Пока мы были в новогоднем загуле Эли Шрагенхайм опубликовал новую запись в своем блоге.
Поскольку я занимаюсь не только консалтингом, но и автоматизацией предлагаемых решений, то заголовок не мог меня не зацепить.
Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Эли, к которому у меня сложное отношение. С одной стороны, поднята очень важная тема, с другой, ощущение, что она осталась нераскрытой.
В общем, судить вам.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
P.S.: Переводил на бегу, так что обидные «очепятки» и не очень гладкие выражения очень могут быть. Ежели подскажете и покажете — не обижусь :)
Эли Голдратт определил внимание менеджмента, как предельное ограничение организации. Тем не менее, иногда возникают другие ограничения. Давайте проанализируем возникновение ИТ, как универсального узкого места в отношении усилий по улучшению во многих организациях и корпорациях.
Сверхбыстрая разработка ИТ решений, включая облачные сервисы, Биг Дата, искусственный интеллект, Индустрия 4.0, мобильные приложения, электронная коммерция, кибернетическая защита и обычное программное обеспечение, создает почти во всех средних и больших организациях проблемную ситуацию: департамент ИТ становится бутылочным горлышком. Смыл бутылочного горлышка прост: это неспособность выполнять всю требуемую работу.
Работа с реальным бутылочным горлышком – это критически важная стратегическая проблема, потому что она заставляет топ-менеджмент принимать решение от какого хорошего бизнеса придется отказаться. Здесь проблема не в самой технологии, это тяжелая управленческая обязанность решить, какую новую технологию применять (на самом деле – любое многообещающее изменение) и с какой скоростью. К тому же люди, занимающиеся технологиями, не облегчают топ-менеджменту принятие правильных решений. Технологическая точка зрения сильно отличается от цели организации.
Хотя продукты и услуги организации могут не иметь ничего общего с ИТ, поток материалов, продуктов и услуг, а также средства более эффективного маркетинга и продаж, все больше и больше зависят от ИТ технологий. Большинство новых технологий сильно опираются на ИТ, и адаптация к потоку возникающих возможностей ИТ становится все более и более трудной. На самом деле, по мере того, как использование ИТ становится все больше и все более сложным, управление всей активностью в области ИТ может стать хаотичным. Необходимы новые управленческие способности, чтобы удерживать под контролем огромный набор функций, поступающих из разных источников.
Просто в качестве иллюстрации проблемы: банковская система генерирует огромное количество ИТ запросов от все улучшающихся мобильных приложений для улучшения международных и мульти-валютных транзакций, которые должны соответствовать различным локальным правилам. Появление криптовалют добавляет вызовов, которым должны соответствовать новые инструменты ИТ. Естественно у банков есть бесконечное количество инициатив в области искусственного интеллекта и, конечно, они нуждаются в постоянном улучшении киберзащиты. Другие секторы бизнеса, такие как ритейл, также сталкиваются с новыми угрозами, которые требуют новых ИТ инструментов, чтобы предоставлять своим потребителям новые услуги. Вся отрасль производства сталкивается с Индустрией 4.0, новыми цифровым управлением и связью.
«Поток ценности» определяется как существующий способ, с помощью которого организация предоставляет ценность своим клиентам. Это совершенно точно критически важный поток для каждой организации. Тем не менее, каждая организация должна также поддерживать другой критически важный поток: «Поток инициатив», направленный на улучшение потока ценности в будущем. Поток инициатив состоит из всех усилий, которые инвестируются в расширение рыночного спроса, разработку новых продуктов/услуг или поиск лучших способов адаптации Потока ценности к тенденциям рынка, например: более быстрое время отклика. Каждый из этих потоков имеет свое собственное ограничение.
Способы увеличения рынка или хотя бы сохранения существующего спроса, сильно опираются на продвинутые функции ИТ. Блокировка со стороны бутылочного горлышка вызывает значительный ущерб, например: какие инициативы находятся в стадии разработки, и какие приоритеты они должны иметь в конкуренции за ресурсы. Путаница и внутренняя конкуренция за ИТ ресурсы приводит к многозадачности и частой смене приоритетов, что, в свою очередь, приводит к значительным потерям мощности ИТ, создавая негативный цикл обратной связи. Учитывая тот факт, что по настоящему качественные ИТ специалисты в дефиците, то конкуренция за них растет, и ИТ как узкое место не будет устранено в ближайшем будущем.
