«Теория ограничений для краткосрочной и долгосрочной перспективы или два критических потока» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В конце прошлой недели Эли Шрагенхайм опубликовал в своем блоге материал посвященный различиям применения ТОС для краткосрочного и долгосрочного повышения эффективности. Он дает вариант ответа на обвинение в сторону решений ТОС, как направленных только на краткосрочный результат и предлагает свое видение ограничений, которые действуют в области непрерывного улучшения в долгосрочной перспективе и разработки прорывных решений.

Читайте, комментируйте. С автором можно соглашаться или не соглашаться, но на сегодня Эли один из «первоисточников» по ТОС и честно и открыто обсуждает границы применимости тех или иных решений Теории ограничений и предлагает наиболее перспективные, на его взгляд, направления развития мысли в рамках Теории ограничений.

От себя добавлю, что я крайне раздосадован тем, что издательство Альпина, сочло не рентабельным переводить и издавать книгу Эли Шрагенхайма «Управление цепями поставок на невероятной скорости». Между тем, тираж книги «Производство с невероятной скоростью» уже полностью распродан и найти книгу в магазинах РФ невозможно, как и заказать через интернет. Между тем книги Эли с соавторами Кэролин Птак и Уильямом Детмером — это прекрасные практические и методические пособия уровня «бери и делай». Если среди читателей переводов есть люди способные донести эту информацию до издательств, то я с удовольствием поучаствую в переводе и редактировании «Supply Chain Management at Warp Speed», мне кажется книга достойна дойти до читателя на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

dreamstime_s_42302321

Два различных потока, каждый из которых ограничен разными ограничениями.

TOC критикуют за фокусировку только на краткосрочной перспективе.  Максимальное использование ограничения мощности и подчинение всего остального этому решению, это типичный результативный и быстрый способ достижения цели в краткосрочной перспективе.

В долгосрочной перспективе, при условии, что ограничение уже используется максимально и все подчинено его максимальному использованию, нам нужно расшить ограничение.[i] Тогда ограничение передвинется на рынок. Применение «предложения мафии» для дальнейшего расширения рынка приведет к возвращению ограничения внутрь организации. Таково классическое описание того, как работают пять фокусирующих шагов в долгосрочной перспективе.

Когда рынок является ограничением – как менеджерам принимать решение на чем сфокусировать свои усилия для увеличения спроса?

Теоретически, когда нет активного внутреннего ограничения,  любое расширение рынка следует поощрять. Но случайные маркетинговые усилия могут привести к возникновению «неправильного» ограничения мощности, которое не позволяет получить наилучший размер прибыли.

Понятие «стратегическое ограничение» может направить нас к такому расширению рынка, которое приведет к превращению конкретного ресурса в ограничение. Удерживая эту цель в голове, на каком рынке должны быть сфокусированы усилия в области маркетинга и продаж? Будете ли вы опираться при планировании на продукте с высоким показателем прохода на единицу стратегического ограничения (T/sCU)?  Если вы на самом деле собираетесь так поступить, то вы определенно собираетесь покончить с другим ограничением , не стратегическим, которое не будет иметь достаточной загрузки, чтобы даже близко подойти к тому, чтобы стать ограничением.

Хорошо ли это – иметь внутреннее стратегическое ограничение?

Не на мой взгляд! Существует действенное логическое обоснование поддержанию резервной мощности, чтобы обеспечить гибкость реагирования на рыночные возможности, предлагая прекрасную надежность существующим клиентам. Я осознаю, что надежность не всегда является решающим конкурентным преимуществом, но, даже в случае, когда это так, она все равно остается необходимым условием. Внутреннее ограничение всегда ставит под угрозу надежность и быстрый отклик.

TOC никогда не игнорировала влияние на долгосрочную перспективу, но, давайте признаем, что максимальное использование ограничения было, главным образом, сфокусировано все-таки на краткосрочной перспективе. Этому есть простое объяснение:

Чем дальше мы заглядываем в будущее, тем выше влияние неопределенности

И потому, любые подходы к долгосрочной перспективе – это объект возможной неудачи. Тем не менее, мы не можем и не должны игнорировать то,  что мы СЕЙЧАС можем сделать для достижения желаемого в будущем процветания.

