Организационное развитие — какими силами?

С определенной периодичностью я анализирую причины успешности и неуспешности  проектов. Сразу, наверное, стоит оговориться, что я называю успешным проектом: это проект, результатами которого клиент не просто доволен, но и продолжает пользоваться и адаптировать к изменяющимся условиям, хотя бы спустя год, после официального окончания проекта. То есть проект успешный не просто, когда цели проекта достигнуты и клиент доволен, но когда клиент понимает, ЧТО было СДЕЛАНО, ЧТО было ИЗМЕНЕНО, ЗАЧЕМ это было сделано и КАК это РАБОТАЕТ.

У всех успешных проектов есть одна общая характеристика: на «стороне» клиента всегда есть сотрудник, который лично заинтересован в результатах проекта. Причем его должность в принципе не сильно важна. Ключевой характеристикой является именно личная заинтересованность в результатах. Если есть эта входящая переменная, то все остальные трудности в проекте — преодолимы и незначительны.

Но вот ведь какая заковыка… Изменение, улучшение, импрувмент чаще всего не является частью его должностных обязанностей, если, конечно, речь не идет о собственнике или генеральном директоре. Ни у одного функционального специалиста в должностной инструкции не написано: «развитие системы управления (целей, структур, процессов и регламентов)». Собственно говоря, есть мнение, что у любой руководитель — это двуликий Янус: с одной стороны, он обеспечивает регулярную операционную деятельность, с другой стороны, он эту же деятельность совершенствует. Но, как мы прекрасно знаем, локальный оптимум не означает оптимум для всей организации.

Кроме того, эти две разные по сути своей деятельности далеко не всегда (прямо скажем, — редко) совместимы в одном человеке. Более того, «улучшатель» часто злейший враг операционного руководителя, потому что ломает отработанный и отлаженный, как ему кажется, процесс.

Наиболее ярко этот конфликт представлен на уровне Генерального директора и ему, несчастному, не разорваться — обе задачи требуют его внимания. Но, поскольку Генеральные тоже люди, то, как правило, они склонны предпочитать или составляющую развития (очень часто, вместо организационного развития речь идет о развитии продуктов (НИОКР или R&D) или развитии рынков (маркетинг и продажи)), и тогда в компаниях появляется отдельная должность Исполнительного директора (Директора по операциям, COO); или, наоборот, операционную составляющую, и  тогда в компаниях начали появляться такие должностные позиции как Директор по организационному развитию.

Есть один вопрос, который я себе задаю, и на который у меня нет однозначного ответа. Насколько имеет смысл выделение этой должности в компании? Какой должна быть компания, чтобы такая должность в ней имела смысл? Источник моих сомнений — уровень загруженности этого высококвалифицированного специалиста.

Я не всегда был консультантом. Мне пришлось поработать и на постах топ-менеджера компании. Пик моей управленческой карьеры — директор по персоналу в холдинге, где работало 3500 человек. Именно с этой позиции я ушел в консалтинг. Соответственно, пришлось мне быть и внутренним менеджером проектов по улучшению системы управления. И сейчас есть формы сотрудничества с клиентами, при которых я становлюсь частью менеджмента компании на какой-то  достаточно длительный срок, чтобы изменения были «вживлены» в систему управления компанией, прижились и не были ей отторгнуты. Но еще НИ РАЗУ не возникала РЕАЛЬНАЯ необходимость в моей загрузке в 40 часов в неделю по проектам связанным с изменениями.

Загрузка очень велика на старте, в процессе диагностики, разработки решения, обучения персонала и подготовке решения к запуску, но продолжительность этих этапов не превышает 3 месяцев (обычно значительно меньше). Дальше уровень загрузки не превышает 20%, т.е. формально — плюс-минус одного рабочего дня в неделю достаточно, чтобы обеспечивать движение проекта и его «приживление». Более того, недельный цикл чаще всего оказывается самым оптимальным, обеспечивающим непрерывное и ненадсадное движение компании в заданном направлении. Кроме того, если бросить компанию после того, как решение разработано и подготовлено к запуску, как делают некоторые консалтинговые компании (не будем показывать пальцем), то вероятность того, что решение не будет запущено стремится к 100%.

И тут возникает противоречие, с одной стороны, специалист по изменениям должен быть внутри компании, быть этаким иммунодепрессантом, чтобы компания не отторгла сразу новообразование, с другой стороны, уже через пол-года — год, загрузки на полную рабочую неделю для этого сотрудника нет, если, конечно, в компании не совершают изменения ради изменений, и его неплохо бы вывести за штат, иначе это получается очень дорогостоящий ресурс. Причем нужно понимать, что люди, обладающие такой квалификацией, как правило, на протирание штанов не очень-то и согласны, но и занятия рутинной операционной деятельностью — не для них. Они чаще всего представляют собой типаж с профессиональной или профессионально-хозяйским типом внутренней мотивации (по В.И. Герчикову), для которого содержание выполняемой работы и ее результаты являются ключевым мотиватором к деятельности.

Обеспечить полную загрузку такого специалиста могут только очень крупные компании. Но, так уж получается, что именно в крупных компаниях реальные процессы изменения, часто не востребованы. ИМХО, как говорится, но в достижении результатов любых изменений заинтересованы более всего компании средние и малые (пожалуй, не стоит исключать из этого перечня даже и микробизнес), а в крупных компаниях ориентированность на достижение осмысленного результата встречалось мне ОЧЕНЬ редко.

Глубоко мною уважаемые представители гильдии Кинсмарк, представляющие именно подход SbA (Support by Action — поддержка действием), т.е. «делание изменений изнутри клиента», говорят, что импрувер (развивающий) чаще сам увольняется из компании, чем его увольняют. Они дают (или по крайней мере пытаются дать) свой ответ на тот же вопрос, но насколько этот ответ понимаем бизнес-сообществом?

Я приглашаю всех к дискуссии на тему «Нужны ли компании выскоквалифицированные специалисты по изменениям и способны ли компании обеспечить им полную загрузку?»

В первую очередь меня интересуют мнения и доводы действующих собственников, руководителей, генеральных директоров и директоров по развитию (лучше, если по организационному развитию) как в пользу того, чтобы иметь такого сотрудника в штате, так и в пользу того, чтобы иметь его на частичной занятости или аутсорсинге.

Есть желание построить «тучу» и поискать для нее решение.

Если вы не хотите, чтобы ваше имя, аргументы или что-то еще светилось в общественном пространстве — пишите мне на электронную почту: egorovde@mail.ru


Добавить комментарий