«Буферы мощности – сильно недооцененная стратегическая концепция» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Конец года выдался напряженным и суматошным, а тем временем Эли Шрагенхайм перед Новым годом опубликовал у себя в блоге пару постов.

Подумал-подумал и решил уже не выкладывать переводы «под елочку», потому как все равно утонут в ленте предновогодних событий и поздравлений. Поэтому буду выкладывать их уже в посленовогодние дни.

Первая публикация посвящена концепции буфера мощности, важность которой, на мой взгляд, недооценивают даже специалисты, неплохо знакомые с концепциями ТОС. Что уж говорить о тех, кто живет в обычном «мире затрат». А между тем, без использования этой концепции почти гарантированно будут сложности при внедрении решений «Производство под заказ» и «Производство для наличия», да и CCPM тоже.

Предоставляю вам возможность познакомится с этими подходами в авторском изложении.

Как обычно, ссылка на оригинал публикации.

С наступившим Новым годом,

ваш Дмитрий Егоров

Доступная мощность – это проблема каждой организации или бизнеса. Чтобы создавать ценность любой поставщик нуждается в двух различных сущностях: соответствующих умений[i] для создания ценности и доступной мощности каждого из этих умений, чтобы приемлемым образом реагировать на спрос.

Управлять умениями проще, чем мощностью. Относительно сложная задача – это эффективная синхронизация различных навыков. Например, навыки инженерного проектирования необходимы для разработки нового продукта, а затем, чтобы производить его, нужны производственные умения. Взаимодействие между инженерами и производственниками далеко не тривиально. Подобные навыки синхронизации являются частью более общих требований к управленческим навыкам. Чтобы генерировать проход от новых продуктов требуются дополнительные умения, такие как закупки, продажи и финансы, а также обычно ИТ. Все это должно управляться, чтобы обеспечить интеграцию.

Мощность – более хитрая часть процесса создания ценности. Ответ на вопрос «достаточно ли у нас мощности?» должен учитывать весь спрос, преобразованный в загрузку в сравнении с доступной ограниченной мощностью конкретных ресурсов. Нехватка мощности хотя бы одного ресурса – основная причина задержек в исполнении заказов. Поэтому практический вопрос фокусировки звучит так:

Будет ли качество исполнения заказов достаточно хорошим при данном спросе и ограничениях мощности?

Распространенной трудностью при управлении мощности является тот факт, что в среднем у нас мощности в избытке, но в определенные моменты времени возникает «бутылочное горлышко», приводящее к длительным задержкам в исполнении заказов и, вероятно, превышающим время терпения клиентов.

При таких пиках очень серьезна угроза потери репутации, ведущая к потере будущих продаж. Вопрос:

Можно ли увеличить доступную мощность за очень короткий срок?

Ясно, что, если возможно такое краткосрочное увеличение мощности, оно должно быть относительно дорогим. Дело в том, что, если не заплатить эту цену, то в будущем цена может стать еще больше.

Предположим, что ночной менеджер отеля понимает, что из аэропорта ожидаются два клиента, зарезервировавших номера, а, из-за ошибки, нет доступных стандартных номеров.

Это случай, когда ущерб от нехватки конкретного ресурса очень велик. Вполне очевидно, что проблему должен решать не клиент, а отель, иначе клиенты могут подать на отель в суд, что приведет к более негативным последствиям, нежели просто выплате компенсации.

Как отелю найти номера?

Первое действие – это поселить клиента в лучший номер, если он доступен, например: сьют. Обратите внимание, эти номера не являются частью доступной мощности стандартных номеров, хотя за счет них можно быстро увеличить мощность стандартных номеров. Следующий шаг: найти эквивалентные номера, со схожими характеристиками, в другом отеле.

Колебания рыночного спроса наиболее сложная разновидность неопределенности, к которой должна быть готова организация.  Наиболее распространенный способ справляться с этой неопределенностью – это поддержание запасов. Однако, поддержание запасов в большинстве сред связанных с оказанием услуг, равно как и мастерских, — не практично. Кроме того, запасы защищают только от пиков спроса на конкретные позиции, но от пикового спроса на множество  SKU может защитить только достаточная мощность.

Сколько доступной мощности каждого типа ресурса (предоставляющего специфический навык) поддерживать?

Подержание очень высокого уровня внутренней мощности для покрытия временных пиков загрузки – это спорное бизнес-решение, которое приводит к значительным операционным расходам и давлению на генерацию большого прохода для их покрытия. Однако, способность обеспечить весь спрос является необходимым условием для поддержания стабильности бизнеса в будущем.

Простое решение: выделить два типа мощности: всегда доступная и мощность по требованию. Это требует от меня дать определение обоим:

Доступная мощность: Периодический объем мощности по конкретным навыкам, которая обычно приобретается и оплачивается организацией, вне зависимости от того используется она или нет.

Например, оператор, которому оплачивается 180 часов каждый месяц. Если этот оператор постоянно перерабатывает 20 часов в месяц сверхурочных, то этот объем сверхурочных должен быть включен в доступную мощность, а оплату за эти переработки нужно включить в обычные операционные расходы.

Буфер мощности: Дополнительная мощность, которая в относительно небольшом объеме может быть быстро куплена.

Буферы мощности обычно состоят из сверхурочных, временных работников, фрилансеров, аутсорсинга и использования ресурсов, которые преимущественно используются для других целей, например: использования руководителя магазина в качестве кассира, чтобы уменьшить очереди.

Буферы мощности защищают продажи и репутацию организации от временных пиков. Очевидными издержками использования буферов мощности является относительно высокие издержки их использования.

Буферы мощности следуют планировать заранее и постоянно управлять!  Поиск вариантов в последний момент порождает значительный ущерб в длительной перспективе. Поддержание буферов мощности может приводить к дополнительным затратам. Например, чтобы добавить в цеху специальную смену необходимы временные сотрудники. Нежелательно вызывать временных работников, которым не давали работы несколько месяцев. Таким образом, чтобы обеспечить наличие временных работников в случае срочной необходимости, они должны получать некое минимальный объем работы каждый месяц.

Таким образом, глобальная Стратегия организации должна определить тактику поддержания буферов мощности, чтобы обеспечить хорошую репутацию организации. Стратегический план должен детализировать правила для поддержания доступной мощности и правила для буферов мощности.

НО, даже буфер мощности может быть полностью исчерпан!

Это значительный риск, потому что, когда буфер исчерпан полностью и буферов больше не осталось, то причиняется ущерб, которого никто не ожидал. Буфер мощности должен постоянно отслеживаться с использованием управления буфером.

Внедрение управления буфером означает, что буфер измеряется также, как и обычная мощность. Чаще всего единица измерения мощности – час конкретного ресурса. Таким образом, буфер операторов производственного цеха может составлять 120 часов человеко-часов в неделю. Если в день использовано 60 человеко-часов – это означает 50% проникновение в буфер. Дополнительное потребление 30 человеко-часов означает проникновение в красную зону, что должно сгенерировать предупреждение в краткосрочной перспективе и дать обратную связь для планирования, что буфер может быть недостаточным. Должен быть детальный периодический анализ функционирования буферов мощности как для лучшего понимания какой уровень гибкости организация должна поддерживать, чтобы соответствовать требованиям рынка, так и обеспечивать разумный контроль за операционными расходами.

 

[i] В тексте «capabilities» — возможности, способности, умения. – прим. переводчика

 


Добавить комментарий