«Поведенческие предубеждения и их влияние на управление организациями» Перевод материалов блога Эли Шрагенхайма

На прошлой неделе в своем блоге Эли Шрагенхайм опубликовал пост, посвященный учету нерациональных мотивов поведения при внедрении изменений в организацию.

Надо отметить, что работа с иррациональным поведением — не сильная сторона Теории ограничений. Такое мое утверждение даже было источником серьезных моих разногласий с некоторыми ТОС практиками в рамках Ассоциации практиков.

Но поиски подходов и инструментов в ТОС сообществе продолжаются.

И вот,  Эли в соавторстве с Алехандро Сепедесом (транслитерация моя, я вообще не разу не слышал, как звучит его имя в оригинале — ДЕ) попытались совместно подумать на эту тему.

Что получилось, я имею честь представить вам на русском языке.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Дмитрий Егоров.

Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim) и Алехандро Сепедес (Alejandro Céspedes) (Simple Solutions)

Текст на картинке: Будь нерациональным

Большинство из нас, особенно практиков ТОС, считают, что, благодаря причинно-следственному мышлению, мы хорошо умеем принимать решения. Однако, поведенческая экономика, особенно исследования двух лауреатов нобелевской премии, профессоров Даниеля Канемана (Daniel Kahneman) и Ричарда Тайлера (Richard Thaler), убедительно показали несколько общих тенденций, которые побуждают большинство людей принимать решения, которые выглядят ошибочными с точки зрения логики. Психология, лежащая в основе того, как люди принимают решения, крайне важна для ТОС, потому что организации управляются людьми, теми же самыми людьми, которых ТОС изо всех сил пытается убедить изменить свой процесс принятия решений. ТОС обычно рассматривает причинно-следственные взаимосвязи, считая их основанными на логике рациональности.  Но причинно-следственные связи также могут учитывать иррациональные причины, вроде особенно негативной реакции на понятие «убытки/потери», даже, если это не является убытками, а также предсказывать результат такой негативной реакции.

Говоря в общем, ТОС следует искать ответы на три ключевых вопроса, касающихся таких [поведенческих] предубеждений:

  1. Можем ли мы использовать логику причинно-следственных связей, чтобы зафиксировать и объяснить предубеждения? Если «да», то можем ли мы исключить или значительно уменьшить эти предубеждения?
  2. Будет ли влияние этих предубеждений на принятия решений в организации таким же, как и на решения индивида?Можем ли мы улучшить принятие решений в организации, разобравшись с причиной этих предубеждений?
  3. Если цифрыненадежны, как это обычно бывает в случаях корпораций, то на что менеджеры опираются при принятии решений?

 

Понимание неприятия убытков/потерь

Само по себе неприятие потерь не является предубеждением. Это разумный способ избежать неприятностей. Но, как было показано в экспериментах, оно часто бывает противоречивым, что на практике означает, что люди часто подвержены влиянию параметров, которые не относятся к рассматриваемой ситуации и не должны оказывать никакого влияния. Чтобы показать эту противоречивость, мы используем два эксперимента, представленные в книге «Мышление. Быстрое и Медленное» проф. Канемана.

В одном эксперименте людям сказали, что им дали по $1,000, и они должны выбрать между возможностью с вероятностью 50% выиграть дополнительные $1,000 или гарантировано получить $500.

Неудивительно, что подавляющее большинство людей неприемлют риск и выбрали возможность получить $500.

Интересно то что, когда людям сказали, что им дадут $2,000, и они должны выбрать между вариантами с вероятностью в 50% потерять $1,000 или гарантировано потерять $500, то многие люди неожиданно стали любителями риска и выбрали азартную ставку.

С точки зрения, конечного финансового благосостояния оба варианта были идентичными. В обоих случаях выбор был между получением $1,500 и принятием ставки, с равными шансами получить $1,000 или $2,000. Эти два варианта отличаются только оформлением выбора. В первом случае, выбор сформулирован между гарантированным приобретением и приобретением, связанным с принятием риска, чтобы получить больше. Во втором случае, дилемма оформлена как выбор между гарантированной потерей и возможностью потенциально потерять (или не потерять) больше. Тот факт, что многие люди принимают разные решения в приведенных случаях, показывает, что предубеждение основывается на восприятии «потерять» против «получить меньше». Это показывает, как решающее влияние оказывают выбранные слова.

Эти два эксперимента демонстрируют две важных находки. Первая, это то что «потери» воспринимаются большими, нежели «приобретения», а вторая, это то, что люди становятся склонными к риску, если все доступные варианты выбора — плохие. Это также объясняет, почему большинство выбирает меньшее между сделать ставку с вероятностью в 50% потерять $100 против той же вероятности выиграть $150, хотя в среднем результат – положительный. Если ставка будет иметь вероятность в 50% выиграть $200, то будет достигнут баланс между склонностью и избеганием риска. Это означает, что «потери» примерно в два раза имеют больший вес, чем «выигрыш», с точки зрения общей оценки их ценности.

Следует ли нам удивляться этому, кажущемуся нерациональным, поведению?

Потеря имеющихся $100 может поставить под угрозу краткосрочные планы человека, в то время как, ценность дополнительных $150 менее ясна. Поэтому, хотя большинству людей понятно, что в целом это хорошая ставка, они сопротивляются, основываясь на признании большего негативного влияния потерь.

