«Мой взгляд на правильную фокусировку в кейсе HighX» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

Эта публикация для тех, кто задумался над предыдущей публикацией и попытался поискать ответы. А значит не совсем новичок в Теории ограничений.

Эли опубликовал свое видение для вымышленного кейса, который он выкладывал для обсуждения.

Я тоже поучаствовал в дискуссии и комментариях и могу сказать, что по многим позициям я с ним совпал, что не может не радовать.

Предлагаю вашему вниманию разбор с позиции Эли Шрагенхайма.

Как обычно, ссылка на оригинал.

Ваш Дмитрий Егоров.

Это пост продолжает кейс и комментарии к предыдущему посту. Для начала прочитайте предыдущий пост.

Вымышленный кейс вызвал несколько очень интересных комментариев. Здесь я представляю только свой собственный анализ. Я предлагаю читателям прочитать весь обмен комментариями, составить собственное мнение относительно кейса и, затем, постараться обобщить уроки, которые должны помочь в более общих случаях дилемм, на которых следует фокусироваться.

Обычно консультанты ТОС требуют, чтобы ТОС проект, особенно проект по Стратегии и Тактике (S&T) получал безусловно преимущество перед другим проектами, выполняемых в то же время. Обоснование – это как предположение, что проект ТОС окажет значительно большее влияние на будущее организации, так и то, что для проекта по Стратегии и Тактике очень значим уровень внимания менеджмента, так как он основывается на изменении парадигмы.

Действенность решающего конкурентного преимущества (DCE), основанного на надежности плюс возможности быстрого отклика, зависит от уже существующей «боли» рынка. Также она зависит от того, будет ли ценность от устранения этой боли сегодня признана рынком, и того, сможет ли HighX, направляемая ТОС экспертом, быстро достичь быстрого изменения осведомленности клиентов. Поэтому такое решающее конкурентное преимущество может быть очень эффективным, но в других случаях эффективность будет ниже.

Есть еще один относящийся к этой ситуации переменная, которая влияет на ожидания от предлагаемого конкурентного преимущества: уровень того, как оцениваются рынком другие параметры, влияющие на удовлетворенность клиента. По определению, решающее конкурентное преимущество – это удовлетворение потребности способом, который не может повторить ни один из конкурентов, существует еще одно необходимое условие, что все остальные характеристики продукции компании и ее деятельности соответствуют требованиям конкуренции.

Поэтому необходимо перепроверить семь проектов, которые добавляют новые характеристики к существующим продуктам. Могут ли эти проекты подождать?  Ответ зависит от конкурентной позиции относительно этих характеристик, исходя из предположения, что эти характеристики действительно нужны.

Предположим, что три или четыре из этих проектов критически важны для сохранения позиции HighX на этих рынках. Захотим ли мы отложить их до момента запуска нового решающего конкурентного преимущества? Информация о том, что HighX радикально улучшает своевременность выполнения заказов и скорость отклика, но, в то же самое время, очень медленно внедряет необходимые новые характеристики, которые конкуренты уже предлагают – большая проблема!

Критически важный вопрос:

Хватит ли внимания менеджмента HighX для фокусировке как на проекте ТОС, так и на трех или четырех действительно критически важных проектах разработки новых характеристик?

Внимание менеджмента очень неточный термин. Кто эти менеджеры, которые должны посвятить значительный объем мощности своего внимания проекту ТОС?

Должны ли эти менеджеры также посвятить значительный объем своего внимания разработке этих характеристик?

Процесс S&T на самом начале требует от четырех до восьми дней, которые полностью посвящены пониманию целостной концепции, связанных с нею изменения парадигмы,  соглашения по плану действий, разработку необходимых действий и внимания, которое потребуется от каждой функции во время выполнения. Эта начальная фаза процесса создает давление на внимание и чувство ответственности всех участников, но ограниченная продолжительность, которая не должна сильна повредить текущим выполняемым проектам.

Одним из возможных результатов построения дерева Стратегии и Тактики и создания детального плана, может быть «заморозка» трех или четырех проектов разработки, которые не являются обязательными для сохранения имиджа HighX. Однако, по-прежнему, три или четыре проекта, критически важных для поддержания имиджа HighX, все равно останутся срочными.

Чтобы проанализировать необходимую нагрузку на внимание менеджмента, мы должны отметь, что после того, как достигнут консенсус по вопросу применение S&T, основное бремя внимания ляжет на плечи руководителей производства. Они сталкиваются с новыми парадигмами «перекрытия запуска» заказов в производство и следования приоритетов управления буфером.

Это те же самые менеджеры, которые должны уделять большое внимание проектам по разработкам новых характеристик?

На них определенно влияют требования по производству прототипов и участию в некоторых совещаниях, чтобы представить производственные препятствия. Когда разработка будет завершена, им необходимо внести изменения в регулярные производственные процедуры. Это относительно рутинная работа, которая не должна сильно давить на руководителей производства.

Первый вывод: сосредоточить HighX на проекте S&T ТОС и, одновременно, на нескольких ключевых проектах R&D по разрабтке новых характеристик, в то время как другие проекты R&D должны быть заморожены до тех пор, пока завершение такого проекта не позволит «разморозить» другие проекты.

А что с двумя более крупными проектами, которые направлены на поиск новых рыночным сегментам?

Здесь мы видим значительно более серьезную нагрузку на управление Маркетингом и Продажами. После завершения создания процедур, политик и показателей ТОС в Производстве процесс S&T столкнется с серьезным вызовом разработки новой предложения ценности для рынка! Проект также будет связан с обучением отдела продаж, чтобы они были способны продавать такое предложение ценности на рынке.

Как руководителям Маркетинга и Продаж справиться с этими изменениями, да еще и одновременно подготовить два больших проекта по выходу на новые сегменты рынка? Именно здесь нагрузка на соответствующих руководителей может оказаться слишком высокой. Представляется невозможным справиться с двумя, и уж совершенно точно – с тремя, настолько критически важными задачами одновременно.

Другим результатом внедрения DCE может быть возможное сильное увеличение загрузки обычных производственных мощностей. В дереве S&T после раздела «Капитализировать» начинается раздел «Поддерживать» — подготовка к значительному увеличению спроса, чтобы поддерживать неизменным новый уровень исполнения заказов. Ясно, что успех в выходе на новый сегмент рынка может дать больше спроса. Кажется неразумным, одновременно предпринимать различные усилия по существенному увеличению спроса одновременно!

Вывод  эти два больших проекта должны быть заморожены, по крайней мере, до тех пор, пока не будет полностью внедрен раздел «Капитализировать». И тогда может быть рассмотрено продолжение, одновременно убедившись, что более высокий уровень спроса, не нанесет ущерба качеству выполнения заказов, которое к тому моменту станет ключевой частью имиджа HighX.

 


Добавить комментарий