Фокусировка на краткосрочной перспективе принимает во внимание ресурсы, способности и возможности, которыми мы уже обладаем. Она не рассматривает вопросы создания новой ценности для потенциальных клиентов. Разработка решающего конкурентного преимущества требует времени на синхронизацию, интеграцию различных частей для результативного запуска, который увеличит рыночный спрос. Нам также необходимо создать соответствующую инфраструктуру, ресурсы, способности и ясные процессы, чтобы справиться с этим ростом.

Таким образом, мы легко можем определить два критических потока внутри любой организации:

  1. Существующий поток ценности – генерация прохода в краткосрочной перспективе.
  2. Поток инициатив для увеличения ценности для потенциальных клиентов, выхода на новые рынки и, возможно, лимитирования роста OE и I относительно роста Т. Все вместе, эти инициативы создают актуальную Стратегию организации.

Эти два потока в основном используют разные ресурсы. Существующий поток ценности полностью занять вопросами получения заказов, быстрого отклика и обеспечения хорошего качества. Основные усилия требуются от подразделений Продаж и операционных подразделений[ii].

Поток инициатив совершенно иной. Он включает Маркетинг, как функциональную область занятую поиском новых возможностей, и НИОКР (R&D), который дает новые ответы на потребности различных рынков.  Ключевые крупные инициативы пытаются поднять рыночный спрос или увеличить восприятие рынком предлагаемой ценности. Инициативы по подготовке соответствующей инфраструктуры, такой как приобретение новых способностей, ресурсов или новых процессов, проистекают от эти ключевых инициатив. Другие инициативы создают механизмы контроля для предупреждения развивающихся угроз.

Ресурсами для потока инициатив выступают преимущественно руководители и профессионалы высокого уровня. Достаточно большой бюджет – это еще один необходимый ресурс.

Оба потока являются критически важными для успеха любой организации. Конечно, в организации много других потоков, таких как поток входящих платежей, поток информации и поток человеческих ресурсов. Но два выше указанных потока кажутся мне ключевыми для достижения цели.

Оба потока ограничены, но разными ограничениями!

С середины 90-х у меня сформировался собственный взгляд на ограничение потока: текущий поток почти всегда ограничен рынком, а иногда, еще и нехваткой мощности внутреннего ресурса. Принуждение клиентов к подчинению внутреннему ограничению их поставщиков – это очень вредно для будущего организации.

Однако, поток инициатив всегда ограничен внутренним ресурсом. Идей, которые могут улучшить будущую эффективность[iii], должно быть больше, чем мощности или бюджета или человеческих ресурсов.

Вот так я интерпретирую высказывание Эли Голдратта, что предельным ограничением является внимание менеджмента!

Я сомневаюсь в существовании множества ситуаций, когда внимание менеджмента на самом деле лимитирует существующий поток ценности.   Если внедрена методология TOC и запас незавершенного производства находится в установленных границах, нам не приходится ожидать, что операционные менеджеры будут загружены до такого уровня, чтобы сделать ущерб неизбежным.

Но, когда дело доходит до стремления к обеспечению будущего роста и стабильности, внимание менеджмента становится стратегическим ограничением. Наиболее очевидный способ максимального использования ограничения – это фокусировка на наиболее выгодных идеях.  Тщательное планирование Стратегии, основанное на TOC, предпочтительно – с использованием S&T[iv], — это наилучший способ достижения не только максимального использования ограничения, но также и правильного процесса подчинения этому решению, давая правильные приоритеты для все остальной организации.

Таким, по моему мнению, должно быть применение ТОС для долгосрочной перспективы.

 

[i] В тексте «elevate comstraint» — классическая формулировка четвертого шага из пяти фокусирующих шагов. – прим. переводчика

[ii] В тексте «Operations » — операционные подразделения, не только производство, но и весь логистический комплекс. – прим. переводчика

[iii] В тексте «performance» — прим. переводчика

[iv] S&T – дерево стратегии и тактики, один из мыслительных инструментов ТОС – прим. переводчика


Добавить комментарий