Потеря всего, что у нас есть – это огромная угроза. Поэтому каждый человек устанавливает для себя способ выживания, который не должен ни в коем случае быть нарушен. Поскольку способность большинства людей управлять потерями и доходами ограничена, инстинкты выживания приводят к негативной реакции на любые потенциальные потери, делая их более важными, чем равные им доходы. Поэтому, принимая во внимание наши ограниченные способность точно контролировать наше состояние, мы разрабатываем простые и быстрые правила для принятия безопасных решений. Это простое правило может быть «не играй в азартные игры!» или «не думай об азартных играх, пока вы те уверен, что выиграешь значительно больше». Эти эвристические правила несомненно полезны в большинстве ситуаций, но могут дорого обойтись в других случаях.

Хотя неприятие риска кажется достаточно рациональным, предубеждения, связанные с его обрамлением, — это элемент иррациональности, но причина, лежащая в его основе, вполне ясна и может быть обозначена как обычная причинно-следственная связь.

Дальше мы предполагаем, что «обрамление» — это предубеждение, и что человек, достаточно хорошо знающий теорию вероятности, чаще всего способен сопротивляться предубеждению и предложить последовательные решения, особенно для значимых решений.

Верно ли это в отношении решений, принимаемых от лица организации?

Предположим, что вы руководитель регионального отдела продаж в крупной компании и должны принять решение запускать новый продукт или нет. Статистика на исторических данных показывает, что с вероятность пятьдесят на пятьдесят принесет прибыль  в $2 миллиона долларов или убыток в миллион долларов производство остановится в конце года.

Что вы будете делать?

Наш опыт показывает, что большинство рациональных менеджеров откажутся рисковать. Для менеджеров естественно избегать риска в отношении результатов, которые напрямую связаны с их деятельностью. Фактически, каждое решение от лица организации проходит две различные оценки: первая, что хорошо для организации, и второе, что будет хорошо для лица, принимающего решение.

Обычно в большинстве организаций «успех» приводит к скромному вознаграждению, тогда как «неудача» приводит к значительным негативным последствиям для менеджера. Более того, из-за ретроспективных предубеждений, решения оцениваются не по качеству процесса принятия решения и доступной на тот момент информации, а по его результатам. Неудивительно, что в корпорациях неприятие риска усиливается!

Ранее мы упоминали, что обучение основам теории вероятности и признание различных предубеждений должно уменьшить их влияние. Но, к сожалению, факт состоит в том, что в большинстве случаев лица, принимающие решение, сталкиваются с неопределенными результатами, вероятность которых неизвестна. Случай с запуском нового продукта – как раз такой. Статистическая оценка вероятности пятьдесят на пятьдесят очень широкая, и лицо, принимающее решение, не может предположить, каковы реальные шансы. Эта нечетка природа оценок делает людей еще более склонными к избеганию риска, потому что риск может оказаться больше, чем его формальная оценка. С другой стороны, от менеджеров ожидают принятия решений, поэтому иногда их подталкивают к принятию рисковых решений, чтобы демонстрировать активность, которую от них ожидают.

Теперь предположим, что вы Вице-президент по продажам, и вы должны принять решение, запускать или неть 20 различных новых продуктов в 20-ти различных регионах. Статистка для всех продуктов схожа с той, что была представлена выше (вероятность 50% заработать $2 миллиона долларов и 50%  потерять $1 миллион долларов). Предположим, что компания достаточно велика, чтобы преодолеть провалы по нескольким продуктам без угрозы для ее платежеспособности.

Вы будете запускать их все?

Если предположить, что успех или неудача каждого из продуктов не зависит от других продуктов, то простая статистическая модель предскажет, в среднем, общий объем прибыли в $10 миллионов долларов. Однако, так как топ-менеджмент скорее всего будет оценивать каждое решение независимо, то будет действовать другое предубеждение, известное как суженный подход, вице-президент постарается минимизировать число неудач. Она может решить запустить только 8 продуктов, основывая свой выбор на самой лучшей своей интуиции, несмотря на то, что она не знает какова реальность. Ирония в том, что в  случае запуска 8 продуктов вместо 20 общий риск для компании выше из-за эффекта агрегирования.

Есть много хорошо известных примеров компаний, которые решили играть безопасно и дорого за это заплатили. Немедленно вспоминаются  Kodak, Blockbuster, Nokia и Atari. Поэтому, если организации хотят, чтобы менеджеры принимали более «разумные» риски, им необходимо создать среду, которая бы не наказывала менеджеров за результаты их индивидуальных решений, даже если результаты оказались негативными. Это не означает, что организации не должны контролировать своих людей, принимающих решений, поэтому они воспринимают потенциальные потери серьезно. Иначе, менеджеры могут принимать огромные риски, так как это не их деньги. Это означает понимание того, как должны приниматься значимые решения в условиях неопределенности, и внедрение процедур для принятия таких решений, включая документирование исходных посылок и ожиданий, для сценариев как разумно «наихудшего случаев», так и для «самого лучшего случая», которые позже позволят дать более объективную оценку принятого решения.

Это балансирующее действие в отношении принятия рисков определенно является вызовом [для организации], но организациям следует осознать, что чрезмерное неприятие риска защищает существующий статус-кво, который, на самом деле, может быть значительно более рискованным.

Испанскую версию этой статьи можно найти по ссылке: www.simplesolutions.com.co/blog

 


Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.