ИТ в качестве узкого места создает лишь небольшие проблемы для существующего Потока ценности, потому что поток продолжает функционировать используя более старые инструменты ИТ и обычно обладает адекватной мощностью ключевых ресурсов. Тем не менее, для сотрудников, также как и для ключевых клиентов и поставщиков, очевидны недостатки существующей ИТ системы. Это порождает значительную напряженность как внутри организации, так и между организацией и ее клиентами и поставщиками. Слухи и факты о конкуренции, которая происходит на новой технологической платформе, добавляет постоянное давление и департаменту ИТ необходимо реагировать на все запросы в области информационных технологий. Большая проблема ИТ подразделений в том, что они должны одновременно планировать и внедрять новые инструменты, обновлять существующие инструменты, а также поддерживать обычные сервисы. Конфликт между срочным и важным особенно заметен во всех ИТ подразделениях.
Реальная острая проблема ИТ в качестве узкого места на пути роста состоит в том, что ситуация выглядит как временная, но не является таковой. В любой момент времени, поток новых инициатив, основывающихся на ИТ выглядит, как будто потребуется определенное время, может быть несколько лет, чтоб внедрить, но потом давление на Поток инициатив снизится. Это просто не верно. Целая область искусственного интеллекта еще только начинает проникать в реальное использование в крупных организациях, и этот поток будет совершенно точное продолжаться и даже ускоряться. Одновременно с этим будет все больше и больше увеличиваться потребность в улучшении в области кибербезопасности. Таким образом, состояние, когда необходимо иметь дело с потоком новых значимых, ориентированных на ИТ технологий будет продолжаться.
Есть два параллельных направления усилий, которые необходимы, чтобы сохранить контроль над ИТ в условиях, когда мы постоянно сталкиваемся со срочными запросами, одновременно справляясь с потоком новых технологий, которые кажутся подходящими.
- Значительно улучшение потока «незавершенного производства» (НЗП/WIP) в ИТ.
- Первое ключевое открытие состоит в том, чтобы поддерживать определенный минимум задач в работе и перекрывать запуск дополнительных задач, основываясь на темпе выполнения уже начатых задач. Это само по себе сократит многозадачность и улучшит фокусировку и концентрацию человеческих ресурсов на работе над обращением или задачей проекта, которая уже в работе.
- Внедрение единой системы приоритетов, чтобы сообщать о том, что конкретный проект или специальная задача, застряли. Методология ТОС для установления приоритетов в процессе выполнения называется Управление буфером.
- Определить ресурс, который является внутренним ограничением для ИТ, и затем найти способ максимального использования его работы, и подчинить все остальное этому способу.
- Тщательно отбирать и приоритезировать все запросы в области ИТ. На практике это означает создание организационной структуры и процессов для оценки потенциальной ценности каждого запроса. Этот процесс – сверхчувствительный, и им должен управлять руководитель, занимающийся реальным управлением, а не ИТ специалист, потому что иначе ценность будет оцениваться с точки зрения ИТ. Такая оценка должна также включать грубую оценку требуемой мощности для обработки этого запроса и времени, необходимого для его выполнения. Это порождает процесс определения наиболее эффективного портфеля проектов и задач. В ТОС для этого разработаны «Шесть вопросов к новой технологии» и другие мыслительные инструменты для поддержки оценки ценности. Этот процесс будет устанавливать требуемый поток обращений к ИТ подразделению, обеспечивая уверенность что каждое требование действительно необходимо выполнить за конкретный отрезок времени, и таким образом поможет определить уровень способностей и мощности, которые должно поддерживать ИТ подразделение.
Ключевой аргумент состоит в том, что улучшение потока НЗП в ИТ подразделении может решить проблему на какое-то время, но без установления управленческих приоритетов для входящих обращений, проблема вернется в ближайшем будущем.
Следующим шагом является внедрение новых ИТ инструментов в существующий Поток ценности для создания дополнительной ценности. Внедрение может потребовать наличия переходного периода (Transition Period). Привыкание к использованию новых инструментов требует времени. В течение этого периода совершаются ошибки, и все менеджеры должны быть готовы к поступлению сигналов о возникающих проблемах и реагировать на них как можно быстрее. Потребность во внимании менеджмента по всей иерархии максимально во время переходного периода.
Должно ли ИТ быть стратегическим ограничением для Потока инициатив?
Естественным ограничением для роста является внимание менеджмента, потому что добавление большего количества менеджеров может создать значительные препятствия для коммуникации и снижает производительность. Увеличение пропускной способности внимания менеджмента требует, прежде всего, научиться фокусироваться на том, что является самым важным. Это то же самое, что требуется и для максимального использования ограниченной мощности ИТ ресурсов. Это означает внедрение процесса сортировки всех идей, включая частично разработанные инициативы, в соответствии с системными оценками их ценности, требуемой мощности соответствующих критических ресурсов и ожидаемого времени их завершения. Такой процесс является окончательным решением как для внимания менеджмента, так и для ИТ. Второй вывод состоит в том, что требуемая мощность всех прочих ресурсов, включая ИТ, должна абсолютно обязательно включать в себя необходимую защитную мощность, которая должна соответствовать способности топ-менеджмента управлять наиболее эффективным портфелем инициатив по улучшению.