, что он действительно существует. Предложение низкого уровня запасов и очень редких нехваток воздействует прямо на болевую точку, без необходимости бороться с парадигмой создания партий для снижения затрат.

Будучи консультантом различных организаций, я поражен, как мало внимания уделяется правильному сегментированию рынка. Возможно, корневая причина лежит в наивной вере, что «наши продукты хороши для всех». В большинстве малых и средних компаний нет специалистов, занимающихся активным маркетингом. Маркетинговые усилия более крупных организаций направлены преимущественно на рекламу. Ключевое обращение в рекламных компаниях предполагает очень грубое определение целевого рынка, типа «молодежь от 16 до 24 лет». Я видел немного ясных определений рыночного сегмента для категорий  SKU. Только в косметике вы найдете чуть большее внимание к специфическим сегментам. Нам, в рамках опыта применения ТОС,  следует требовать более четкого анализа потенциальных клиентов, которым конкретные продуты принесут наибольшую ценность. Безусловно, нам необходимо четкое определение сегмента, на который нацелено наше DCE.

Небольшой пример для обсуждения. Сейчас я использую Windows 8 на моем компьютере. Я получаю сообщения типа: «Бесплатное обновление на Windows 10». Прекрасно получить ценность бесплатно – НО КАКУЮ ЦЕННОСТЬ? Microsoft мне не говорит. Я не знаю направлена ли уникальная ценность на разработчиков программных продуктов, людей которые практически проводят жизнь перед компьютером, или на более возрастных людей, которые по прежнему используют компьютеры? Microsoft молчит. Возможно, они об этом никогда не думали. Я утверждаю, что они должны были подумать. Даже операционная система не может каждому дать много ценности.

 

[i] ЛПР – лицо, принимающее решение. Устоявшаяся в управленческой реальности аббревиатура. Автор не использует это сокращение. – прим. переводчика

[ii] Дерево текущей реальности (Current Reality Tree – CRT) – логический инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений. В русских переводах часто используются аббревиатуры ДТР и ДСД (дерево существующей действительности). В своих переводах английские аббревиатуры я не заменяю их русскими аналогами. – Прим. переводчика

[iii] НЖЯ – нежелательное явление, термин Теории ограничений. Английская аббревиатура UDE. Этот тот случай, когда привычнее русская аббревиатура – прим. переводчика


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.