«Мы значительно улучшили операционную деятельность – что делать дальше?» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

В своем блоге Эли Шрагенхайм вчера опубликовал пост, посвященный вопросу, что делать после того, как мы достигли улучшений в операционной деятельности.

Он связан с темой вэбинара, который Эли проведет в субботу 9-го сентября. Поскольку это уже завтра, то я очень торопился его перевести и опубликовать, поэтому возможны опечатки и неточности, но желающие и могущие понять изложение на английском языке могут еще успеть зарегистрироваться на этот вэбинар.

Переводя этот пост, я обратил внимание, что одну из предлагаемых обязательных способностей, мы уже заложили в бета-версию программного продукта для планирования и управления производством в смешанной среде, который мы разрабатывали полтора года. При этом мы исходили только из общего понимания решений ТОС и практики их внедрения в различных производственных средах. Это не может не радовать :)

Поспешите с регистрацией на вэбинар, кто понимает английский. Остальным сочувствую.

Читайте, комментируйте, думайте и не принимайте ничего на веру.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Ключевые решения ТОС, по прежнему, фокусируются на Потоке ценности для рынка. Пять фокусирующих шагов, Барабан-Буфер-Канат, CCPM и управление запасами – все нацелены на достижение превосходного выполнения своих обязательств перед клиентами[i].

Возникает следующий очевидный вопрос:

Как  улучшения операционной деятельности превратить в капитал достижения значительно больших продаж?

Я не собираюсь в этой публикации сосредотачиваться на том, как вы доносите до ваших клиентов всю дополнительную ценность улучшений в операционной деятельности. Это точно нетривиальная задача. Но, прежде чем эта задача станет критически важной, необходимо определить:

Каково новое предложение рынку?

Например, если текущий стандарт выполнения заказов клиентов[ii] шесть недель, а теперь производство может выполнить их за три недели, то должно ли предложение рынку звучать так: «Мы надежно выполняем заказы за три недели»? И если – да, должна ли цена остаться прежней?

Способность действительно улучшить поток обеспечивается постановкой по сомнение синдрома экономичности[iii] и фокусированием системы на ограничении, за счет его максимального использования и подчинения всей организации его максимальному использованию.

Однако, критическим фактором, который может блокировать поток, может является временная или постоянная нехватка мощности. Просто, чтобы быть правильно понятым, нехватка мощности не обязательно означает наличие настоящего «бутылочного горлышка», когда загрузка выше, чем доступная мощность. Хватит недостаточной защитной мощности, чтобы временные пики загрузки вызывали задержки в потоке.  Чем меньше доступная защитная мощность, тем более возможны длительные непредвиденные задержки.

Это не должно нас беспокоить, если спрос остается на прежнем уровне. До тех пор, пока не меняется предложение рынку, не существует причин для того, чтобы пришли новые клиенты. Поскольку улучшения операционной деятельности, основанные на ТОС, выявили значительный объем избыточной мощности, то есть гарантия наличия достаточной защитной мощности.

Но что произойдет, когда организация выйдет на рынок с новым предложением?

В идеальном детерминистском мире предложение рынку может содержать как дополнительную ценность, вроде более короткого и гарантированного времени отклика, так и более высокие цены, дающие при том же объеме спроса больший объем прохода без дополнительных операционных расходов.

Мир, к сожалению, не таков. Когда вы предлагаете больше ценности за большие деньги, то в результате спрос может оказаться значительно меньше или значительно больше. Ситуацию относительно легко контролировать, если на рынке принято динамическое ценообразование, вроде того, которое является современной нормой в бизнесе  авиаперевозок. Тогда простой метод проб и ошибок безопасно даст нам превосходные финансовые результаты. Однако, динамическое ценообразование далеко не норма в большинстве других областей бизнеса, и я полагаю, что даже в бизнесе авиаперевозок пришло время заново рассмотреть все последствия динамического ценообразования.

Как насчет того, чтобы предложить более короткое и надежное исполнение заказов[iv], запросив, по крайней мере – в начале, более высокую цену? Это может неплохо сработать, если потребители получат большую выгоду от быстрого, но надежного выполнения заказов.

Проблема в том, что это может быть моментом, очень хорошо указывающим на угрозу для выживания организации. Если спрос будет очень велик, то у нас может не оказаться возможности выполнить заказ в соответствии с новыми обязательствами. Это может быть катастрофой для будущего организации.

Как быть в ситуации, когда у нас есть прекрасная возможность получить большую долю рынка, но мы не можем справиться со слишком высоким спросом?

Вообще говоря, есть два направления решения:

  1. Быть очень осторожным, не торопиться вносить изменения в предложения. Это значит, что новое предложение должно быть лишь частью того, что может быть сегодня предложено существующему рынку. А затем продолжить улучшать предложение путем небольших изменений.
  2. Подготовиться к наилучшему из возможных сценариев. Это требует двух дополнительных способностей:
    1. Иметь механизм управления, который проверяет входящий спрос, быстро превращает его в требования к мощности и проверяет остается ли достаточно защитной мощности.
    2. Иметь средства быстрого добавления относительно небольших объемов мощности, даже при затратах значительно выше, чем на обычную доступную мощность. В более ранних публикациях я называл эти средства «буфер мощности».

Мое общее наблюдение состоит в том, что большинство организаций выбирают кажущийся более безопасным путь, но они платят за это меньшим влиянием их улучшенных предложений. Вопрос в том, что второе направление может быть таким же безопасным как и первое, но для этого нужно обладать двумя требуемыми сопособностями.

Требуемый механизм управления, фокусирующийся на потоке входящего спроса, основывается на двух различных механизмах, которые дополняют друг друга: Управление Буфером и Планируемая Загрузка.

Управление буфером основано на идее, что если вы включили в свой процесс планирования буферы, то вы получаете ценную информацию при мониторинге текущего потребления буферов. Большое преимущество в том, что управление буфером рассматривает только состояние запланированного буфера, оно не опирается на какие-либо иные данные, которые могут быть неточными.

Читателей, которые не знакомы с концепцией Планируемой Загрузки, я приглашаю прочитать пост « Важная информация, лежащая в основе метода Планируемой загрузки »

Демонстрация этой дилеммы и двух способов ее разрешения будет в моем вэбинаре для TOCICO. Для членов TOCICO участие в вэбинаре бесплатно, он состоится в субботу 9-го сентября 2017, и повторится в воскресенье 10-го сентября 2017. Запись вэбинара будет выложена вместе с записями осенней серии вэбинаров на сайте TOCICO, и будет в любой момент доступна для бесплатного просмотра членами TOCICO.

Детали по ссылке: https://tocico.site-ym.com/events/

[i] В тексте «superior delivery performance to the clients» — прим. переводчика

[ii] В тексте «customer-lead-time» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficiency syndrome» — прим. переводчика

[iv] В тексте «delivery» — прим. переводчика


Добавить комментарий